Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor

Скачать презентацию Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor

ae9d9611ce4ef49fdca4c48d2d659a21.ppt

Количество слайдов: 125

Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor de “IT Off-shore Outsourcing” Relatório final Brasília, 24 de novembro de 2005

O projeto tem como ambição principal posicionar o Brasil entre os cinco principais países exportadores de serviços de TI Ambições do projeto • Meta geral — posicionar a oferta brasileira entre as cinco (5) primeiras do mundo • Meta específica — posicionar a oferta brasileira entre as duas (2) primeiras do mundo em serviços de TI para a indústria financeira 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 2

A visão do projeto é obter produtos finais que sejam utilizados no desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o setor Visão do projeto Definição do projeto Produtos finais • Avaliar a posição competitiva do Brasil vis-à-vis competidores tradicionais (Índia, Canadá, etc. ) e emergentes (China, México, etc. ) • Identificação de oportunidades • Definir diretrizes estratégicas para apoiar o desenvolvimento sustentável das exportações brasileiras de serviços de TI • Definição do posicionamento da oferta brasileira • Formular uma agenda estratégica contendo as principais ações de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI • Avaliação da posição competitiva do Brasil no mercado global de outsourcing de serviços de TI • Desenho da estratégia e aprimoramento do modelo de atuação (shoring mais adequado) • Recomendação de diretrizes estratégicas para ― Lançar uma agenda integrada de trabalho ― Delinear programas de incentivos/ promoção para estimular o contínuo desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI • Relatório para promoção do mercado brasileiro de serviços de TI no exterior • Sugestão de indicadores para o acompanhamento da execução da agenda estratégica 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 3

Este projeto foi desenvolvido em quatro fases, com a participação de representantes da Brasscom e do setor público Abordagem do projeto e produtos de cada fase Fase 1 Diagnóstico da situação • Demanda internacional • Oferta internacional • Oportunidades e riscos da oferta brasileira de serviços de TI 55/10056/dtp Fase 2 Definição do posicionamento • Workshop de “Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação” Fase 3 Definição das diretrizes estratégicas Fase 4 Desenho da agenda de trabalho • Definição de lacunas e diretrizes estratégicas • Workshop para validação da “Agenda Estratégica” • Workshop para validação das diretrizes estratégicas • Visita a empresas norte-americanas © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved • Entrega do relatório final 4

Agenda n Sumário executivo n Demanda internacional de serviços de TI n Oferta internacional de serviços de TI n Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI n Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação n Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 5

Sumário executivo • O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira • Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior • Agenda estratégica • Próximos passos 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 6

A demanda por off-shoring de serviços de TI e terceirização de processos de negócio (BPO) tende a crescer de forma acelerada n O mercado de outsourcing é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentram a demanda por serviços de maior valor agregado (aplicativos e BPO) e de off-shoring n O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou: • US$ 607 bilhões em 2004 (perspectiva de crescer a 5, 6% a. a. até 2008). • A componente off-shore representou aproximadamente US$ 18 bilhões (perspectiva de crescer a 40% a. a. até 2008). n Os segmentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing e off- shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são: • Serviços financeiros • Manufatura • Governo 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 7

Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do mercado de off-shoring n Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em duas grandes categorias • Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda) • Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como hub regional de serviços n A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras e lidera em BPO • Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos • Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados • Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore • Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 8

As ofertas dos países tradicionais já demonstram, porém, sinais de fadiga e abrem espaço para novos atores n Os compradores de serviços de off-shore têm evoluído da mera busca de redução de custos para a melhoria do nível de serviço para seu cliente final • De clientes “Global Sourcing”, que priorizam a redução de custo nos processos de terceirização e que utilizam o custo como principal critério diferenciador na seleção de fornecedores — comportamento comum nos processos de IT Outsourcing (ITO) • Para clientes “Mr. Customer”, que terceirizam de forma mais cautelosa processos de negócio mais complexos — comportamento comum nos processos de Business Process Outsourcing (BPO) n As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”: • A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os níveis originais de qualidade e “turn-over” de pessoal • Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 9

A oferta brasileira apresenta algumas vantagens, comparada com as de seus principais concorrentes n Tamanho e sofisticação da demanda interna n Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações n Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa) n Infra-estrutura de telecomunicações moderna e capilar, se comparada com as de Índia e China n Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 10

A oferta brasileira deve buscar maior diferenciação e alta atratividade A. T. Kearney global services location index 2005 India China Malaysia Philippines Singapore Thailand Czech Chile Canada Brazil US (Tier II) Egypt Indonesia Jordan Bulgaria Slovakia Mexico Poland Hungary UAE Costa Rica Ghana Argentina Romania Jamaica Vietnam Russia UK (Tier. II) Australia Tunisia Germany South Africa Israel New Zealand France (Tier Panama Portugal Spain Ireland Turkey Fonte: Alta atratividade Atratividade moderada Baixa atratividade Financial index Human Resources Index Business Environment Index A. T. Kearney 2005 Off-shore Location Attractiveness Index 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 11

Desafios que o Brasil enfrentará para diferenciar a sua oferta n Construir e promover uma imagem consistente de oferta de conteúdo tecnológico n Influenciar percepções positivas sobre a estabilidade do ambiente de negócios n Melhorar a qualidade e garantir uma oferta crescente de recursos humanos n Ampliar os investimentos em inovação e no domínio de novas plataformas tecnológicas n Compatibilizar a carga tributária com as práticas do mercado internacional 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 12

Posicionamento diferenciado da oferta brasileira • Proposta de Valor — “Resolutividade” (Capacidade de resolução de problemas de forma eficaz e eficiente) • Elementos diferenciadores: Elementos centrais do posicionamen to da oferta brasileira — Inovação e atualização tecnológica — Especialização — Pró-atividade na oferta de soluções enfatizada pela afinidade e pluralidade cultural — Conveniência geográfica e de fuso horário • Elementos qualificadores — Custos competitivos 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 14

A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares I Estruturação da oferta II Formação, qualidade e inovação • Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte • Atração de hubs de serviços • Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis • Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos • Certificação de empresas III Promoção e desenvolvimento da marca IV Revisão do marco regulatório • Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião • Comparação com os líderes de mercado • Superação de lacunas e inconsistências O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado interno para desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 16

Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira Fases Objetivos estratégicos Oferta de serviços (cumulativo) Prazos sugeridos de duração da fase 55/10056/dtp Crescimento Entrada Consolidação • Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI • Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI • Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira • Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta • Ampliar a “escalabilidade” e qualidade da oferta • Formar empresas nacionais de grande porte • Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização • Garantir “escalabilidade” e qualidade da oferta com custos competitivos • Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global • Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos) • Help-desks especializados • BPO – centros cativos • BPO – centros terceirizados • Call centers (genéricos) • Desenvolvimento de tecnologia 0 -18 meses 2 -5 anos >5 anos © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 17

As ações serão implementadas por etapas, priorizando as iniciativas estruturantes no período de início 2005 • Disseminar no Governo as conclusões sobre estratégia de posicionamento • Ampliar o escopo de serviços e da atuação da Brasscom • Realizar missões de apresentação da oferta aos mercados-alvo • Elaborar um plano de marketing de suporte à marca • Desenvolver um programa de certificação de mão-deobra em língua inglesa • Proposta de revisão do marco regulatório visando: — Equalização da tributação das exportações — Eliminação de lacunas e inconsistências Fonte: 2006 • Fomentar a formação de grandes empresas com porte adequado à implantação de modelos de entrega e arbitragem global • Estabelecer no Brasil hubs de operações regionais de serviços de TI 2007 • Consolidar a representação internacional do setor de serviços de TI • Ampliar o escopo de atuação dos parques tecnológicos voltados ao setor de TI • Adequar a formação básica em ciências exatas e línguas no • Estabelecer mecanismos e programas de suporte à internacionalização das sistema público e empresas do setor de serviços de TI privado de ensino • Aumentar a capilaridade da distribuição de recursos financeiros para fomento do setor de serviços, especialmente entre as empresas de pequeno e médio porte • Ampliar a base de empresas certificadas • Aumentar o pool de recursos através de programas de recrutamento e treinamento em parceria com instituições públicas e privadas de ensino • Manter programas de atualização das capacitações do pool de recursos • Fortalecer a formação de empreendedores associados à inovação em serviços de TI • Disponibilizar linhas de financiamento para superar lacunas críticas • Executar o plano de marketing e apoiar o programa de atração de hubs de serviços junto à multinacionais já instaladas no Brasil • Organizar centro de inteligência do setor de TI contendo estudos e bases de dados fundamentais • Avaliar impacto econômico das propostas de lei e encaminhar os melhores projetos ao Legislativo Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 18

Mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica Estrutura do modelo de governança da agenda estratégica Comitê Diretivo Coordenação Executiva Líderes de time Grupo Estruturação da Oferta Grupo Formação, qualidade e inovação Principais funções MDIC, MCT e BRASSCOM ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM, APEX Grupo Promoção e desenvolvimento da marca “Brasil TI” Grupo Revisão do marco regulatório Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na implementação dos projetos da Agenda Estratégica Coordenar e controlar integralmente o conjunto de projetos da Agenda Estratégica Executar a implementação dos projetos desenhados a partir das ações recomendadas da Agenda Estratégica Times multi-funcionais Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 19

As ações imediatas lançam as bases para a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI Agenda estratégica — Ações imediatas I Estruturação da oferta II Formação, qualidade e inovação • Estruturar a apresentação das conclusões do estudo para divulgação interna e externa • Ampliação do escopo de serviços e de atuação da Brasscom • Lançar programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa voltada para TI • Iniciar fomento específico à formação de mão-de-obra para o setor III Promoção e desenvolvimento da marca IV Revisão do marco regulatório 55/10056/dtp • Plano de marketing para a marca “Brasil – IT” — Elaborar briefing e selecionar agência • Organizar missões de apresentação da oferta aos mercados — alvo (EUA e Europa) • Formular proposta de revisão de marco regulatório do setor de TI © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 21

Os serviços de TI avaliados neste estudo estão agrupados em processos de negócios, aplicativos, infra-estrutura e hardware Escala de valor de serviços de tecnologia da informação Definição dos elos da cadeia de valor Estratégia do negócio TI Marketing Operações . . . Processos de negócio influenciados por TI Aplicativos Infra-estrutura • A estratégia de negócios é traduzida em processos de negócio influenciados por TI. Esses processos de negócio podem ser alvo de iniciativas de business process outsourcing (BPO) • Os aplicativos capturam as regras e a lógica de negócios e exercem funções específicas • Os softwares de infra-estrutura servem como o alicerce da estrutura de TI exercendo funções comuns a todos os aplicativos e ambientes computacionais • O hardware compõe a infra-estrutura física que armazena e executa os softwares de infra-estrutura e os aplicativos Hardware Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 23

Cada grupo de serviços é composto por sub-grupos Cadeia de valor de serviços de tecnologia da informação Serviços inclusos Help-desk Processos de negócio influenciados por TI Aplicativos Infra-estrutura Hardware Descrição • Consultoria de negócios • Processos de negócios • Consultoria focada na melhoria e otimização de processos, análise de viabilidade econômica do outsourcing e suporte na implementação • Outsourcing de processos de negócio (BPO) influenciados por TI • Consultoria de TI • Desenvolvimento, deployment e integração • Gerenciamento e manutenção de aplicativos • Serviços de consultoria que influenciam a adoção, o desenho da arquitetura, operação e implementação de TI • Desenvolvimento e integração de sistemas (novos ou já existentes; customizados ou pacote). Suporte a implementação e rollout de sistemas • Utilização de serviços, processos e metodologias para manutenção, melhoria e gerenciamento de aplicativos • Serviços de suporte de software pacote • Serviços de operação • Assistência na instalação e na utilização de software, na migração para novos releases e na instalação de updates • Gestão operacional da infra-estrutura de TI • Serviços de suporte de hardware • Instalação, manutenção e reparos por incidente on-site ou em um local centralizado. Assistência para a instalação, upgrades de equipamento e troubleshooting técnico Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 24

