Дерево целей и ключевых показателей кадровой службы

HR менеджеры глазами руководства и линейных руководителей 2001 2003 2005 2007 высшие руководители, неудовлетворенные своими HR менеджерами 35% 46% 54% 49% линейные руководители, неудовлетворенны HR менеджерами 55% 66% 58% 62% HR менеджеров, которые считают себя «профи» 32% 48% 74% 72%

Роль HR менеджера (руководитель/HR менеджер) Реформаторы 21/29 Консультанты 14/34 Регулировщики 38/25 Служанки 27/12 Тактический Невмешательство Вмешательство Стратегический

Стратег/интегратор Советник/консультант Тактический Вклад Стратегический Изменение роли специалиста по ЧР Администратор/контролер Краткий Период ориентации Долгий Источник: P. Reilly, HR Shared Services and the Re-alignment of HR, Institute for Employment Studies, Brighton, 2005

Аксиомы управления человеческими ресурсами Аксиома 1 Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами

Аксиомы управления человеческими ресурсами Аксиома 2 Персонал предприятия - это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.

Аксиомы управления человеческими ресурсами Аксиома 3 Понимание и сближение целей работодателя и работника кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Аксиомы управления человеческими ресурсами Аксиома 4 Любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров

Аксиомы управления человеческими ресурсами Аксиома 5 В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический, так и оперативный аспекты.

Дерево целей и ключевых показателей кадровой службы

Повысить эффективность использования персонала • Производительность труда (выручка на сотрудника) • Стоимость персонала (затраты на персонал как % от выручки) Эффективно привлекать персонал Удерживать и мотивировать сотрудников Повышать качество персонала Повысить привлекательность компании как работодателя • Конкурс на место • Рейтинг компании как работодателя Повысить безопасность и улучшить условия труда • Уровень нарушений трудовой дисциплины • Индекс удовлетворенности • Оценка условий труда Ускорить процесс приема на работу • Скорость заполнения вакансии Повысить мотивацию персонала • Уровень материальной компенсации в сравнении с рынком (зарплаты и соцпакет) Обеспечить обучение персонала • Количество часов обучения на одного сотрудника • Затраты на обучение одного сотрудника • % наставников от общего числа сотрудников Повысить качество подбора • Текучесть среди новых сотрудников Снизить затраты на подбор • Затраты на заполнение вакансии Обеспечить рост квалификации • Уровень квалификации по результатам ежегодной оценки Обеспечить карьерный рост • % менеджерских позиций, для которых имеется кадровый резерв • % менеджерских

Алгоритм работы по созданию эффективной кадровой службы в компании:

• Оценка качества текущей работы с персоналом. • Внедрение в практику работы кадровой службы современных кадровых технологий и элементов эффективного управления (информационные технологии, аналитика, социологические опросы и т. п. ). • Разработка порядка учета и обработки кадровой аналитической информации (формат отчетности, периодичность, сроки, объем и цели отчетов).

• Создание системы кадровых технологий в областях: • отбора новых сотрудников; • мотивации сотрудников (система материального, морального поощрения, в том числе премирования, бонусов); • обучения (периодичность обучения, виды программ и т. д. ).

• Разработка системы оценки результатов работы сотрудника (периодичность, порядок, итоги оценки), внедрение системы оценки компетенций сотрудников. • Разработка элементов организационного развития (кодекс поведения сотрудников и т. д. ).

HR. Требования Ключевые компетенции. § Системное мышление. Ориентация на результат. Чувство срочности. Гибкость и переключаемость. Жесткость и доброта. § Отличное знание ТКРФ. Системы оценки персонала. Английский язык. Опыт. § В «белой» компании от 100 человек

Сколько вешать в граммах – 1? Moscow / Москва 40 042 р. Center / Центр 13 948 р. Northwest / Северо-Запад 28 943 р. Povolzhky region / Поволжье 20 144 р. South / Юг 19 753 р. Ural / Урал 17 537 р. Siberia / Сибирь 17 673 р. Far East / Дальний Восток 26 809 р.

Сколько вешать в граммах – 2? График зарплат HR по России

HR директор

HR директор. . в цифрах Moscow / Москва 122 040 р. Center / Центр 54 215 р. Northwest / Северо Запад 73 250 р. Ural / Урал 56 730 р. Siberia / Сибирь 53 260 р. Новосибирск 69 230 р. Омск 42 910 р. Иркутск 59 800 р. Красноярск 49 615 р.

