Det offentlige etos og omdømmebygging Presentasjon ved Parats

Det offentlige etos og omdømmebygging Presentasjon ved Parats konferanse for tillitsvalgte i staten 26. 8 Haldor Byrkjeflot, ISS (OLA), Ui. O

Dagens meny • Offentlig etos og omdømmetrenden – Er det noe forskjell på ledelse, verdier og motivasjon i offentlig og privat sektor? – Omdømmetrenden, på hvilken måte ”treffer” den offentlig sektor, bidrar den til å utviske eller forsterke forskjeller i fht privat organisering

«Bare det som er uten historie, kan defineres, » Friedrich Nietsche • Omdømmehåndtering: “…bevisst, planmessig presentasjon av en organisasjon ovenfor relevante aktørgrupper … med sikte på å styrke disses oppfatninger av og tillit til organisasjonen” (Røvik, 2009: 196). • Offentlig etos: Knyttes til byråkratiet. Fra den kinesiske ridderstaten til den weberianske embedsmannsstaten

Max Weber Imot dette står utviklingen av. . et spesialisert , høyt kvalifisert skikt av åndsarbeidere med langvarig teoretisk utdannelse og en i integritetens interesse høyt utviklet standsære – uten denne standsære ville den frykteligste korrupsjon og laveste forsumpning bli vår skjebne (Weber 1919/1971: 13)

Offentlige virksomheter • Har folkevalgt ledelse • Ikke primært lønnsomhet eller markedskonkurranse • Multifunksjonelle oppgaver, ofte vanskelig å avgrense problemet og måle resultat • Offentlighetsprinsippet og lovbestemte krav til prosess og ansvar • Saklighetsnorm; være nøytral og avveie mellom hensyn • “Sine ira et studio”, upartiskhet • Offentlig etos?

Noen resultater fra empiriske undersøkelser • A) Ofte mer komplekse og mindre entydige problemer (wicked issues) betyr at resultatmål er vanskeligere å avklare og styre etter. Målstyring er mulig men spørsmålet er om det er like hensiktsmessig som på mange områder i privat sektor • B) Offentlig ansatte føler en svakere forpliktelse overfor organisasjonen (”organizational commitment”) enn ansatte i privat virksomhet. Og svakere forpliktelse i Norge enn mange andre land • C) Mindre frihetsgrad i offentlig sektor, spesielt med hensyn til personalfunksjonen

COCOPS Figure 52: Organizational commitment (aggregate mean of 5 items per country, 1=low organizational commitment, 7=high organizational commitment)

Flere resultater Men: • D) Innovasjon er blitt en av de viktigste verdiene i offentlig sektor (Danmark) og de ansatte i offentlig sektor er ikke mindre endringsorienterte • E) forskjellene ser ikke ut til å bli mindre, (men kan jo være snakk om bølgebevegelser) • F) Offentlig ansatte og ledere legger mindre vekt på egen økonomisk belønning enn privat ansatte og ledere, og de er mer opptatt av å tjene brede samfunnsinteresser (offentlig etos)

Det offentlige etos: empiri • ”Norske data for perioden 1989 -2005 tyder ikke på idealisme i forfall. Dagens offentlig ansatte vektlegger å hjelpe andre og utvikle samfunnet like sterkt i dag som på slutten av 1980 -tallet. Det er blant private ansatte vi finner svekket samfunnsorientering” (Sørensen 2007)

Offentlig etos på papiret • KDJ: Faglig uavhengighet, nøytralitet og lojalitet • Stortingsmelding 19 (2007): Demokrati, rettstrygghet, faglig integritet, effektivitet • Vårt system er blandet styringsform, dvs verdiene står I et spenningsforhold til hverandre, (KDJ: effektivitetsverdi bare relevant på områder enighet)

1995 1975 FRA OFFENTLIG TIL PRIVAT ? Offentlig administrasjon NPM “Management” Post-NPM tendens siden 1995?