A análise da demanda visa a avaliar o outsourcing de serviços e as oportunidades de exportação Foco da análise Aspectos críticos da análise • Foco nas oportunidades de exportação de outsourcing • Segmentação da demanda (geografia, cadeia de valor, segmentos verticais, plataforma) Outsourced Operação • Análise da atratividade de cada elo da cadeia de valor • Entendimento das funções “terceirizáveis” e critérios de decisão na seleção de fornecedores • Diferenças no tratamento das decisões de off-shoring de centros cativos e terceirizados In-house Localização geográfica On-shore/Near-shore Off-shore Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 26

A análise separa a decisão de localização da operação e a de terceirização das atividades Matriz de localização vs. Execução da operação Outsourced In-house Serviço de TI & BPO off-shore Foco no • Realizado localmente por um terceiro Operação Serviços de TI & BPO local • Realizado a partir de uma localização off-shore por um terceiro Operação própria local Operação própria off-shore (“captive center”) • Realizada localmente por uma estrutura central do cliente On-shore/Near-shore • Realizada por uma estrutura central do cliente em uma localização off-shore Localização geográfica fomento da exportação Foco na atração de Investimento Direto Estrangeiro Off-shore Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 27

Ordenamento do mercado global de serviços de TI : dimensão geográfica, escala de valor e verticais Segmentação do mercado serviços de TI Geografia • Segmentação da demanda pelos principais mercados — EUA — Europa — Japão Escala de valor • Segmentação da demanda por elo da escala de valor de serviços de TI — Hardware — Infra-estrutura — Aplicativos — Processos de negócios Segmentos verticais • Segmento vertical de atuação do clientes — Serviços financeiros — Governo — Manufatura — Comunicação — Serviços — Outros Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 28

Potencial mundial da demanda de serviços de TI, em especial a demanda “off-shorable” Evolução do mercado global de serviços de TI (US$ Bi) CAGR 1) 3% Gastos totais com serviços de TI (in-house e outsourced) 6% Gastos totais com serviço de TI outsourced Gastos com serviços de TI outsourced e off-shore 40% 2004 2005 2006 2007 2008 A demanda de serviços de TI off-shore apresentará taxas expressivas de crescimento aumentando a sua participação como um todo Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 29

O mercado global de serviço de TI totaliza US$ 607 bilhões; Europa e América do Norte concentram 78% da demanda Distribuição geográfica do mercado global de outsourcing de serviços de TI (US$ Bi/ano – 2004) América do Norte Total mundo Europa 35% 33% 41% 44% 41% África e Oriente Médio 55% 270 bn/ano (44%) América Latina 4% 3% 3% 2% 1% 1% 34% 28% 198 bn/ano (34%) Ásia e Oceania 1% 2% 14% 29% 8 bn/ano (1%) 39% 18% 607 bn/ano 19% 19 bn/ano (3%) 21% 13% 112 bn/ano (18%) Hardware Nota: Fonte: Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios (BPO) Percentuais referem-se à parcela que cada região representa do total de cada elo da cadeia de valor Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 30

Aplicativos representam o maior volume de gastos, mas os processos de negócios deverão apresentar maior crescimento Evolução do mercado global de outsourcing por segmento da escala de serviços de TI (US$ Bi/ano – 2004) CAGR 1) Considerações 2002 -2004 -2008 536 568 607 636 672 711 755 5, 6% 8, 5% 8, 2% 5, 1% 5, 2% 8, 7% 5, 9% 3, 5% Processos de negócios (BPO) 6, 5% 2, 3% Aplicativos Infra-estrutura Hardware 2002 2003 2004 2005 2006 2007 • O segmento de aplicativos apresenta o maior volume por causa da grande demanda por serviços de desenvolvimento e de integração de novos sistemas para BPOs, otimização de ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados a normas regulatórias • O segmento de BPO cresce em função da difusão do conceito de centros de serviços compartilhados (RH, finanças, contabilidade e serviços administrativos) 2008 As oportunidades de crescimento estarão em serviços de maior valor agregado Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 31

Serviços financeiros, manufatura e governo são os segmentos verticais de maior demanda Distribuição do mercado global de outsourcing de serviço de TI por segmento vertical (US$ Bi/ano – 2004) Total (US$/bn) % de mercado CAGR 1) 2004 -2008 Considerações Serviços financeiros 139 23% 10% Manufatura 126 21% 8% Governo 106 17% 10% Comunicações 57 9% 6% Serviços 42 7% 8% Outros 2) 137 23% 9% Total 607 100% 9% • A Indústria de Serviços financeiros representa uma parcela significativa do mercado já que uma grande proporção de sua atividade é “intangível” • O segmento governo deverá crescer em função dos projetos de e-gov impulsionados pela busca de maior transparência no relacionamento entre governos e comunidade Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios A indústria de Serviços Financeiros apresenta uma proporção maior de demanda por processos de negócios (BPO) relativamente às outras indústrias Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta 2) Outros inclui: comércio atacadista e varejista, transportes, utilities, saúde, agricultura, mineração e construção Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 32

Os EUA apresentarão um crescimento significativo na demanda por processos de negócios (BPO) Estados Unidos Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor US$ Bn 2004 – 2008 CAGR 1) 316 254 5, 6% 8, 7% Processos de negócios (BPO) 5, 2% Aplicativos 5, 2% Infra-estrutura 2, 3% Hardware 2004 2008 Considerações • O segmento de Processos de negócios (BPO) apresentará a maior taxa de crescimento devido a: — Mudança de atitude — clientes aceitam BPO como viável e buscam identificar áreas de seus negócios que podem se beneficiar — Procura emergente por BPOs de procurement e ofertas específicas por segmento vertical • As maiores taxas de crescimento deverão ocorrer nos segmentos de serviços financeiros e comércio (varejista e atacadista) com CAGRs de 7, 3 % e 6, 0%, respectivamente • Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 67% do mercado dos EUA Os EUA são um mercado maduro em terceirização de serviços de TI, onde as melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 33

A Europa apresentará crescimento mais modesto na demanda por serviços de TI Europa Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor US$ Bn 2004 – 2008 CAGR 1) 231 Processos de negócios (BPO) 197 3, 9% 7, 0% 3, 4% Aplicativos 4, 2% Infra-estrutura 1, 5% Hardware 2004 2008 Considerações • Dentre os principais mercados mundiais, a Europa apresenta a perspectiva de menor crescimento na demanda total • Preferência pela utilização do leste europeu para a realização de operações near-shore • O segmento de processos de negócios (BPO) apresenta as maiores oportunidades de crescimento, especialmente em funções de back-office • As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços Financeiros e Governo com CAGRs de 4, 2 % e 6, 4%, respectivamente • Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 48% do mercado total do continente • A Alemanha, França e Reino Unido representam 62% do mercado europeu As melhores oportunidades na Europa estão focadas em serviços relacionados a processos de negócios (BPO) Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 34

O Japão é menos avançado em outsourcing; portanto, espera-se que o maior crescimento ocorra em infra-estrutura Japão Distribuição dos gastos por segmento da escala de valor US$ Bn 2004 – 2008 CAGR 1) 103 Processos de negócios (BPO) 6, 2% 6, 9% 81 6, 3% Aplicativos 8, 5% Infra-estrutura -1, 0% Hardware 2004 2008 Considerações • O Japão está em um estágio menos avançado na terceirização de serviços de TI por causa do seu conservadorismo e apresenta um perfil de demanda diferenciado quando comparado aos mercados Europeu e Americano. Características: — Maior crescimento do segmento de infraestrutura, impulsionado principalmente por serviços de operações — Menor crescimento do segmento de processos de negócios (BPO) • As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços e Manufatura com CAGRs de 7, 9 % e 6, 5%, respectivamente • Os segmentos de Manufatura, Serviços Financeiros e Governo representam 59% do mercado total do país Ao contrário de outros mercados maduros, infra-estrutura ainda apresenta boas oportunidades no Japão Nota: Fonte: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 35

A atratividade de cada elo da escala de valor de serviços de TI foi analisada utilizando-se quatro critérios-chave Critérios utilizados para a análise Potencial de mercado Potencial de off-shoring Valor agregado Capacitações demandadas Fonte: 55/10056/dtp • Avaliação dos principais vetores do crescimento da demanda: — Tendências de mercado — Tamanho atual do mercado — Projeções de crescimento — Rentabilidade • Indicação da proporção do serviço com potencial de realização off-shore, considerando: — Possibilidade operacional — Aceitação por parte dos clientes • Avaliação do grau de “comoditização” ou de customização do serviço • Complexidade do conhecimento e metodologia aportados pelo serviço • Valor percebido pelo cliente • Grau de complexidade das capacitações/conhecimento de negócios requerido pelo cliente • Requerimentos necessários para fornecimento do serviço Análise A. T. Kearney © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 36

O segmento de Serviços de Hardware é pouco atrativo por causa do baixo potencial de crescimento e da tendência de “comoditização” Elo de hardware Distribuição dos gastos US$ bn 2004 – 2008 91 Gerenciamento de help desk Caracterização 83 CAGR 1) 2, 3% 3, 2% Telecom Equipment Support 5, 6% Storage Subsystem ardware Services 0, 6% Document management HW services -0, 6% Client computing HW services -0, 2% Potencial de off-shoring • Exigência de presença física fundamental para realização do serviço • A monitoração e alguns reparos podem ser feitos a distância (p. ex. reinicialização de máquinas) 3, 2% Enterprise Computing Hardware Services Potencial de mercado • Expectativa de baixo crescimento • Direcionador: “comoditização” e venda de serviços por OEMs aumentam a pressão sobre as margens 2004 Nota: Fonte: • Serviço commodity e de baixo valor agregado Valor agregado • Técnicos conhecedores de hardware e das plataformas computacionais envolvidas Capacitações demandadas 2008 Menor Maior 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 37

O segmento de Serviços de Infra-Estrutura apresenta crescimento apenas mediano, apesar do alto potencial de off-shoring Elo de infra-estrutura Distribuição dos gastos US$ bn Caracterização 2004 – 2008 Potencial de mercado • Maior crescimento esperado em plataformas de conectividade • Capital intensivo comprometendo as margens do segmento Potencial de off-shoring 224 CAGR 1) 5, 9% 6, 8% • Atividade de suporte e alguns serviços de operação podem ser realizados remotamente Valor agregado • Conhecimento e experiência são atributos fundamentais valorizados pelos clientes Capacitações demandadas • Profissionais de ciências da computação e analistas de sistema • Experiência em manutenção de ambientes tecnológicos em operação • SLA’s claros e confiáveis • Capacity planning e análise de performance • Certificações (p. ex. ITIL) 178 Gerenciamento de help desk 6, 5% Serviços de operação Suporte para SW sistemas operacionais Suporte para SW de infra-estrutura 2, 6% 4, 6% Suporte para SW aplicativo 4, 8% 2004 Nota: Fonte: 2008 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Menor Maior 38

O segmento de Aplicativos é atrativo e tem alto potencial de off-shoring, mas exige certificações e metodologias Elo de aplicativos Distribuição dos gastos US$ bn Caracterização 2004 – 2008 • CAGR 1) 293 Gerenciamento de help desk Ger. e manutenção de aplicativos 239 5, 2% 6, 2% 8, 1% 5, 6% Deployment • 5, 2% Consultoria de TI 2004 2008 • Valor agregado © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Consultoria é de alto valor agregado Desenvolvimento e integração são de médio valor agregado Deployment, gerenciamento e manutenção de aplicativos são de menor valor agregado • • • Capacitações demandadas 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney Com exceção de consultoria e deployment que devem ser realizados “on-site”, os demais serviços apresentam potencial de off-shoring • • Potencial de off-shoring 4, 0% Desenvolvimento 55/10056/dtp • 5, 6% Integração Nota: Fonte: Potencial de mercado Crescimento em função da demanda por novos sistemas para BPOs, otimização dos ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados Mudança no perfil de compra de projetos para turn key resultando em preços mais baixos, mas mantendo margens ainda atrativas Amplo leque de serviços desde os mais complexos até os mais básicos (p. ex. programação desde Dotnet até Cobol) • Menor Certificações (p. ex. CMM e PMI), Padronização através de metodologias e gestão de projetos Profissionais com formação em análise de sistemas e programação Maior 39