Причины релокации

Почему увеличивается спрос на молодых специалистов среди федеральных игроков? § крупнейшие мировые компании выходят в регионы; § возникает большое количество новых рабочих мест; § демография – старение населения; § нехватка и утечка рабочей силы; § высокие запросы высококвалифицированных специалистов; § высокая конкуренция за кадры.

Основные требования работодателей § § § Наличие профильного образования; Диплом государственного образца; Наличие опыта работы от года; Желание обучаться и развиваться вместе с компанией; Реалистичные запросы по заработной плате.

Качества профессиональной пригодности 1. Личная ответственность за свое здоровье, жизнь и за качество своей работы 2. Клиентоориентированность 3. Командность 4. Каждый сотрудник –визитная карточка компании. Этика и культура. 5. Готовность изменяться, обучаемость. 6. Ответственность за созданную эмоциональную атмосферу.

ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ l l l КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД МАРКЕТИНГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ в ОБЕСПЕЧЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ЭКОНОМИЗАЦИЯ В РАБОТЕ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Корпоративная культура l Чем больше руководство заботится о сотрудниках, создавая им комфортную среду, тем выше их желание отвечать ожиданиям начальства, соблюдая требования корпоративной культуры. l Относитесь к сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к клиентам. l Качественный сервис могут создавать люди, живущие в человеческом раю. l Корпоративная культура – это среда, где люди чувствуют себя личностями при всем разнообразии их человеческих качеств.

l l l Политика неверия в возможности воспитания людей равносильна тому, что пройти мимо алмаза, лежащего в грязи, так и не распознав его. Миссия лидерства – это воспитание персонала. Ментальность людей, их стереотипы, привычки, отношения перестраиваются с помощью комплекса воспитательных организационных форм. Человек – существо куда более пластичное и гибкое, чем это обычно кажется.

Алгоритм действий по управлению корпоративной идеологией. 1. Создание правил ( стандартов, в том числе технологических ) 2. Обучение ( акцент на обучении на рабочих местах ) 3. Использование различных каналов и носителей 4. Контроль 5. Разнообразие форм вознаграждений: номинации и символы 6. Создание ритуалов 7. Личный пример руководителя.

Мало заявить о своих качествах и свойствах, нужно научить людей соответствовать им постоянно. У нас не принято: У нас не принято 1. Опаздывать 2. Нарушать принятые обязательства 3. Затягивать сроки выполнения работ, не укладываться в графики работ 4. Не выполнять поручения и задания, откладывая их на потом 5. Тиражировать одни и те же ошибки (наступать на одни и те же грабли). 6. Искать козлов отпущения и оправдываться при невыполнении заданий или обязанностей.

Стать тем, чем мы обязаны, т. е. стать человеком, предполагает выход за пределы жизненных стереотипов. l Непунктуальность – особый вид лжи. l При опоздании или пустом ожидании по вашей вине отнять у человека час времени, или отнять жизнь – разница только в масштабе. l Но самое легкое и простое часто труднее всего выполнять. l Вредить легко, быть полезным трудно. l Дьявол сидит в каждом из нас и борьба с ним идет с переменным успехом.

Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников, дисциплинирует их и облегчает адаптацию новичков. Для этого лидер использует тот язык воздействия и воспитания, который понятен даже детям. Это язык образов, язык конкретных ощущений, язык юмора. Его можно назвать корпоративной социальной рекламой.

Жажда власти сама по себе нейтральна, если она не разрушает того, кто ее так Руководитель подчиненный клиент жаждет. l l Если руководитель относится к работнику, как к самому себе, работники начинают относится к клиенту, как к самому себе. Все хорошее и плохое передается по кругу. l Все самые талантливые планы и стратегии неполноценны без сочувствия и уважения к людям.

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД 1. Организационная компетенция = ключевая компетенция + индивидуальные компетенции сотрудников 2. Ключевая компетенция организации устойчивая ценность редкость имитационная сложность Незаменимость Предприятие Ключевая компетенция Ключевые компетенции организаций l l Sony Porsche BMW Миниатюризация Развитие продукта Моторостроение

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД 3. Индивидуальные компетенции сотрудников l Профессиональные компетенции l Методические компетенции l Социальные компетенции l Личностные компетенции Возможные уровни компетенций Вариант 1 • базисные • методические • экспертные Вариант 2 • основные • расширенные • основательные (глубокие) • экспертные

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: 1. 2. 3. 4. 5. Совокупность знаний (обладание информацией, требуемой для выполнения работы). Навыки (владение средствами и методами выполнения задач). Способности (врожденная предрасположенность). Прилагаемые усилия. Стереотипы поведения (видимые формы действий, предпринимаемые для выполнения определенных работ).