Forskjell på offentlig administrasjon og offentlig Ledelse • • • OFFENTLIG ADMINISTRASJON Regeladministrasjon Stabilitet Monolittisk byråkrati Input-orientert Underdanig ift politisk nivå Lojal embedsmann/rådgiver Rutinepreget høring av fast gruppe av interesseorganisationer ”Hvordan løses en gitt fastlagt oppgave på en rettslig korrekt måte? ” • • • OFFENTLIG LEDELSE Innovasjon Forandring Partnerskap Output-orientert Initiativrikt ift politisk nivå Proaktiv leder Strategisk inkludering/eksludering av skiftende relevante offentlige og private aktører i prosessen ”Hvordan skapes nye resultater på en utradisjonell måte uten å bryte med regler? ”

Apropos offentlig administrasjon • Tradisjonell offentlig ledelse kan vise seg bedre egnet til å håndtere dagens store samhandlingsrelaterte reformer enn det den nye ledelsesformen basert på New Public Management, har vist seg å være. (A. L. Fimreite prorektor ved Ui. B og leder for evaluering av NAV-reformen I DN 11. 8. 14)

POST-NPM: tilbake til offentlig etos? • Forsvar for byråkratiske • verdier • (du Gay 2000, Olsen 2007) • Organisasjonsverdier (Kernaghan, Bozeman, Beck. Jørgensen ) • Public sector motivation • (Perry/Wise 1990, Andersen/Pedersen 2014) – Commitment to public interest, Attraction to policymaking, Compassion, Self-sacrifice

Både ulike og like verdier

Omdømmetrenden: hva gjør den med offentlig etos?

Hva kjennetegner omdømmetrenden? • Omdømmebygging spres som en universell oppskrift, dvs med samme gyldighet i offentlig sektor som privat, i organisasjoner som nasjoner og steder, individer og produkter • Ekspansjon: Sterk økning av bruken av ordet i papirmedia; 500 % økning siden 2002 • Den underliggende ideen er markedsføring og branding (“ektefødt barn av NPM”) • Ekspressivitet: Orientert mot å skape et inntrykk, bruke følelser, skape oppslutning/ gjennom media og i forhold til stakeholders

Omdømmeoppskriften* 1. Utvikle Strategi; Visjon, Misjon, Verdier 2. Tilpasse identitet og kultur (samsvar) 3. Profilering og selvframstilling (ønsket image) Visibility, distinctiveness, consistency, authenticity, and transparency. 4. Måle omgivelsenes inntrykk (faktisk image blant ulike interessenter) 5. Måle omdømmet (over tid og i sammenligning med andre) * Gjelder både nasjoner, steder, organisasjoner og personer (forvaltes av omdømmeeksperter og prbyrå

2. runde; fra visjon og symbol til ”verktøy” (omdømmeindustri) Strategiske analyser og dokumenter Kommunikasjonsstrategier Risikostyring Omdømmeindekser og rangeringer Arbeidsmiljømålinger medietrening/mediestrate gi personalmålinger Markedsundersøkelser Rutiner for krisehåndtering Verdiplattforme r Brukerundersøkelser/me nings-målinger Logoer og grafiske profiler/ REVISJON (? ? )

Mulige problemer i forhold til omdømmeledelse i offentlig sektor • Offentlige virksomheter kan ikke selv bestemme hva slags business de er i pga at man de er politisk styrt (lojalitet) • Problematisk å tilpasse seg/”tjene” interessentene og samtidig oppfylle kriterier for rettstrygghet, likebehandling, faglighet og nøytralitet • Problematisk å være entydig og klar, ærlig og oppriktig i tvetydige og politiserte omgivelser • Offentlige organisasjoner er åpne for omgivelsenes, politikernes og medias påvirkning; fare for hypertilpasning

Omdømmetrendens uttrykk • Omdømmerangeringer og tilhørende mediadekning (“Forbrukerrådet banker NAV”) • K-strategier, verdierklæringer, logoer, visjoner, mediekurs • Mediatisering • Et rettsikkerhetsproblem? • PR-byråer og Ksjefsjobber er blitt attraktiv karrierevei og dominerer offentlig diskurs • “Fryktkultur” og offentlige omdømmeskoler