O segmento de Processos de Negócios é uma oportunidade emergente de alto valor agregado, mas exige capacitações apuradas Elo de processos de negócios Distribuição dos gastos US$ bn 2004 – 2008 Potencial de mercado • Processos de negócios e gerenciamento de help desk são off-shorable • Consultoria de negócios deve ser realizada “on-site” Valor agregado CAGR 1) 8, 2% 9, 2% • Elo da cadeia de maior margem e crescimento, por causa da tendência de aumento de BPO’s • Funções padrões, repetitivas e digitalizadas que incluem, principalmente, RH, finanças e contabilidade e processamento de pagamentos Potencial de off-shoring 148 Gerenciamento de help desk Caracterização • Alto valor agregado já que exige customização às necessidades de cada cliente 107 8, 7% Processos de negócios Consultoria de negócios 4, 0% 2004 Nota: Fonte: 2008 Capacitações demandadas 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp • Gestão de risco • Especialização nos processos de negócio terceirizados • SLA’s sofisticados • Línguas © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Menor Maior 40

Os segmentos de Aplicativos e Processos de Negócios (BPO) apresentam maior atratividade Avaliação de atratividade — Qualitativo Hardware Infraestrutura Aplicativos Processos de negócios Conclusões • As melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado que exigem capacitações mais complexas e de maior amplitude Potencial de mercado Potencial de off-shoring • Uma grande proporção destes serviços de maior valor agregado podem e deverão ser off-shored Valor agregado Capacitações demandadas Menor Fonte: 55/10056/dtp Análise A. T. Kearney Maior Menor Maior © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 41

O mercado de outsourcing e off-shoring de serviços está entrando na fase de ajuste Evolução do mercado de serviços de TI Tecnologia como viabilizadora Off-shore tornase uma realidade Tendências 1995 Pico das expectativas Período de desencanto Pico da corrida pela busca de redução de custos através de off-shoring Provedores externos de serviço fazem investimentos off-shore Contratos de outsourcing aumentam em tamanho e complexidade Período de melhoria e maturidade do mercado Falhas e retrações Etapa de ajuste 2004 Mercado atinge um modelo de sourcing global confiável 2006 em diante Infra-estrutura e recursos humanos da Índia começam a saturar abrindo oportunidade para outro países Software livre altera o modelo de receita das empresas para serviços Japão aparece como “new demander” Segurança da informação passa a ser a principal preocupação com o off-shoring PME’s demandam serviços de outsourcing off-shore A tendência de off-shoring de TI superou a fase de euforia e tende a se estabilizar ― não deve haver nenhuma ruptura que altere drasticamente o cenário atual Fontes: Gartner; Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 43

Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela busca de valor ou pela melhoria do nível de serviço para seu cliente final Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring Inhouse Serviços de TI & BPO local Operação própria local Serviço de IT & BPO off-shore 1 Operação própria off-shore: “Captive Centers” Operação off-shore e in-house seguida de outsourcing (clientes “Mr. Customer”) Outsourced Inhouse Localização geográfica On-shore/near-shore Off-shore Caracterização do cliente • Mais arrojados em mudanças e transformação • Mais propensos ao risco • Objetivo é a captura imediata de valor através da terceirização mesmo que uma fatia maior dos ganhos seja compartilhada com o terceiro • Foco em redução de custo • Comportamento comum no processos de ITO Operação Outsourced Operação Outsourcing e off-shoring simultâneo (clientes “Sourcing Global”) Serviços de TI & BPO local Operação própria local Serviço de IT & BPO off-shore 2 Operação própria off-shore: “Captive 1 Centers” Localização geográfica On-shore/near-shore Off-shore • Menos arrojado em mudanças e transformações • Maior aversão ao risco • Realizam melhorias internas antes de terceirizarem para obterem melhores ganhos • Foco em aumento de receita • Comportamento comum no processos de BPO Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 44

Os dois tipos de clientes consideram qualificadores críticos alguns elementos do modelo de negócios do fornecedor Critérios qualificadores para seleção de fornecedores Equipe de relacionamento próxima do cliente Qualidade dos SLA’s • Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e efetividade no controle da implementação das soluções • Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço pactuados Player global com abrangência geográfica • Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do cliente Capacitações técnicas, certificação e metodologias • Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. CMMi) Experiência comprovada no serviço contratado • Realização de operações de outsourcing similares e com a mesma complexidade daquela do cliente • Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo (p. ex. legislação de impostos) Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 45

Clientes tipo “Mr. Customer” utilizam critérios mais abrangentes na seleção de fornecedores de outsourcing e off-shoring Clientes “Sourcing Global” Critérios diferenciadores para seleção de fornecedores Prontidão na solução de problemas • Capacidade de resposta para solicitações urgentes e flexibilidade para acatar mudanças de escopo Custo vs. participação no risco do negócio • Custo do serviço prestado considerando níveis de serviços acordados e riscos assumidos Qualidade da oferta • Adequação da plataforma de off-shoring aos critérios de custo e qualidade da demanda do cliente Clientes “Mr. Customer” Qualidade da parceria Gestão de risco • Adequação do tipo de parceria à importância do objeto do outsourcing. Por exemplo: o outsourcing de um processo central deve ser estruturado como uma joint-venture que considera um conjunto complexo de riscos • Habilidade do fornecedor em gerir o risco operacional e uma estrutura econômica adequada para o contrato, evitando, dessa forma, que nenhum dos lados seja prejudicado, caso mudanças significativas no ambiente de negócios ocorram Melhoria do modelo de negócios • Capacidade para propor soluções abrangentes que melhorem a competitividade do cliente Aumento dos níveis de serviço • Habilidade do fornecedor em ser operacionalmente mais eficiente e em obter níveis de serviço melhores do que os obtidos pelo cliente a um custo equivalente Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring global Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 46

Os principais desafios para a venda de outsourcing/ off-shoring estão na dificuldade em se demonstrar os benefícios Principais limitações na decisão de outsourcing/off-shoring Falta de benchmarks internos Change management • Falta de informações para a construção de um baseline para quantificar e demonstrar os benefícios do outsourcing • Realização da gestão da mudança, garantindo um gerenciamento adequado dos riscos da transição Adequação de processos internos • Mapeamento e padronização dos processos internos entre as diversos unidades geográficas do cliente antes de realizar o outsourcing Estruturas internas • Adequação de estruturas organizacionais internas para funcionar em modelo de off-shore, tanto in-house quanto outsourced Sindicato • Barreiras impostas pelos sindicatos para o outsourcing e off-shoring Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 47

Os grandes players globais já consolidaram a sua oferta de off-shoring Evolução da oferta de serviços de TI no mundo Globalização e intensidade de competição Especialização Consolidação do modelo off-shore Diversificação e entrada dos novos players 1990 Principais participantes e posicionamento Modelo de negócios Fonte: 1998 • IBM: produtos de software • EDS: serviços de operação (outsourcing de infra-estrutura de TI) • Accenture: consultoria, desenvolvimento e integração • IBM: consultoria, desenvolvimento • IBM, EDS e Accenture e e integração novos players oferecem serviços de BPO • EDS: consultoria, desenvolvimento e integração • Accenture: Gerenciamento e manutenção de aplicativos • Entrada de novos players (p. ex. Tata, Wipro e Infosys) no cenário de competição global em todos os elos da cadeia de valor • Empresas globais com modelo on-site e com delivery local • Início de operações composição significativa de off -shoring • Consolidação da oferta com modelo off-shore e modelo global de delivery Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 50

O segmento de Aplicativos apresenta a maior intensidade competitiva da escala de valor Intensidade competitiva por segmento da escala de valor de serviços de TI Intensidade da competição • Número de players relativamente alto • O custo de substituição de fornecedor é elevado por causa do elevado grau de customização e especialização • Barreira de entrada significativa – a operação de BPO pode ser bastante intensiva em capital, dependendo dos termos contratados com o cliente Processos de negócio influenciados por TI (BPO) • • Aplicativos • Barreiras de entrada significativas – capital intensivo e demandando escala • Poucos players dominam a oferta • Elevado custo de substituição Infra-estrutura • Venda conjunta de hardware e de serviços de suporte a hardware pelas OEMs dificultam a entrada de novos players neste elo da cadeia Hardware Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp A grande maioria os principais players globais oferecem este serviço A maioria das ofertas (paises) emergentes está se posicionando neste segmento Barreiras de entrada relativamente baixas A substituição de fornecedor é relativamente fácil, já que as contratações são tipicamente na modalidade de projetos Menor Maior © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 51

Os principais fornecedores do setor de TI atuam em maior ou menor grau no segmento de Aplicativos Atuação das empresas líderes no mercado mundial (em função da receita global por elo – 2003) Wipro Infosys Tata Northrop Grumman Novos players Lockheed Martin HP CSC Fujitsu Accenture EDS Escala de valor de serviços de tecnologia da informação IBM Empresas Tradicionais Processos de negócio influenciados por TI (BPO) Aplicativos Infra-estrutura Hardware Menor Maior Fontes: Gartner; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 52

Os principais players apresentam market share significativo e atuam em todo o mundo IBM EDS Accenture CSC Tata Wipro Infosys Participação mundial (market share) 7% 4% 2% 2% 0, 3% 0, 2% Faturamento (US$ Bi) 43 21 12 13 1, 3 0, 9 Número de funcionários (milhares) 329 117 100 90 451) 29 35 27 Países 5 Continentes 33 Países 3) 5 Continentes 35 Países 5 Continentes 17 Países 4 Continentes 16 x 21 x 4) 43 x 48 x Footprint Preço/ lucro (P/L) 75 Países 44 Países 48 Países 5 Continentes 15 x 54 x 2) 17 x Notas: 1) Valor estimado 2) Valor elevado em função de lucros muito baixos 3) Considera a Tata Consultancy Services e a Tata Infotech 4) Considera somente a Tata Infotech Fontes: Onesource, Bloomberg, Yahoo Finance e website das companhias; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 53

Os grandes players utilizam um modelo de arbitragem global organizado em torno de planejamento centralizado das operações e execução descentralizada da entrega Áreas suporte global Operações em mercados-alvo 3 Treinamento A subsidiária no mercado-alvo realiza a venda do 1 serviço no mercado local 1 Subsidiária 1 4 Marketing 2 5 Subsidiária 2 . . . Head Quarter Gestão de risco . . . 6 . . . Contratos Internacionais A matriz agrega as demandas locais e realiza o “best 2 shoring”, alavancando a plataforma global e obtendo a melhor composição de custos e riscos A área global de Treinamento garante 3 homogeneidade na entrega, e uma comunicação estruturada e homogênea com o mercado A área de Marketing Internacional elabora campanhas 4 de propaganda A área de Gestão de Risco realiza o hedge da oferta, 5 buscando diminuir o impacto de variação cambial 6 7 Controladoria Modelo de negócios global Subsidiária xx A área de Contratos Internacionais formula contratos, instrui e acompanha casos de litígio em todo o mundo A área de Controladoria acompanha os resultados 7 agregados e por subsidiária para garantir padrões globais de produtividade Fontes: Entrevistas; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 54