Наимено вание уровня Характеристика уровня выраженности компетенции Четверты Лидерский уровень (дополняет базовый и й сильный уровни) — менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим про являть необходимые навыки Третий Сильный уровень (дополняет базовый уровень) — компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач Второй Базовый уровень — компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества Первый Уровень понимания — менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

Компетенция «Гибкость» менеджера l l l Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на

Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями является: Профессиограмма— описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку.

Виды профессиограмм: l l первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии; второго вида описывают производствен но технические, социально экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

Раздел Содержание раздела профессиограммы 2 -го типа Профессия Общие сведения о профессии; изменения, кото рые произошли с развитием производства, пер спективы развития профессии Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятель ности и вид труда, продукция, орудия труда, ос новные производственные операции и профессио нальные обязанности, рабочее место, рабочая поза Санитарно гигиенические условия труда Работа в помещении или на воздухе; шум, вибра ция, освещение, температура, режим труда и от дыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; ме дицинские показания; льготы и компенсации Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышле ния, внимания, памяти; требования к эмоциональ но волевым качествам человека; требования к деловым качествам Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений, навыков Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обу чения, перспективы профессионального роста

Профессиограмма 1 го типа состоит из следующих разделов: классификационная карточка профессий; • доминирующие виды деятельности; • качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности (способности, личностные качества, интересы, склонности); • качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности; • области применения профессиональных знаний; история профессии; • профессии, которые также подходят человеку с данным типом личности; • учебные заведения, обучающие данной профессии. l

Классификационная карточка профессии — менеджер по персоналу Наименование профессии Менеджер по персоналу Доминирующий способ мышления Адаптация — координация Область базовых знаний Теория организации и управления, экономика, финансы и бухгалтерский учет (теоретическое знание); организационно экономические, социально психологические, правовые и этиче ские вопросы управления персоналом (практическое использование знаний) Профессиональная область Администрирование (управление) Межличностное взаимодействие Частое по типу «вместе» Доминирующий интерес Предпринимательский Дополнительный интерес Социальный

Доминирующие виды деятельности работа с другими людьми в организациях для достижения целей организации; l разработка кадровой политики и стратегии управления пер соналом; l осуществление кадрового планирования на основе плани рования деятельности организации; l маркетинг, наем, отбор, оценка, l

Доминирующие виды деятельности l l l установление трудовых отношений в организации, а также с персоналом других организаций; обеспечение нормальных условий труда персонала; управление обучением, карьерой и служебно профессиональным продвижением персонала; мотивация и стимулирование трудовой деятельности в организации; управление социальным развитием персонала; совершенствование организационной структуры управления организацией и ее персоналом; и т. д.

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности: высокоразвитые организаторские способности; l коммуникативные способности: умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения; l способность управлять собой; l чуткое и внимательное отношение к людям; l

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности: l l высокая способность влиять на окружающих; способность к руководству; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; способность к самооценке своего труда и оценке труда других;

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности: l l l l способность к руководству; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; способность к самооценке своего труда и оценке труда других; способность решать проблемные ситуации в короткие сроки; умение решать конфликтные ситуации; умение подчиняться требованиям, нормам организации; умение коротко и ясно формулировать цели; эрудиция;

Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности: l l l l отсутствие организаторских способностей; боязнь неудачи, неуверенность в себе; склонность к авантюризму; неумение управлять собой; неуравновешенность; неорганизованность, недисциплинированность; безынициативность и беспринципность; и т. д

Области применения профессиональных знаний: l l l l службы управления персоналом промышленных, торговых, строительных, добывающих, транспортных, медицинских, гостиничных и других организаций; органы государственной власти всех ветвей и уровней управления; службы труда и занятости; агентства по найму персонала; службы управления персоналом банковских учреждений; руководители организаций и их подразделений; сфера социальных услуг и др.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ в ОБЕСПЕЧЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Факторы формирования технологий маркетинга персонала Демографические факторы Переоценка ценностей Недостаток специалистов и руководителей Новый профиль рабочего места Односторонний подход к выбору профессии

Стоимость труда на предприятиях Стоимость труда, долл. США, в час, в обрабатывающей Страна промышленности целом Западная Германия Швейцария Норвегия Швеция Бельгия Нидерланды Австрия Дания Италия Люксембург Япония Финляндия Франция Канада США Испания 41, 96 39, 24 38, 91 38, 46 34, 26 33, 76 33, 15 33, 02 32, 91 31, 07 30, 00 29, 08 27, 75 27, 54 24, 79 22, 93