”Forbrukerrådet banker NAV” • 1 Forbrukerrådet 2 Forbrukerombudet 3 Barneombudet 4 Riksrevisjonen 5 Politiet 6 Datatilsynet 7 Arbeidstilsynet 8 Mattilsynet 9 Politiets sikkerhetstjeneste (PST) 10 Utenriksdepartementet 11 DSB - Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap 12 Forsvaret 13 Konkurransetilsynet 14 Nasjonalt Folkehelseinstitutt 15 Lånekassen 16 Finanstilsynet 17 Statens helsetilsyn 18 Post- og teletilsynet 19 Oljedirektoratet 20 Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 21 Finansdepartementet 22 Justis- og politidepartementet 23 Barne-, ungdoms og familiedirektoratet (BUFdir) 24 Forsvarsdepartementet 25 Nærings- og handelsdepartementet 26 Helsedirektoratet 27 Likestillings- og diskrimineringsombudet 28 Skatteetaten 29 Landbruks- og matdepartementet 30 Olje- og energidepartementet 31 Barnevernet 32 Miljøverndepartementet 33 Kulturdepartementet 34 Utdanningsdirektoratet 35 Skattedirektoratet 36 Statens vegvesen 37 Toll- og avgiftsetaten 38 Arbeidsdepartementet 39 Fiskeridirektoratet 40 Fiskeri- og kystdepartementet 41 Kommunal- og regionaldepartementet 42 Kunnskapsdepartementet 43 Helse- og omsorgsdepartementet 44 Vegdirektoratet 45 Arbeids- og Velferdsdirektoratet 46 Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet 47 Utlendingsdirektoratet (UDI) 48 Samferdselsdepartementet 49 Jernbaneverket 50 NAV (REP TRAK 2010, KILDE AFTENPOSTEN 2. 11. 10

Den nye staten; mer vennlig enn myndig Vennlighetsverdiene dominerer til fortrengsel for autoritetsverdiene: (Wæraas 2010) • Mattilsynet; åpen ærlig, aktiv og raus • Dansk riksrevisjon; samarbeid, troverdighet, toleranse • Skatt N: Profesjonelle, imøtekommende nytenkende

Mediatisering • Kommunikasjonsutfordringer blir ikke bare kunnskapsformidling, men «en del av beslutningsgrunnlaget. … I så fall er veien kort til at politikkutforming styres av medienes logikk. » (Solumsmoen 2012: 32). • Henvendelser fra mediene fortrenger andre oppgaver. ”Innsalg” truer byråkratiske verdier som profesjonell distanse, uavhengighet og nøytralitet (Thorbjørnsrud et al 2014

Et rettssikkerhetsproblem? • Tidligere sivilombudsmann Arne Fliflet advarer mot utviklingen: – “Den kan gjøre at vanlige folks avmaktsfølelse øker. Den kan også svekke rettssikkerheten. For folk står ikke bare overfor et vanlig byråkrati, men også et byråkrati som går aktivt inn for å fremme sin sak. Det er i alle fall viktig at rådgiverne er seg bevisst hvilken rolle en statlig institusjon har” • Det advares mot at etater som skatteetaten og NAV lar omdømme-betraktninger danne premiss for de faglige avgjørelsene. Dette vil undergrave tilliten til institusjonene (Juristkontakt 4; 2014).

Flere eksempler • Bjarne Håkon Hansen og First House: – Definerer politikk som “bikkjeslagsmål”, “gjelder ikke å ha rett, men få rett”, en kamp om synlighet og argumenter, Jamfør analyse av PR-selskapenes rolle I Sverige • Sykehus: “fryktkultur i UNN” Wyller: omdømme og legenes vegring mot å innrømme feil =“ulykkelig samvirke”)

Kommunal Rapport 18. april 2013(4 -5): • Omdømmestyring skaper autoritære og avdemokratiserte kommuner, mener kontrollutvalgsleder I Frøya • “Politikere som krangler og glemmer sin rolle som arbeidsgivere ved å demoralisere organisasjonen, gjør innbyggerne oppgitte og drar ned omdømmet”, mener Berglund. …Kommunene må; “styrke sin konkurransekraft for å rekruttere” (KR 18. 4. 2013)

Omdømme og offentlig etos • Offentig etos: byråkratiske verdier, offentlige verdier, public service motivation • Omdømme; parallell oppbygging av intern K-funksjon og ekstern omdømmeindustri • Utfordring mot offentlig etos, men offentlig etos har vist seg levedyktig på tross av NPM • Byråkratiske verdier under konstant kritikk også fra de som vil ”ta faget tilbake”

• Det må rettes mer oppmerksomhet mot hva som motiverer byråkrater, profesjonelle og offentlig ansatte. Ikke bare profesjoner som er bærere av etos og verdier , men også ansatte i de statlige institusjonene • Styring og ledelse må ta utgangspunkt i at det eksisterer et offentlig-faglig etos. Da kan evt en del av mistillitsorienterte styringsredskap som nå brukes legges til side • Offentlige virksomheter bør evalueres på andre premisser enn de omdømmerangeringene som gjøres nå

Spørsmål • Offentlige virksomheter: skal de framheve seg selv som organisasjoner eller som del av det offentlige? Skal de delta i konsulentstyrte prisutdelinger og rangeringer der konulike typer virksomheter konkurrerer om å oppnå anerkjennelse ved å være “synlig”? Osv…