Um componente crítico do modelo global de negócios é a existência, ou não, de um canal de comunicação estruturado e padronizado Canal de comunicação Fornecedor Fuso horário Código cultural Línguas Metodologia Cliente • Operação que • Recursos • Disponibilidade • Metodologias atenda ao humanos que de recursos com e processos cliente em seu detêm profundo habilidades para padronizados, horário de conhecimento, se comunicar na garantindo: funcionamento entendimento língua preferida — Planejamento e que, se dos aspectos pelos clientes — Disciplina necessário, culturais e seja capaz de costumes do — Documentação atender o cliente — Controle cliente 24 x 7, — Etc. . com custos competitivos, por meio de plataformas globais Fontes: Entrevistas; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 55

Grandes players do setor de serviços de TI utilizam parceiros para ter acesso a expertise complementar e ampliar a base de recursos humanos Dinâmica de mercado de serviços de TI Grandes clientes globais Grandes fornecedores globais • Parceria ou aquisição a nível regional para ― Buscar expertise para uma oferta específica ― Aquisição de capacidade de execução Médios e pequenos clientes Implicações para pequenas e médias empresas • A dinâmica do mercado indica um movimento no sentido de formação de parcerias e consolidação da indústria • A tendência é a de fornecedores de médio porte se posicionarem como — Parceiros — Alvos de aquisição — Players de nicho Médios e pequenos fornecedores Fontes: Gardner; Entrevistas; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 56

Clientes selecionam primeiramente o fornecedor para posterior escolha do país para off-shoring, exceto nos casos de centros cativos Dinâmica da seleção de fornecedores vs. países para prestação de serviços de TI - Ilustrativo Fornecedor Cliente + Países base para fornecimento de serviços Cliente 1 Cliente seleciona fornecedor de acordo com seus critérios 2 Cliente e fornecedor selecionam o país para a localização da operação (“bestshoring”) em função de critérios de atratividade (infra-estrutura, pool de recursos humanos, ambiente de negócios, etc. . ) Implicações • O país deve ser atrativo, de forma a garantir aos grandes fornecedores e clientes condições para que o selecionem e instalem nele a sua operação de off-shoring • Um fluxo de investimento direto por parte dos grandes players globais é fundamental para desenvolver a oferta de serviços local e a marca do país A marca e a presença global são os principais critérios de seleção de fornecedores — a opção pelo país de destino do off-shoring ocorre em seguida Fontes: Gardner; Entrevistas a clientes do mercado global de outsourcing e executivos seniors de multi-nacionais do setor de serviços de TI; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 57

Nível competitivo da oferta brasileira versus competidores principais e secundários Ofertas globais relevantes Paises com oferta madura 1) • Índia • Canadá • Irlanda Paises com oferta emergente 1) • África do Sul • China • Malásia • Cingapura • Filipinas • Rússia • República Tcheca • Polônia • Hungria • México • Argentina • Chile • + Brasil Nota: Fonte: Seleção dos principais países concorrentes Primeira filtragem Avaliação Brasil Segunda filtragem Potenciais países competidores Países-chave vs. secundários Oferta brasileira de serviços de TI Avaliação competitiva Critérios • Tamanho de mercado de serviços de TI (doméstico e exportação) • Atratividade oferta (foco na visão off-shoring) • Análise mais detalhada — Características do mercado — Atratividade dos países — Índice de inovação — Percepção investidores e consumidores • Vs. competidoreschave • Vs. competidores secundários • Definição de principais desafios 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão Análise A. T. Kearney 59 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved

Índia, Irlanda e Canadá estabeleceram mercados de exportação representativos Tamanho do Mercado de Software e TI (2003) US$ Milhões 1) Canadá, Índia e Irlanda representam importantes mercados exportadores China e Brasil possuem mercados internos grandes e bastante desenvolvidos Canadá China Índia Doméstico Brasil Irlanda Cingapura África do Sul Argentina México Rússia Polônia Malásia Hungria República Tcheca Filipinas Chile Exportações Nota: 1) Data sources providing supply market information for software and IT services are diverse with different definitions for what is included in software, hardware and IT services. This data does not include BPO figures. Fontes: www. nasscom. org, neo. IT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web. ita. doc. gov/ITI/iti. Home. nsf/Export. ITReports? Open. Form, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A. T. Kearney analysis 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 60

Índia e China se destacam pelo seu baixo custo e por sua disponibilidade de recursos humanos Índice A. T. Kearney de atratividade de locação de serviços de off-shoring India China Malaysia Philippines Singapore Thailand Czech Chile Canada Brazil US (Tier II) Egypt Indonesia Jordan Bulgaria Slovakia Mexico Poland Hungary UAE Costa Rica Ghana Argentina Romania Jamaica Vietnam Russia UK (Tier. II) Australia Tunisia Germany South Africa Israel New Zealand France (Tier Panama Portugal Spain Ireland Turkey Financial index Fonte: Alta atratividade Atratividade moderada Baixa atratividade Human Resources Index Business Environment Index Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A. T. Kearney 2004; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 61

Índia, Canadá, Irlanda e Cingapura têm um posicionamento único em comparação com os demais competidores Índice de recursos humanos e ambiente de negócios vs. Índice financeiro Índice de Atratividade de localização de serviços off-shore da A. T. Kearney – 2004 Alto Principais resultados Combinação dos Índices de Recursos Humanos e Ambiente de Negócios Canadá Irlanda Cingapura India República Tcheca Hungria Polônia Africa do Sul Para onde deslocar-se? Malásia Brasil Chile China México Argentina Filipinas Rússia Baixo Fonte: Índice Financeiro Alto • Países como o Canadá, Irlanda e Cingapura posicionam-se como de custo elevado, mas com mercados estáveis e sofisticados • A Índia lidera a oferta mundial combinando fortes atributos de custo e qualidade • A Rússia possui um pool de recursos altamente capacitado na área de TI, mas o ambiente de negócios representa uma importante barreira para o desenvolvimento do setor • Para o Brasil se diferenciar o país deve melhorar a qualidade de seus recursos e reverter percepções negativas quanto à estabilidade do ambiente de negócios Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A. T. Kearney 2004; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 62

Encontramos nove países como potenciais competidores do Brasil numa primeira filtragem Índice de Tamanho do Mercado de TI/BPO e Índice de Atratividade do País 2004 Competidores-chave Canadá Índia Índice de tamanho de mercado China • A atratividade do país e o tamanho do mercado de TI/BPO são bons indicadores da competitividade geral do mercado Brasil Irlanda Rússia • Nove países emergem como competidores-chave do Brasil Filipinas • Países com oferta madura — Índia — Canadá África do Sul Argentina México Cingapura Polônia República Tcheca Hungria Chile Malásia Índice de atratividade nível oferta – País Nota: Fonte: Principais resultados • Países com oferta emergente — Filipinas — Cingapura — República Tcheca — Malásia — Polônia — México O tamanho do mercado é medido pelo total dos mercados de TI e BPO. A atratividade do país é baseada no Índice de Atratividade de Locação de Serviços deoff-shoring da A. T. Kearney Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 63

Para uma segunda filtragem foram utilizados quatro fatores de decisão utilizados pelos clientes-alvo deste mercado Mercado de TI Atratividade do País • Os atuais níveis de exportação de software e de serviços de TI demonstram a competitividade atual e a presença de fornecedores capazes • O tamanho e trajetória de crescimento do mercado interno permitem inferir sobre o potencial de um país para se tornar um exportador • A atratividade de um país é relevante para avaliar as oportunidades e riscos do off-shoring de serviços. Os custos, capacitação de recursos humanos, ambiente de negócios, e nível educacional são elementos-chave na avaliação de países para localização de operações offshore Histórico de inovação Percepções do investidor/consumidor • Os Investimentos em P&D, existência de centros de pesquisa de TI e o bom desempenho no registro de patentes proporcionam um retrato do histórico de inovação do país • Essas evidências podem ser utilizadas como uma medida de curto prazo de capacidade de inovação • A percepção de um país pela comunidade investidora tem se provado um bom indicador da visão e interesses dos consumidores sobre o país • Nossa experiência mostra que essas percepções têm um grande peso nas decisões de off-shoring Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A. T. Kearney 2004 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 64

Durante a segunda filtragem distinguimos dois tipos de competidores — os líderes e os emergentes Ofertas globais relevantes Paises com ofertas maduras 1) • Índia • Canadá • Irlanda Paises com ofertas emergentes 1) • Argentina • África do Sul • Chile • China • Filipinas • Hungria • Malásia • México • Polônia • Rússia • República Tcheca • Cingapura • + Brasil Seleção dos principais competidores — Nível país Primeira Filtragem Segunda Filtragem Países com mercados maduros: • Índia • Canadá Critérios Países com mercado emergente: • China • Cingapura • República Tcheca • Polônia • Malásia • México • Filipinas • Tamanho do mercado de serviços de TI (doméstico e exportação) • Atratividade da oferta – país (foco na visão off-shoring) Competidores chave: • Índia • China • Canadá Critérios Segundo nível de competidores • Cingapura • República Tcheca • Malásia • Polônia • México • Filipinas • Análise mais detalhada — Características do mercado de TI — Atratividade do país — Histórico de inovação — Percepção investidores e consumidores Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 Bilhão Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 65

Apesar das diferentes características, Índia, Canadá e China se destacam como principais competidores Mercado de TI Atratividade Índice de Inovação Percepção investidores Vantagens e desvantagens Índia 5 5 Pioneiro e líder mundial em off-shoring de serviços de TI. Principais vantagens: baixo custo e mão-de-obra qualificada abundante China 5 5 Grande mercado doméstico e elevado potencial de exportação. Grande interação com multinacionais. Canadá 5 3 Mercado maduro e sofisticado e opção segura e conveniente para os clientes do mercado dos EUA. Cingapura 3 5 5 3 Excelente infra-estrutura, mas com custos altos República Tcheca 1 3 3 3 Boa alternativa de “nearshore” para clientes europeus, entretanto com dificuldades de escalabilidade da oferta de serviços Malásia 1 5 3 3 Mercado competitivo, mas pequeno. Boa escolha para pequenas operações. Polônia 3 3 Maior disponibilidade de força de trabalho que seus competidores mais próximos. Problemas econômicos estagnaram a indústria de TI México 3 3 1 1 Vantagem por fazer parte do NAFTA. A indústria de TI ainda em estágio incipiente. Opção conveniente para atender o mercado hispano dos EUA. Filipinas 1 3 1 1 Mercado de call centers desenvolvido, mas fraco em ITO. A vantagem em custo das Filipinas se contrapõe ao instável ambiente de negócios Países Principais competidores Segundo nível de competidores Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp Mercados maduro Emergentes 1 Fraco 3 Moderado © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 5 Forte 66

Índia, China e Canadá apresentam hoje um nível competitivo mais alto Destaques do grupo dos principais competidores Características do Mercado de TI Atratividade do país Histórico de inovação Percepção de investidores e consumidores Fonte: Avaliação do Brasil • Os três competidores principais têm ocupam um espaço significativo do mercado global de outsourcing de serviços de TI. • Apesar de a China não representar ainda uma demanda interna madura, o tamanho de seu mercado doméstico e o forte apoio do governo ao setor tornam a China um competidor com grande potencial competitivo. • Demanda interna desenvolvida e sofisticada, oferecendo experiências que podem ser alavancadas no mercado internacional • Carência de empresas de grande porte • Poucas empresas certificadas • A Índia e a China têm uma forte vantagem em custos e disponibilidade • A infra-estrutura no Brasil é boa. de recursos humanos qualificados. • A remuneração da mão-de-obra do setor é relativamente competitiva. Os • O Canadá, ainda que operando com custos altos, oferece uma força de impostos que incidem sobre salários trabalho altamente qualificada e um ambiente de negócios favorável ao prejudicam a posição competitiva do desenvolvimento do setor de TI Brasil. • Enquanto o Canadá desfruta de uma excelente infra-estrutura, a China • O tamanho do pool de recursos é e a Índia têm nesse critério uma lacuna crítica. limitado e a qualidade dos novos entrantes no pool tem qualidade moderada. • China e Índia apresentam taxas crescentes de usuários de internet e acesso a internet nas escolas • Canadá e China apresentam altos investimentos em P&D por parte do setor privado • A China tem 10 vezes mais pesquisadores do que o Canadá e patenteia mais inovações que o Brasil • Brasil também tem alta taxa de crescimento em usuários de internet e acesso a internet nas escolas. Entretanto, apresenta baixo investimento em P&D no setor privado • Inovação é critica para o Brasil. • China e Índia, apesar de disporem de indicadores de ambiente de negócios piores, gozam de boa reputação entre investidores. • Comparativamente com a China e a Índia, o Brasil conta com índices de atração de IDE piores • O menor nível de exposição global do Brasil, em comparação com China e Índia, limita a sua capacidade de mudar essas percepções negativas. Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 67