Определение потребности в персонале Основные этапы поведения Анализ маркетинга персонала внутреннем рынке: соискателей работы на (признаки, требования, проблемы, ожидания, выгоды) Анализ поведения соискателей работы на внешнем рынке: (признаки, требования, проблемы, ожидания, выгоды) Формирование сегментов соискателей рабочих мест Определение основных конкурентов (положение на рынке, стратегия) Определение положения прочих меняющихся партнеров в системе Предварительный отбор наиболее привлекательных сегментов соискателей рабочих мест (критерии оценки, оценка, предварительный отбор) Анализ основных конкурентов Анализ активных системных партнеров (ресурсы, поведение, способности) (намерения, способности) Внутренний анализ (ресурсы, способности) Определение целевых групп на рынке труда и выбор по отношению к ним доминирующих выгод Конгруэнтный анализ, определение специфики позиций целевых групп Формулирование и реализация на практике плановых мероприятий для каждой из целевых групп Контроль успешности

Служба персонала Службы персонала Сфера кураторства: рабочие Сфера кураторства: служащие, специалисты, руководители Сфера кураторства: молодые специалисты, практиканты Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников Замещение Руководство Образование Обеспечение персонала персоналом, и развитие и его расчеты персоналом персонала курирование по зар. плате Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям Служба персонала Референт сферы А Референт сферы Б Руководство персоналом + проведение связанных с ним отчислений Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

Эффективность обучения

Постановка проблемы Для Заказчика: l новое знание (понимание, умение) l решение конкретной задачи Для тренера: l Заказчик становится постоянным клиентом

Параметры оценки бизнес обучения l l информационно методические параметры профессиональные параметры тренера обучающие параметры психологические параметры

Оценка бизнес обучения на предварительной стадии l l новизна и востребованность (полезность) информации способ подачи опыт тренера (как специалиста и педагога) – «послужной список» организация бизнес обучения

Оценка бизнес обучения в процессе его проведения l l l способ подачи информации технологичность опыт тренера атмосфера и отношение к участникам

Для чего необходимо обучение производственного персонала l l l l Внедрение новых единых стандартов в рамках проекта Super Voyager Борьба за производственную эффективность: потери поломки Делегирование более сложных обязанностей операторам Необходимость динамичного развития Высокие внутренние стандарты в компании Внедрение новых технологий Быстрое увеличение производственных мощностей

Задача проектной группы. Требования к системе обучения Цель – объединить лучшие существующие практики и наработки в области производственного обучения и выработать единый подход к обучению производственного персонала l Учесть существующие наработки, опыт заводов l Система обучения должна быть согласована с политиками компании по мотивации и компенсации, развитию персонала и принципами компании l Система обучения должна быть удобна для всех пользователей : операторов, руководителей l

Построение системы обучения Создание системы наставничества Действующая система по обучению и развитию производственного персонала Развитие института внутренних тренеров Матрицы тренингов Создание системы аттестации персонала Разработка материалов для тренингов (SOP, OPL, рабочие инструкции…) Разработка тренингов Матрицы навыков& система классов Разработка системы обучения производственного персонала Сроки проекта

Действующая система по обучению и развитию производственного персонала Участие в проектах Наставничество Составление плана развития Тренинги Самообучение Проведение аттестации Решения по аттестации Карьерный рост Пересмотр заработной платы “Заморозка”

перечень всех необходимых знаний и навыков операторов, отражающий уровень их профессионального развития – Матрица навыков Для чего необходимы? l. Позволяют формализовать требования к знаниям, навыкам и компетенциям операторов – НАПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЙ; l. Включают поведенческие компетенции (soft skills) и технические навыки (hard skills); l. Формализуют и отражают процесс профессионального роста внутри должности оператора – КЛАССЫ; Технические навыки 1 клас с 2 клас с 3 клас с 4 клас с Поведенческие компетенции

Возможная эволюция HRа в компании Генеральный директор Директор по …, Член СД Директор по персоналу Руководитель бизнес проекта Руководитель HR службы Менеджер по персоналу Рекрутер в КА Руководитель отдела HR консультант, тренер Директор бизнеса

Субъект планирования Сотрудник Мероприятия по планированию карьеры Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив, проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация

Этап карьеры Возрастной период Краткая Особенности характеристи мотивации ка (по Маслоу) Предварительн ый До 25 лет Подготовка к трудовой деятельност и, выбор области деятельност и Безопасность, социальное признание Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессион альных навыков Социальное признание, независимос ть Продвижение До 45 лет Профессиональ Социальное развитие признание, самореализа ция Завершение После 60 лет Подготовка к Удержание