ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ Тема Г 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ Тема Г. 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. 2. 3. 4. 5. 6. Батенко Л. П. Управління проектами. / Батенко Л. П. , Загородніх О. А. , Ліщинська В. В. – К. : Київ. нац. екон. ун-т, 2003. – 231 с. Клиффорд Ф. Грей. Управление проектами: практ. руководство / Ф. Грей Клиффорд, У. Ларсон Эрик; пер. с англ. – М. : Дело и сервис, 2003. – 528 с. Тарасюк Г. М. Управління проектами: навч. посіб. / Г. М. Тарасюк. – К. : Каравела, 2004. – 344 с. Тян Р. Б. Управління проектами: підручник / Р. Б. Тян, Б. І. Холод, В. А. Ткаченко. – К. : ЦНЛ, 2003. – 224 с. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдеротте. – М. : Экономика, 2001. – 576 с. Управление проектами: справ. для профес. / под ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – М. : Высш. шк. , 2001. – 875 с.

ПЛАН ЛЕКЦИИ 1. Основные понятия и определения 2. Процессы планирования 3. Уровни планирования 4. Структура разбиения работ (СРР) 5. Назначение ответственных 6. Определение основных вех 7. Типичные ошибки планирования и их последствия 8. Детальное планирование 9. Сетевое планирование 10. Связь сметного и календарного планирования 11. Ресурсное планирование 12. Документирование плана проекта

СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций — участников проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: 1) продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, 2) потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, 3) сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, 4) сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. 1

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует его контролю и является основой для применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта, которая необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д. 2

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта. Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. 3

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1) планирование содержания проекта и его документирование 2) описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы 3) составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта 4) определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта 5) расстановка (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы 6) оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ 7) расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам 8) планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта 9) составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности 10) создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. 4

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1) планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения 2) организационное планирование, определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности 3) подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, и работающих в нем 4) планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта 5) идентификацию и оценку рисков, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков 6) планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять 7) планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков 5

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи» , обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью. 6

АГРЕГИРОВАНИЕ КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВЫХ ПЛАНОВ (ГРАФИКОВ) Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. ). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). 7

ЗАКОНОМЕРНОЕ УСЛОЖНЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. выделяют следующие виды планов: 1) концептуальный план 2) стратегический план реализации проекта 3) тактические (детальные, оперативные) планы 8

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Концептуальное планирование, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления; проводится в начальный период жизненного цикла проекта. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. 9

ИЗМЕНЕНИЕ ВЗГЛЯДОВ НА ОРГАНИЗАЦИЮ Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных. ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ ПРОЕКТА 1) договорные требования и обязательства 2) описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д. ) 3) оценочные и стоимостные модели 4) документация по аналогичным разработкам 10

УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: 1) что мы собираемся сделать? 2) как мы это сделаем? Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты. Стратегический план использует парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего» . В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. 11

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией. 12

МЕТОДЫ SWOT-АНАЛИЗА Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Таблица для проведения SWOT-анализа Преимущества Как их можно реализовать? Какие Как извлечь из возможности них выгоду? представляет проект? Слабые стороны Как можно уменьшить их влияние? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно воспрепятствова ть каждой из выявленных угроз? По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта. Для заполнения таблицы необходимо ответить на следующие вопросы: 1)каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать? 2)в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние? 3)какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них? 4)что могло бы воспрепятствовать угрозам? 5)что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы? 13

ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРОЕКТОВ 1) ориентированная на строительство 2) основанная на финансировании, с применением нетривиальных схем финансирования 3) государственная 4) проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества 5) построенная на отношениях «заказчик-подрядчик» 6) технологическая, ориентированная на применение самых современных технологий 7) ориентированная на ввод в эксплуатацию 8) обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков 9) ресурсно-ориентированная 10) ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем 11) ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства 12) пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо 14

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ (ДЕКОМПОЗИЦИИ) РАБОТ Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы: 1) организации работ, 2) распределения ответственности, 3) оценки стоимости, 4) создания системы отчетности, 5) эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ, 6) отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, 7) стоимости, ресурсов и дат завершения. 15

ВОЗМОЖНОСТИ СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера. СРР позволяет: 1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; 2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; 3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; 4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту; 5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; 6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту 16

УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ СРР Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма» , осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. 17

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д. , обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР. Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, СРР типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д. ). 18

ДЕКОМПОЗИЦИЯ СРР На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции. Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят: 1) организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), 2) структуру статей затрат (ABS — Account Breakdown Structure), 3) структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, 5) информационную структуру, 6) структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. 4) СРР служит основой для подобного согласования. 19

ОСНОВАНИЯ ДЕКОМПОЗИЦИИ СРР 1) компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта 2) процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект 3) этапы жизненного цикла проекта, основные фазы 4) подразделения организационной структуры 5) географическое размещение для пространственно распределенных проектов 20