Com exceção de Cingapura, o Brasil é competitivo em comparação com os outros emergentes Destaques do grupo dos competidores emergentes Características do Mercado de TI Atratividade do país Histórico de inovação Percepção de investidores e consumidores Fonte: Avaliação do Brasil • As ofertas de software e serviços de TI nestes países é relativamente pequena. Cingapura, México e Polônia são os três países com os maiores níveis de oferta de serviços de TI e software depois do Brasil. Cingapura e Malásia apresentam níveis de exportação mais elevados do que o Brasil. • O Brasil tem o maior mercado doméstico entre estes competidores. • Cingapura, Malásia e República Checa oferecem características favoráveis ao desenvolvimento do ambiente de negócios e bom perfil de capacitação de profissionais no setor de TI. • A Polônia e Filipinas oferecem baixo custo e disponibilidade de força de trabalho qualificada. • O México, diferente dos demais países desse grupo, apresenta vantagens moderadas na maioria dos fatores de atratividade, exceto no quesito estabilidade do ambiente de negócios dada a sua participação no NAFTA. • O Brasil é relativamente fraco em capacitações de profissionais, ambiente regulatório e no quesito custos. • Com a exceção de Cingapura, nenhum dos paises avaliados apresentou vantagens significativas na área de inovação. • O Brasil lidera este grupo em termos de investimento em P&D e no número total de pesquisadores. Entretanto, o baixo investimento em P&D pelo setor privado atenua o impacto positivo desses dois primeiros fatores. • Os mercados como os da Malásia, Polônia e República Checa são mais bem avaliados no ranking de percepção dos investidores que os paises da América Latina. Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 68

Casos selecionados para identificar as práticas de fomento Razões para seleção dos casos Índia China • • • Líder e pioneiro do mercado global de outsourcing Indústria nacional de TI com players de grande porte e modelo de entrega global Hub global das multinacionais de TI e de outros setores Ambiente de negócios estável e com oferta de serviços de qualidade e de baixo custo Liderança da associação de representação do setor, Nasscom • Oferta emergente considerada altamente competitiva • Forte potencial de crescimento devido ao tamanho do mercado doméstico (que poderá ser alavancado para exportar serviços de software). Adiciona-se ao fator tamanho do mercado interno a ampla base de mão-de-obra qualificada e o interesse das multinacionais em investir no país • Foco do governo para apoiar o desenvolvimento das exportações do setor de TI Canadá México Fonte: • • • Único caso selecionado entre as ofertas emergentes, apesar de ser menos competitivo que a oferta brasileira • Principal competidor do Brasil na região América Latina • Posição única devido a NAFTA e a sua proximidade cultural e lingüística com o mercado hispânico nos EUA A oferta é madura e considerada altamente competitiva Foco nos serviços de alto valor agregado e soluções inovadoras Alto investimento em infra-estrutura e em tecnologias de vanguarda Importante hub para as multinacionais americanas Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 70

Os incentivos fiscais para exportação e a criação de parques tecnológicos destacam-se entre as práticas indianas Síntese das práticas de fomento da Índia • Isenção total de impostos sobre a receita e o lucro obtidos com exportações de softwares e serviços de TI, benefício válido até 2010. A qualificação para este benefício exige que a empresa se estabeleça em um Parque Tecnológico, que funciona como uma zona de produção para exportação (ZPE), e que cumpra com um volume mínimo de exportação contratado com a autoridade legal calculado em função dos gastos com hardware importados e despesas com mão-de-obra • Esses benefícios estão alinhados com as regras da Organização Mundial de Comércio (OMC), que permite que subsídios sejam outorgados a países ou regiões economicamente deprimidas, detentoras de renda per capita inferior a US$ 1. 000/ano, como no caso de: Bolívia, Camarões, Congo, Côte d'Ivoire, República Dominicana, Egito, Gana, Guiana, Índia, Indonésia, Quênia, Marrocos, Nicarágua, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Senegal, Sri Lanka e Zimbábue. • Impostos de importação mais baixos às empresas que aderirem a padrões de qualidade como o ISO 9000, SEI CMM, assim como reembolso de despesas aos que atingirem esses padrões • Incentivos da indústria Empresas estrangeiras autorizadas a participar em até 100% do investimento nas empresas de BPO Fontes: Caso da Índia; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 71

A China tem práticas de fomento em todas as categorias Síntese das práticas de fomento da China Incentivos da indústria Financiamento e fundos Suporte de serviços • Políticas de redução de impostos sobre a renda como contrapartida ao aumento das exportações • Reembolso de parte do imposto de valor agregado (VAT) para uso em pesquisa de software e expansão da produção • Isenção de impostos de valor agregado (VAT) e de impostos aduaneiros para equipamentos importados, software e acessórios • Redução adicional de impostos para empresas com importância “estratégica” (sem critérios claramente definidos) • Pagamentos de compensações e treinamentos corporativos são dedutíveis de impostos • Redução de impostos para equipamentos para centros de P&D que fornecem serviços a clientes estrangeiros • Financiamentos com taxas de juros inferiores à média do mercado para empresas exportadoras do setor • Fundo para o desenvolvimento do segmento de pequenas e médias empresas • Fundos e subsídios para obter certificações de qualidade pelas empresas exportadoras (GB/T 19000 -ISO 9000 e CMM) • Fundos de apoio a programas de treinamento no exterior • Fundos para que empreendedores estrangeiros estabeleçam empresas de software na China • Infra-estrutura e serviços de telecomunicação de padrão internacional a baixo custo nos Parques de softwares • Serviços de suporte para estabelecer uma nova empresa • Serviços de seguro de crédito para exportação oferecido pelas agencias do governo • Facilidade para obter visto tipo Z e outras aprovações para funcionários estrangeiros Fontes: Caso de China; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 72

As práticas canadenses de fomento ao setor de TI são os incentivos fiscais para favorecer o investimento em P&D Síntese das práticas de fomento do Canadá Incentivos da indústria • Consistente com o posicionamento de soluções inovadoras em uma localidade conveniente para as companhias norte-americanas (“near shore”). O Canadá oferece diversos incentivos para o investimento em Pesquisa Científica e Desenvolvimento Experimental (PPC&DE) no país. Por exemplo, reconhece como despesa os investimentos em P&D e permite a dedução desses gastos da base tributável do ano • O Canadá possui uma infra-estrutura de telecomunicações de vanguarda (p. ex. banda larga disponível em todas as comunidades do país). O governo deseja tornar o Canadá o país mais conectado do mundo Fontes: Caso de Canadá; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 73

O México também apresenta práticas de fomento em todas as categorias Síntese das práticas de fomento do México Incentivos da indústria Financiamento Suporte de serviços • A maioria dos incentivos fiscais são fornecidos no nível do estado ― 50 -100% de redução de imposto que incide sobre a folha de pagamentos ― Isenção de 30% no imposto de renda para despesas em P&D ― Isenção do imposto predial • Crédito de exportação de até US$ 5 milhões para empresas de porte médio (não específico para TI) • Fundos de financiamento para formação de mão-de-obra e certificação nos padrões de qualidade (CMM, ISO) • Suporte para cobertura dos custos de treinamento de profissionais por 2 -3 meses • Assistência dos estados na identificação de locais, na obtenção de licenças e permissões, incluindo reduções de taxas para cumprir com estas burocracias Fontes: Caso de México; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 74

O setor brasileiro de software e serviços de TI movimenta US$7, 7 bilhões, correspondendo a 1, 6% do PIB Software e Serviços de IT Interno Exportações Tamanho do Mercado (2003) – US$ milhões 1) Canadá Índia China Cingapura Índia Canadá Brasil Cingapura México Polônia Malásia Filipinas República Tcheca Brasil China República Polônia Tcheca Software e Serviços de IT Tamanho do Mercado em Porcentagem do PIB (2003) – %1) Nota: Fontes: 55/10056/dtp Filipinas Malásia México 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. www. nasscom. org, neo. IT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web. ita. doc. gov/ITI/iti. Home. nsf/Export. ITReports? Open. Form, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003) © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 76

O Brasil pode alavancar as soluções desenvolvidas para o mercado doméstico para internacionalizar a sua oferta Mercado doméstico de software e serviços de TI (2003) US$ Milhões 1) Canadá Nota: Fontes: 55/10056/dtp China Brasil Índia Cingapura México Polônia Malásia Filipinas República Tcheca 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. www. nasscom. org, neo. IT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web. ita. doc. gov/ITI/iti. Home. nsf/Export. ITReports? Open. Form, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003) © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 77

A oferta brasileira é ainda fragmentada Estrutura da oferta brasileira de serviços de TI 13 Participação % Oferta 2) 52% No empresas MNCs: Serviços diversificados Nacionais: Foco em desenvolvimento e integração Origem • MNCs Nacional/ Internacional Média Pequena/micro 39 3. 213 23% 25% Desenvolvimento — Fácil acesso ao capital — Certificações — Escala • Nacionais — Acesso ao capital — Certificações Grande Predominantemente desenvolvimento Características Nacional/ Internacional Nacional • Relativa especialização • Menor acesso ao capital • Baixa capacitação gerencial • Falta de capital • Sem escala Notas: Porte das empresas distribuídos por: Até U$ 5 Mi — Pequena/de U$5 Mi a U$ 50 Mi — Média/acima de U$ 50 Mi – Grande 1) Referente ao ano de 2003, mercado de serviços de TI (doméstico e exportações), US$ 3. 365. 570. 506 2) Predominante Fontes: IDC, Anuário IDG; RAIS; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 78

Faturamento das principais empresas que atuam no Brasil Líderes de mercado em serviços de TI em 2004 Empresa Origem Total de vendas anuais (US$) Vendas anuais de serviços de TI no Brasil 1) (US$) IBM EUA 1. 689. 600. 000 591. 360. 000 HP EUA 1. 092. 500. 000 305. 900. 000 Accenture EUA 310. 800. 000 279. 720. 000 Unisys EUA 412. 500. 000 272. 250. 000 EDS EUA 269. 400. 000 202. 050. 000 Politec Brasil 145. 762. 720 129. 911. 936 Oracle EUA 208. 200. 000 127. 002. 000 Brasil 179. 749. 786 115. 039. 863 EUA 178. 300. 000 62. 405. 000 DBA Brasil 61. 853. 063 Stefanini Brasil 54. 335. 001 51. 618. 261 Atos. Origin França 53. 846. 1542) 51. 153. 8462) Getronics Holanda 64. 102. 5642) 49. 358. 9742) CPM Diebold Procomp Datasul Brasil 50. 917. 715 39. 715. 818 G&P Brasil 38. 586. 2182) Microsiga Brasil 51. 601. 174 35. 088. 798 Itautec Brasil 472. 612. 079 14. 178. 362 Características • As 5 maiores fornecedores de serviços de TI são multinacionais de origem americana • As operações das MNCs ainda são pouco relevantes se comparadas com outros hubs mais maduros • A maior delas é praticamente 2 vezes maior que a segunda • Entre as 15 maiores, o Brasil conta com 6 representantes de origem nacional • Entre as maiores pode-se incluir o SERPRO, empresa pública de prestação de serviços de TI para o governo. Em 2003 apresentou faturamento superior à US$ 200 MM Notas: 1) Estimativa de vendas anuais de serviços de TI (incluindo subcontratações, mercado doméstico e exportação) com base nos dados de 2003 2) Dados referentes ao ano de 2003 Fontes: Hoovers; Exame maiores e melhores; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 79

Dentre os mercados emergentes, o Brasil é o país com maior receita considerando-se as maiores empresas de serviços de TI Participação de subsidiárias no faturamento global das multinacionais líderes em serviços de TI Canadá Brasil Rússia Polônia República Tcheca Índia Outros Faturamento Total MM US$ - 100% IBM 3, 50% 1, 14% 0, 62% 0, 44% 0, 13% 0, 16% 94, 01% 42. 635 EDS 3, 66% 0, 85% 0, 02% N/A 0, 05% 0, 02% 95, 40% 21. 102 HP 2, 58% 1, 31% 0, 26% 0, 88% 0, 57% 0, 58% 93, 82% 12. 546 Accenture 1, 58% 1, 44% 0, 27% 0, 19% 0, 05% 0, 14% 96, 33% 12. 150 Unisys 1, 00% 3, 92% 0, 41% 0, 23% 0, 11% 0, 09% 94, 24% 4. 416 Empresas Fonte: 55/10056/dtp Gartner; IDC (para o Brasil) © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 80

O Brasil já pode ser considerado um hub latino-americano Nã oe xa us Multinacionais com operações significativas de serviços de TI no Brasil tiv o Observações • As três maiores empresas fornecedoras de serviços de TI no Brasil já utilizam o país como um centro off-shore compondo a sua plataforma global de outsourcing • Empresas multinacionais de outras setores localizadas no Brasil geralmente servem como plataformas de infra-estrutura de TI para outras unidades da América Latina (Exemplos: Merck, Unilever, Rhodia) • Mais empresas multinacionais de diversos setores deverão investir no Brasil como hub para a América Latina ou para o mundo (ex. hub de ITO do HSBC). Por exemplo, a IBM, resolveu mudar recentemente o comando regional para o Brasil • Porém o número de multinacionais com presença no Brasil com finalidade de prestar serviços para o mercado externo ainda é considerado pequeno Fontes: Entrevistas a executivos seniors de empresas multinacionais no Brasil e no exterior e empresas brasileiras de serviços de TI; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 81

O potencial do segmento de pequenas e médias empresas ainda não foi plenamente desenvolvido Estrutura da oferta brasileira de micro, pequenas e médias empresas Características Grande Média • Limitado acesso ao capital • Alta taxa de mortalidade • Capacitações técnicas especializadas e capacitações gerenciais limitadas • Falta de certificação em padrões internacionais (CMMi, etc) • Pequena escala • Oferta de difícil mapeamento, fragmentada e dispersa pelo território nacional Oportunidades Pequena/micro • Oferta de serviços mais especializada com potencial a ser explorado em parcerias com as grandes empresas do setor – venda de “expertise” • As empresas de pequeno e médio porte podem também vender sua capacidade de produção às empresas de maior porte permitindo maior agilidade no atendimento aos contratos maiores Fontes: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 82

Perfil dos parques tecnológicos brasileiros Principais parques tecnológicos do Brasil Porto Digital de Recife No de Empresas: 86 Faturamento: R$ 240 Mi Foco: Software Universidade: UFPE Parque de Uberaba No de Empresas: 48 Faturamento: ~R$ 40 MI Foco: Biotecnologia, Energia, TI Universidade: Uniube Parque de Alta Tecnologia de São Carlos No de Empresas: 70 Faturamento: N/A Foco: Tecnologia em geral Universidade: UFScar Parque Tecnológico Alfa de Florianópolis No de Empresas: 37 Faturamento: R$ 40 Mi Foco: Tecnologia Universidade: UFSC Petrópolis Tecnopólis No de Empresas: 52 Faturamento: N/A Foco: Tecnologia Universidade: Universidade Católica de Petrópolis Parque do Rio No de Empresas: 16 Faturamento: R$ 60 Mi Foco: TI, Meio ambiente e Energia Universidade: UFRJ Conceito de parques tecnológicos Pólos e Parques tecnológicos devem possuir quatro características principais: • Formar um aglomerado de empresas em diferentes estágios de desenvolvimento • Estar integrado a uma instituição de ensino e pesquisa • Participar de projetos de inovação conjunta empresas-universidade • Possuir estrutura organizacional sem fim lucrativo Pólo de Informática de São Leopoldo No de Empresas: 25 Faturamento: 130 Mi Foco: Software Universidade: Unisinos Parque Tecnológico da PUC-RS No de Empresas: 22 Faturamento: N/A Foco: TI, Energia e Biotecnologia Universidade: PUC Nota: Outros Pólos de Tecnologia importantes são os de: Campinas, São José dos Campos, Campina Grande, Brasília e Londrina. Fonte: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 83

Esses parques requerem aperfeiçoamento na proposta de valor Caracterização dos parques tecnológicos Caracterização Pontos críticos • Os Parques Tecnológicos são recentes no Brasil e, predominantemente, iniciativas de universidades • Poucos apresentam foco específico em uma área de atuação e pesquisa (ex. : software) ; podem ser denominados generalistas focados • As incubadoras são as fomentadoras do crescimento do parque, recrutando predominantemente micro e pequenas empresas • Alguns parques mostram uma interação mais próxima com grandes empresas, inclusive multinacionais, mas na maioria o relacionamento ainda é discreto • Existem casos de sucesso como o Porto Digital e o Parque da PUC-RS, onde a dinâmica dos atores é mais equilibrada. Entretanto os resultados da maioria dos parques ainda são pouco significativos, devido principalmente ao fato de suas operações serem muito recentes • As políticas e incentivos específicos para o desenvolvimento dos parques ainda são insuficientes. O PNI (Programa Nacional de Incubadoras de parques) focado no apoio ao planejamento, criação e consolidação de incubadoras e empresas e parques tecnológicos, deve ser aperfeiçoado • Casos de sucesso no mundo mostram a presença de parques dedicados a Software • Apesar da participação de grandes empresas (incluindo MNCs) estar crescendo entre os parques brasileiros, suas políticas são mais voltadas à atração de micro e pequenas empresas. • Faltam parques com características de cluster tecnológicos e com a presença e investimento dos players relevantes para garantir seu crescimento sustentável • Falta uma proposta de valor atrativa (ex. pacote de infra-estrutura e de incentivos) para que os players de maior porte e mais relevantes do setor de TI instalem operações significativas nesses Parques • Dificuldade de financiamento para as empresas construírem novos estabelecimentos nos parques Fontes: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 84

Modelo de exportações para buscar a competitividade do Brasil no mercado global de TI Evolução do setor de TI no Brasil ivo at tr lus I Fim da Reserva de Mercado 1980 1995 2000 Caminho global Etapas Reserva de mercado Nova visão Características • Auto-suficiência através de barreiras à tecnologia importada • Foco em hardware e software tratado como subproduto • Formação de mão-de-obra especializada • Aumento do foco em software • Liberação das importações • Competição interna e queda nos preços de hardware • Evolução do modelo de exportação na segunda metade da década • Software como setor estratégico • Atenção para o mercado de serviços de TI • Foco nas empresas com capacidade de exportação • Empresas isoladas do dinamismo do mercado internacional • Incentivo para empresas multinacionais investirem no Brasil • Declínio de empresas de hardware nacionais • Oportunidade de crescimento das empresas de software • Mobilização das empresas para exportação de serviços de TI • Incentivo do Governo através da nova Política Industrial Participantes • Protecionista • Incentivos fiscais para o desenvolvimento de tecnologia (Lei de Informática 7232/84) • Incentivos fiscais a P&D (lei 8248/91) • Programa Softex de estimulo às Posição do exportações Governo e • Prosoft (financiamento setorial) – iniciativas embrionário e com foco em desenvolvimento de software Fontes: Estudo MIT-Softex; London Business School, BNDES; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved • Fomentador das exportações e da inovação • Exemplo de incentivos: Lei de Inovação, MP 252 85

As novas leis de incentivo demonstram maior atenção com a inovação e com as exportações Caracterização e incentivos das leis que impactam o setor de TI Em discussão no Congresso(1) Lei de informática Lei de inovação • Incentivos fiscais para empresas detentoras de processo produtivo básico na área de informática e de automação • As empresas devem investir em P&D no mínimo 5% do faturamento bruto dos produtos incentivados • Estímulo à cooperação entre instituição cientifica e tecnológica (ICT’s) e empresas • Estímulo à inovação nas empresas • Estímulo ao inventor independente • Estímulo à participação das ICT’s no processo de inovação • Obs. : Lei ainda não regulamentada • Suspensão tributária (PIS e Cofins) para novos investimentos voltados à exportação (80% do faturamento) • Suspensão tributária na aquisição de bens e serviços de empresas exportadoras da área de tecnologia Vantagens • Apoio ao investimento em P&D • Desoneração fiscal para as empresas • Recursos não-reembolsáveis para empresas com fins lucrativos • Pesquisadores podem se ausentar para abrir desenvolver atividade empresarial • Incentivos fiscais • Atração de investimentos de empresas com foco exportador • Interessante para empresas estrangeiras com capacidade de exportação de serviços para outras afiliadas Questão críticas • Benefício referente somente ao Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) • Pouca vantagem para prestadores de serviços • Benefícios em sua maioria voltados para as ICT’s • 80% com foco acadêmico e 20% com foco empresarial • Micro e pequenas empresas são as mais beneficiadas • Meta inicial de exportação muito elevada e que não contempla estágio insipiente das empresas exportadoras • Medida referente somente a novos investimentos • Método de acompanhamento das exportações Características Nota: 1) Referente principalmente Medida Provisória 252 (2. ºsem. 2005) Fontes: Entrevistas e websites de MCT e FINEP; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 86

A oferta de linhas de financiamento apresenta diversidade de modalidades Principais modalidades de financiamento BNDES FINEP Fundos de VC e PE 1) 3 3 Capital de risco 3 3 3 Empreededorismo (Start-ups) 3 3 3 Infra-estrutura 3 3 Mão-de-obra 3 3 Exportação 3 Inovação Principais linhas de financiamento Bancos 2) 3 3 FINEP • Financiamento não reembolsável – Destinado à instituições de pesquisa sem fins lucrativos • Juro Zero – Para projetos da nova Política Industrial; com burocracia reduzida e com foco nas pequenas empresas (disponível apenas para algumas regiões) • Pró-inovação – Para projetos da nova Política Industrial; financiamentos a projetos de P&D, inovação e capacitação tecnológica • Projeto INOVAR de Capital de Risco – Ausência de operações diretas com a FINEP (aplicação pela FINEP em fundos privados de capital de risco) BNDES • PROSOFT Empresas, Comercialização e Exportação – Destinado para financiamento de atividades referentes a software Bancos Comerciais • PROEX para exportações em geral (Banco do Brasil) Nota: 1) Fundos privados de Venture Capital e Private Equity 2) Bancos Comerciais Fontes: Entrevistas e websites de BNDES, FINEP e BB; Web-site capitalderisco. gov. br; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 87

Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação BNDES Especificidade Tempo para aprovação Taxas Fonte: FINEP • O PROSOFT é uma linha específica para software. A comercialização de software pode ser financiada pelo Cartão BNDES e pelo PROSOFT Comercialização. A exportação pode ser financiada pelo PROSOFT Exportação. O PROSOFT empresa, através de financiamento e/ou capital de risco, apóia plano de negócios de empresas desenvolvedores de software, atendendo a demanda por recursos para treinamento de mãode-obra, certificações, inovação, etc. A infra-estrutura é financiada pela FINAME • PROSOF Empresa — 6 meses após entrada da consulta prévia no BNDES • CARTÃO, PROSOFT — Comercialização e exportação – operação automática • • PROSOFT — Empresa: Micro, pequena e média empresa nacional – TJLP + 1% a. a. ; Grande empresa – TJLP + 3% a. a. — Comercialização – TJLP + até 5% a. a. — Exportação pré-embarque – Micro, pequena e média empresa – TJLP ou LIBOR + variação cambial + até 5% a. a. – Grande empresa – TJLP + 2, 5% a. a. + remuneração do agente financeiro — Exportação pós-embarque – Libor + taxa de remuneração a ser definida na análise • Cartão BNDES — Custo para o fornecedor – até 3% a. m. — Custo para o comprador (MPME) – 1, 39% a. m. (nov/05) • FINAME — Empresas – Micro, pequena e média empresa nacional – TJLP + 1% a. a. — Grande empresa – TJLP + 2, 5 a 4 % a. a. • • Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Bancos comerciais e capital de risco Financiamentos com finalidades especificas divulgados por chamadas públicas Nenhuma linha especifica para software Instrumentos muito abrangentes • Tempo longo de avaliação de projetos para o programa Próinovação Menor tempo de avaliação para chamadas públicas e Juro Zero • Tempo geralmente mais curto, em bancos comerciais, quando os prérequisitos são cumpridos • Tempo relativamente alto para avaliação de projetos de capital de risco • Altas taxas devido ao elevado spread cobrado pelos bancos comerciais Geralmente TJLP + spread de 2% a 5% para financiamentos reembolsáveis Equalização de até 10% no Pró-inovação Sem encargos para o programa Juro Zero • Não há financiamentos específicos para TI em bancos comerciais Fundos privados de capital de risco dão preferência a empresas de tecnologia, mas não especifica-mente do setor de TI Desvantagem Vantagem 88

Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país (cont. ) Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação BNDES Garantias FINEP • PROSOFT — Financiamentos até R$ 6 milhões – apenas fiança dos sócios — Financiamento acima R$ 6 milhões – garantias pessoais e reais • Cartão — Exigência de garantias a critério do emissor do cartão • FINAME — Financiamento à compradora – propriedade fiduciária — Financiamento à produção – no mínimo aval • Micro, pequena, média e grande empresas • • • Clientes atendidos Fonte: • Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Bancos comerciais e capital de risco Exigência de garantias reais para o programa Pró -inovação Sem exigência de garantias para os outros programas e chamadas públicas • Principalmente instituições de pesquisa e pequenas empresas O programa Próinovação é mais aproveitado por grandes empresas devido a exigência de garantias • • • Exigência de garantias reais para praticamente todas a linhas em bancos comerciais Não aplicável para fundos privados de capital de risco – mas exigem garantias de saída através da venda da participação Grandes empresas (maior poder de negociação e garantias) Start-ups e pequenas empresas com potencial são o foco dos fundos de capital de risco Desvantagem Vantagem 89

A oferta de crédito do governo é completa, mas pouco específica e de limitada capilaridade Financiamento a indústria de TI Aspectos positivos Pontos críticos percebidos • Escopo abrangente das linhas de financiamento público via FINEP e BNDES • Falta de capital de risco, tanto para empresas consolidadas como para start-ups • Extensão da fontes públicas de financiamento para o setor de informática a empresas de maior porte e com maior conteúdo de serviços (Ex. : Prosoft Empresas) • Falta de estratégias de saída para investidores de fundos de venture capital • “Democratização” do acesso à fontes públicas de financiamento através de operações diretas com o BNDES favorecendo as empresas de pequeno porte • Simplificação e agilidade para acessar os recursos destinados à inovação • Estimular uma visão mais comercial no desenvolvimento de tecnologias e metodologias de ponta • Falta de capilaridade para distribuir adequadamente os recursos financeiros disponíves em fontes públicas — Falta de recursos humanos para avaliação de um grande volume de pedidos de crédito — Bancos comerciais, agindo também como agentes financeiros do sistema público de financiamento (como o BNDES), não qualificam as empresas de TI de médio e pequeno porte como clientes-alvo (alto-risco de crédito) • Altos custos com os instrumentos de garantia Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 90

O suporte ao desenvolvimento do setor é prioritariamente focado na formação técnica e no apoio à exportação Exemplos de prestação de serviços Definição Capacitação de mão-de-obra Exportações Investimentos Exemplos • Serviços de formação e qualificação de recursos humanos para fornecer mão-de -obra capacitada ao mercado e promover o desenvolvimento do setor • Programa Rede Nacional de Ensino e Pesquisa • Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em TI e Comunicação • Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas • Pólos Tecnológicos (universidade e centros de pesquisa) • Serviços para facilitação/esclarecimento do processo de exportação e para identificação de potenciais mercados importadores • Programas APEX/SOFTEX de capacitação de empresas para exportação • Programas de visibilidade da APEX — Missões Comerciais da APEX • Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação • Portal do Exportador do MDIC • Radar Comercial – Análise de Produtos e Mercados (SECEX e APEX) • Programa Especial de Exportação • Serviços prestados com o objetivo de facilitar processos para investimento de empresas estrangeiras no país • Sala Especial de Atração de Investimentos (Projeto da PITCE) • ABDI • APEX - Investimento Fontes: Diversos sites do governo brasileiro; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 91

Outros fatores de vantagem comparativa do Brasil n O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na estabilidade do ambiente social e político n A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China n A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado n O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias da informação n Salários do setor de TI são relativamente competitivos 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 92

Os salários do setor de TI no Brasil são relativamente competitivos Salários anuais de gerentes (US$ anuais - 2004) Salários anuais de programadores (US$ anuais - 2004) Índia Filipinas Malásia China Brasil México Polônia República Tcheca Cingapura Canadá Fonte: Nota: 55/10056/dtp Economist Intelligence Unit, A. T. Kearney cost database, orgãos governamentais estatísticos, associações setoriais, pesquisas salariais; Remuneração total inclui salário base, bônus e benefícios © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 93

O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios Resultados da pesquisa – Off-shore Location Attractiveness Index da A. T. Kearney – 2004 Critério - Ação governamental e ambiente de negócios Brasil lidera Índia ou China lidera Estabilidade do ambiente social Estabilidade política Baixo risco de atentados terroristas Atendimento das necessidades do setor Esforços de promoção de TIC Facilidade para iniciar um negócio Ambiente geral de negócios Infra-estrutura de TIC Direitos de Propriedade Intelectual Proteção dos direitos de propriedade Segurança de dados / Contenção da pirataria Fontes: 55/10056/dtp A. T. Kearney off-shore Location Attractiveness Index metrics, baseado no Economist Intelligence Unit e WEF Global Competitiveness Report executive perception ratings © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 94

O Brasil lidera os países emergentes nos quesitos estabilidade do ambiente político Índice de estabilidade política Índice de risco de atentados terroristas Maior República Estabi. Tcheca idade Brasil Maior Risco México Índia Canadá Polônia Cingapura Filipinas Alta estabilidade relativa aos competidores emergentes Cingapura Polônia Malásia Índia Canadá Filipinas Brasil China 55/10056/dtp China México Fontes: Malásia Baixo risco de atentados terroristas comparado competidores emergentes República Tcheca Economist Intelligence Unit executive perception ratings © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 95

A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software no Brasil são relativamente mais eficazes do que na Índia e na China Rigor percebido proteção da propriedade intelectual Canadá Business Software Alliance Índice de Pirataria de Software (%) – 2003 and 2004 Mercados Desenvolvidos Cingapura América Latina Outros Mercados Emergentes Malásia República Tcheca Brasil China Índia México Polônia Filipinas Fonte: 55/10056/dtp Apesar dos moderados níveis de pirataria de software no Brasil, há regiões com índices maiores e crescentes World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings, Business Software Alliance software piracy rates 2003 and 2004 © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 96

A infra-estrutura de TI e Comunicações (TIC) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado Qualidade de Competição no Segmento de ISPs Qualidade de Infra-estrutura de Telefonia/FAX Legislação regulando TIC Canadá Cingapura Brasil Canadá Malásia Cingapura Brasil Canadá República Tcheca Índia República Tcheca Malásia China Brasil Filipinas Malásia Filipinas China México Filipinas Polônia México Fonte: 55/10056/dtp World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 97

O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias de informação Uso de internet e acesso em escolas Crescimento Usuários Internet 1999 -2003 (% CAGR) ITU e WEF Acesso Internet em Escolas (2005) Índice de prontidão tecnológica (WEF) EUA India Brasil 10 milhões de usuários América Latina China Sources: OECD, International Telecommunications Union; WEF Global Competitiveness Report 2004 -2005, A. T. Kearney Analysis 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 98

$Alguns pontos fracos da oferta brasileira n A disponibilidade de formandos em carreiras de$ Alguns pontos fracos da oferta brasileira n A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão-de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI n As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI ainda são percebidas como inferiores às de outros concorrentes n O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi n O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead n A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil n A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 99

A disponibilidade de formandos é pequena, mas a menor rotatividade de pessoal indica maior facilidade de retenção de recursos no setor Rotatividade de mão-de-obra (%) China Filipinas Malásia Crescimento da indústria excede desemprego maior risco de rotatividade Índia Cingapura México República Tcheca Canadá Brasil Polônia Cresc. Indústria Nota: Fontes: : 55/10056/dtp Desemprego excede crescimento da indústria menor risco de atrito 1) No. Do Brasil vem do Ministério da Ciência e Tecn. – 466, 260 formandos em in 2002; 6. 04% formandos em ciências, matemática e ciência da comput. U. S. Census Bureau, UNESCO, National Science Foundation, neo. IT Mapping Off-shore Markets 2004, country statistics departments, EDS database, Economist Intelligence Unit, A. T. Kearney analysis © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 100

O Brasil deve aumentar a base de profissionais com formação tecnológica superior para ampliar o pool recursos do setor de TI População entre 15 -39 anos Matriculados em Cursos Superiores milhares (2003) China Índia Brasil México Filipinas México Polônia Canadá Malásia República Tcheca Cingapura % da pop. matriculada República Tcheca Fonte: 55/10056/dtp Cingapura 3% 5% 11% U. S. Census Bureau, World Bank/UNESCO education statistics © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 101

As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI são percebidas como inferiores às de outros concorrentes Global Competitiveness Report Qualidade da educação e treinamento em TI Qualidade das escolas de administração Cingapura Canadá Cingapura Índia República Tcheca Filipinas Brasil Malásia Polônia Brasil México Polônia República Tcheca México China Malásia Fonte: 55/10056/dtp World Economic Forum Global Competitiveness Report © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 102

O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi Adoção dos padrões CMM no mundo Número de Empresas que adotaram CMM (países selecionados - 2003) Indústria Serviços Financeiros Brasil (2004) = 35 empresas Produtos Comerciais Telecomunicações Aeroespaço/ governo ‘ 90 ‘ 91 ‘ 92 ‘ 93 ‘ 94 ‘ 95 ‘ 96 ‘ 97 ‘ 98 ‘ 99 ‘ 00 ‘ 01 Ano Fontes: 55/10056/dtp Níveis de integração de CMM 1=Inicial 2=Gerencial 4=Gerenciada quantitativamente 3=Definida 5=Otimizada Carnegie Mellon Software Engineering Institute Capability Maturity Model (SEI-CMM) 2003; Tera. Quest; web-sites de ministéiros diversos governos © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 103