ПРОЦЕСС ЗАПОЛНЕНИЯ МАТРИЦЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. Структурная схема организации является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. 21

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. 22

ПРИМЕР МАТРИЦЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Исполнители Задачи Менеджер Администратор проекта Согласование целей О О И План проекта П О Утверждение плана О отдел И Бюджет проекта финансовый Отдел сбыта О План по вехам Планово- К К Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации. К 23

НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения. Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование, техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии. 24

СТАТЬИ ЗАТРАТ Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах выполненных работ и сравнения с их плановыми затратами. В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям: 1) по содержанию 2) по срокам выполнения 3) по структуре счетов, субсчетов 4) по ответственным исполнителям 25

ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТАТЕЙ ЗАТРАТ ПО ПАКЕТАМ РАБОТ Статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта 26

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ВЕХ Определение основных вех следует непосредственно после построения структуры разбиения работ (СРР) и структурной схемы организации (ССО). Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т. д. , разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. 27

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ. ОТ ВЕХ К ПАКЕТАМ РАБОТ 28

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ 1. Планирование с использованием ошибочных целей 2. Планирование на основе неполных данных 3. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков 4. Планирование без учета предыдущего опыта 5. Планирование ресурсов без учета их доступности 6. Планирование без учета координации 7. Планирование без учета мотиваций 8. Планирование с излишней детализацией 9. Планирование не для отслеживания 29

ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы: 1) сколько событий или работ необходимо включить в график? 2) насколько детально надо описывать технологию выполнения работ? 3) для кого этот график предназначается? 30

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ ДЕТАЛЬНОГО ГРАФИКА 31

СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique). 32

СЕТЬ ТИПА «ВЕРШИНА—РАБОТА» Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования, является наиболее распространенным представлением сети. Фрагмент сети «вершина—работа» 33

СЕТЬ ТИПА «ВЕРШИНА—СОБЫТИЕ» Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие» , который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Фрагмент сети «вершина—событие» 34

МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. 35

РАСЧЕТ, ВЫПОЛНЕННЫЙ ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ Работа Описание работы Продолжительность Раннее начало Раннее окончание Позднее начало Позднее Полный окончание резерв ВА 710 Возведение каркаса 20 28 дек. 25 янв. 0 AS 107 Установка системы и компонент 30 21 янв. 04 мар. 0 ВА 712 Настилка полов 14 26 янв. 14 фев. 0 ВА 730 15 15 фев. 08 мар. 0 15 25 фев. 17 мар. 12 апр. 02 май 32 AS 109 Бетонирование первого и второго этажей Установка механического и электрооборудования Тестирование и отладка линии А 24 07 мар. 07 апр. 0 AS 110 Тестирование отладка линии Б 24 07 мар. 07 апр. 0 16 07 мар. 28 мар. 21 мар. 11 апр. 10 10 09 мар. 22 мар. 0 20 14 мар. 08 мар. 22 апр. 10 10 18 мар. 31 мар. 03 май 16 май 32 15 22 мар. 07 апр. 0 28 23 мар. 29 апр. 0 36 ВА 810 AS 270 Налаживание роботизированного пути линии Б AS 108 Установка системного контроллера BA 720 Возведение стен эскалатора BA 731 Бетонная плита основания AS 250 Строительство железнодорожных сообщений Установка HVAC дымоходов BA 820 AS 260 BA 750 Налаживание роботизированных путей линии А Возведение внешних стен

ДИАГРАММА ГАНТА 37

ТИПЫ РЕСУРСОВ В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов: 1) невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы; 2) воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия» . Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности» . Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п. ). 38

РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект-менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами. 39

АЛГОРИТМ РЕСУРСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1) определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса) 2) назначение ресурсов задачам 3) анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии 40

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА ПРОЕКТА 1. Краткий обзор проекта 18. Список вех 2. Введение 19. Ресурсное обеспечение 3. Цели и ожидаемые результаты проекта 20. Персонал 4. Стратегия 21. Оборудование 5. Объем работ 22. Средства 6. Организационные связи 23. Прочее 7. Ссылки на внешние документы 24. Финансирование 8. Структура проекта 25. История финансирования подобных проектов 9. Роли и ответственности 26. Бюджет 10. Процесс управления проектом 27. План затрат 11. Обзоры и утверждения 28. Фонды 12. Комплекс работ 29. Предположения 13. Работы проекта, оценка объема работ и квалификации 30. Ограничения, риски и неопределенности проекта 14. Внешние задачи 31. Зависимости от внешних проектов/событий 15. Возможные изменения 32. Риски и неопределенности 16. График работ 33. Процесс решения проблем 17. График работ по этапам 41

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!