O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead Aluguel comercial (US$/m 2 por ano - 2003) Custos de telecomunicações (Localização central categoria A) (US$ por kilobyte de capacidade – 2004) Filipinas Malásia Canadá Polônia China Cingapura Brasil Índia México Cingapura República Tcheca China México Filipinas Polônia Brasil Source: 55/10056/dtp Economist Intelligence Unit, CB Richard Ellis Global Market Rents, various ISP providers © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 104

$A carga tributária é um ponto fraco do Brasil Forbes tax misery index –$ A carga tributária é um ponto fraco do Brasil Forbes tax misery index – 2003 Índia Cingapura Maior carga tributária Malásia Filipinas Canadá México Polônia Brasil República Tcheca China Fonte: 55/10056/dtp Forbes Magazine, World Economic Forum Global Competitiveness Report © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 105

O Brasil deve alavancar sua experiência local para se desenvolver no mercado global de outsourcing Pontos fortes Pontos fracos • Mercado interno significativo que permite demonstrar: — Experiência em serviços de valor agregado e capacitações de projeto para criação de soluções completas — Conhecimento das regras de negócio dos segmentos verticais de especialização — Especialização nos setores de serviços financeiros, seguros, telecomunicações e governo — Alta interação/intercâmbio com multinacionais • Cultura de IT no país • Proximidade física dos mercados-alvo (fuso horário e vôos) que facilita interação com as equipes do cliente • Remuneração da mão-de-obra do setor relativamente competitiva • Escala limitada dos atores locais e falta de hubs regionais/ globais de off-shoring de serviços relevantes • Baixa articulação da oferta brasileira, representação dispersa do setor • Parques tecnológicos com resultados limitados • Identidade “Brasil TI” ainda indefinida • Baixa escalabilidade de recursos qualificados • Qualidade do pool de talentos ainda não competitiva para o mercado global - falta capacitação em planejamento, gestão de projetos, e limitado conhecimento de inglês • Baixa capilaridade da distribuição de recursos do governo • Qualidade heterogênea de serviços e limitado número de empresas com certificação internacional • Custos não competitivos (“overhead”, carga tributária) Oportunidades Riscos/ameaças • Aproveitar a janela de oportunidade no mercado global deixada para as ofertas emergentes • Focar nas iniciativas para alcançar a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI, aproveitando o fortalecimento da parceria entre o setor privado e governo para desenvolver o setor de TI Fonte: • Forte concorrência das ofertas emergentes • Risco de desnacionalização da indústria nacional, caso as empresas locais não se tornem competitivas em nível global Entrevistas a participantes da oferta brasileira (setor privado – nacional e multinacionais - e o governo) e clientes do mercado global de serviços de TI; Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 106

O desenho da estratégia para oferta brasileira de exportação de serviços de TI se inicia com a definição do posicionamento Desenho da estratégia para a oferta Brasileira de exportação de serviços de TI Definição do posicionamento • Definição da proposta de valor para exportação da oferta brasileira de serviços de TI, considerando suas vantagens competitivas nos segmentos-alvo vis-a -vis a concorrência Desenho do modelo ideal de atuação • Definição dos elementos institucionais que compõem os modelos de atuação dos principais competidores no mercado global de outsourcing • Desenho do modelo de atuação ideal da oferta brasileira de serviços de TI no mercado global de forma competitiva Identificação de lacunas críticas • Avaliação do grau de competitividade do modelo de atuação da oferta brasileira de serviços de TI • Avaliação da capacidade de construir o posicionamento selecionado • Identificação das lacunas críticas Criação de agenda estratégica do setor • Definição da agenda estratégica para o desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI no mercado internacional, visando a atingir uma posição relevante no mercado global de outsourcing Um processo de discussão estruturado avaliou diferentes opções de posicionamento da oferta Brasileira de serviços de TI para exportação 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 108

O Brasil deve posicionar sua oferta de TI para diferenciar-se dos demais países ofertantes de serviços de off-shoring Composição dos fatores RH e ambiente de negócios vs. Fator econômico A. T. Kearney Off-shore Location Attractiveness Index 2004 Alto Composição dos fatores RH e ambiente de negócios Canada Irlanda Cingapura India República Checa Para onde se deslocar? Malásia Brasil China Chile México África do Sul Hungria Poland Argentina Filipinas Rússia Baixo Fator econômico Alto Fontes: A. T. Kearney 2004 Off-shore Location Attractiveness Index; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 110

O posicionamento recomendado une pró-atividade, inovação e especialização como elementos diferenciadores da oferta brasileira no exterior Posicionamento de “Alta Resolutividade” Elementos institucionais Inovação e atualização tecnológica Resoluti. Text vidade Próatividade Especialização Descrição do posicionamento Resolutividade • Posicionamento — O Brasil, através de sua base de recursos especializados e da demanda interna sofisticada, especialmente em alguns segmentos verticais, é capaz de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade” • Elementos diferenciadores que sustentam diretamente esta proposta são — Inovação e atualização tecnológica — Especialização — Pró-atividade • Elementos que complementam o conceito de pró-atividade e fortalecem o modelo de relacionamento com o cliente, são: — Proximidade (geografia, fuso horário, afinidade cultural) — Entendimento da indústria/atividade do cliente O principal benchmark para construir este posicionamento é o Canadá Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 111

Recomenda-se uma abordagem focalizada nos mercados Americano e Europeu em alguns segmentos verticais Alternativas de Posicionamento — Seleção de Segmentos-Alvos Mercado geográfico • EUA Seleção comum • América Latina • Aplicativos • Europa Seleção de segmentos-alvo adicionais Segmento da escala de valor Fonte: Segmentos verticais • Serviços financeiros • Governo • BPO • Telecomunicações • Varejo Tamanho de cliente Abordagem • Grandes Clientes – Fortune 500 • Predominantemente de Nicho • Empresas médias (middle market) • Abordagem inicial de nicho evoluindo para uma abordagem mainstream no médio e longo prazos • Empresas middle corp do setor de serviços financeiros Primeiro workshop; análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 112

A oferta brasileira de serviços de TI apresenta bom embasamento para construir o posicionamento de “resolutividade” Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI Apesar da oferta brasileira ter reputação (“Track-record”) em soluções inovadoras e de prestar serviços de excelência em setores de especialização (p. ex. serviços financeiros, governo, telecomunicações e varejo), o investimento em P&D por parte do setor privado ainda é baixo e a articulação entre as empresas e centros de excelência em desenvolvimento de tecnologia pouco avançada Inovação O Brasil possui um mercado doméstico grande e sofisticado que demanda soluções de vanguarda (“state of the art”) em verticais importantes. As limitações de escala e de grau de internacionalização das grandes empresas nacionais têm limitado a expansão da oferta brasileira para o mercado externo e para novos segmentos de outsourcing (BPO) restringindo, por enquanto, as suas competências demonstradas aos segmentos tradicionais de ITO Especialização Alta Resolutividade Pró-atividade Falta ao Brasil desenvolver uma imagem de “referência mundial” reconhecida nas indústrias de especialização para alavancar sua capacidade de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade”. Afinidade cultural e maior proximidade com os principais mercados-alvo, vis-a-vis a Índia Esse posicionamento não dispensa a oferta brasileira de oferecer soluções a custos competitivos. A penetração nos mercados-alvo demandará uma estratégia de entrada baseada em preços e na aquisição de credenciais-chave Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp Alta competitividade relativa ao benchmark, Canadá © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved Baixa competitividade relativa ao benchmark, Canadá 113

O Brasil precisa aprimorar seu modelo de atuação para aproveitar a janela de oportunidade de outsourcing global Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI Estrutura econômica Ambiente regulatório 9 Qualidade 8 1 Inovação Especialização Alta Resolutivi dade Recursos 7 Infra 3 estrutura e serviços públicos Pró-atividade 6 Equity da marca Alta competitividade relativa ao modelo ideal de atuação Fonte: Comprometimento do 2 Governo 4 5 Parques tecnológicos Oferta estruturada Baixa competitividade relativa ao modelo ideal de atuação Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 114

Os mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica recairão sobre os participantes-chave do setor de TI Estrutura do modelo de governança da agenda estratégica Comitê Diretivo Comitê Executivo Líderes de time Grupo Estruturação da Oferta Grupo Formação, qualidade e inovação Principais funções MDIC, MCT e BRASSCOM ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM Grupo Promoção e desenvolvimento da marca “Brasil TI” Grupo Revisão do marco regulatório Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na implementação dos projetos da Agenda Estratégica Coordenar e controlar integralmente o conjunto de projetos da Agenda Estratégica Executar a implementação dos projetos desenhados a partir das ações recomendadas da Agenda Estratégica Times multi-funcionais Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 120

O Comitê Executivo deverá garantir o desenvolvimento dos projetos, segundo o que foi planejado n Manter o envolvimento dos participantes de nível hierárquico mais alto e garantir sua sustentação n Garantir a execução dos planos de trabalho com rapidez, evitando a perda de momentum n Garantir uma comunicação adequada entre todos os níveis da estrutura de implementação e gestão n Coordenar os esforços e recursos, resolvendo conflitos e alavancando interdependências n Garantir a transparência do processo n Facilitar e acelerar o processo de tomada de decisões Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 121

O Comitê Executivo desenvolve um ciclo contínuo de coordenação, acompanhamento, programação e documentação Ciclo do Comitê Executivo • Assegura a produção de todos os documentos necessários à execução da iniciativa e atua como depositário destes garantindo sua vigência e disponibilidade • Delimita as áreas de atuação dos times de projetos e assegura as interações e comunicação necessárias durante a execução Perpetuação de capacitações • Propõe ações corretivas para as contingências que ocorram durante a execução e atualiza a Agenda inicial de trabalha com aquelas que não modificam os compromissos e milestones iniciais • Revisa continuamente o progresso e o andamento das atividades, prazos, custos e especificações identificando desvios e necessidade de interferir no plano de implementação Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 122

As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor Fase do ciclo Coordenação Acompanhamento Atividades Resultados • Estabelecer os canais e protocolos de comunicação durante a execução • Convocar, organizar e liderar reuniões periódicas e eventos pontuais • Identificar dependências entre atividades dos times de projeto para assegurar o uso eficiente dos recursos • Acelerar o retardar a atuação dos times de projeto para sincronizar suas atividades • Canais e protocolo de comunicação • Reuniões periódicas e eventos pontuais • Uso eficiente de recursos • Sincronismo das atividades dos grupos de trabalho • Realizar revisões periódicas de progresso, comprovando: — Cumprimento das atividades programadas — Adequação dos recursos — Fontes potenciais de risco — Cumprimento de ações corretoras implantadas • Detectar contingências e classificá-las • Conhecimento do estado de avanço da execução • Identificação e classificação de incidências • Eventos de seguimento Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 123

As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor (cont. ) Fase do ciclo Programação Documentação Atividades Resultados • Avaliar o impacto das contingências que afetam a Agenda inicial • Proposta de ações de trabalho corretivas • Propor ações corretivas ao líder de time ou escalar problemas • Agenda inicial atualizada evitando que estas ocorrências afetem os milestones e mantendo o cumprimento compromissos da Agenda inicial de trabalho dos milestones e • Propor ações corretivas aos responsáveis por times de compromissos implementação para resolver contingências • Atualizar atividades e recursos da Agenda inicial de trabalho com as informações dos times de projetos • Centralizar e homogeneizar o formato de atas/informes • Documentos com formatos homogêneos • Elaborar atas/informes das reuniões e workshops • Registro de conclusões e • Verificar periodicamente que os documentos relevantes da decisões tomadas implementação/gestão sejam produzidos e corretamente arquivados • Documentação relevante produzida, atualizada, • Implantar e manter um sistema de gestão da documentação que classificada e disponível garanta revisão, classificação, atualização e disponibilidade da informação Fonte: Análise A. T. Kearney 55/10056/dtp © Copyright 2005, A. T. Kearney. All rights reserved 124