Delivering Excellence in Software Engineering Типовые модели выделения

Скачать презентацию Delivering Excellence in Software Engineering Типовые модели выделения

Типовые модели бизнесс процессов.pptx

Количество слайдов: 60

1 Введение 2 Типовая классификация БП 3 Тринадцатипроцессная модель 4 Модель IBL 5 Модель цепочки добавления ценности 6 Процесс описания организации 7 Пример применения 13 -ти процессной модели ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. 3

1 Введение 2 Типовая классификация БП 3 Тринадцатипроцессная модель 4 Модель цепочки добавления стоимости 5 Модель IBL 6 Процесс описания организации 7 Пример применения 13 -ти процессной модели ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. 4

Введение Бизнес-процессы (общие сведения) Основная цель бизнес-процесса – преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т. е. результат, продукцию процесса. 5 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Качественные параметры бизнес-процесса: • Результативность - описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. • Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы. • Адаптируемость - свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. • Производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. • Длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. • Стоимость процесса – это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса. 6 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Типовая классификация бизнес-процессов Нужно отметить, что данный подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых в практике бизнес-анализа. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. 8 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Тринадцатипроцессная модель Основные процессы Изучение рынка и потребителей Разработка видения и стратеги Разработка продуктов и услуг Производство и поставка продуктов Маркетинг и продажи Производство и поставка услуг Выставление платежных требований и сервис Вспомогательные процессы Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление информационными ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Исполнение программы управления охраной внешней среды Управление внешними связями Управление улучшениями и изменениями 10 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Тринадцатипроцессная модель. Основные процессы Производство и поставка продуктов Изучение рынка и потребителей Разработка видения и стратеги Разработка продуктов и услуг Выставление платежных требований и сервис Маркетинг и продажи Производство и поставка услуг 11 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выходы/результаты основных бизнес-процессов тринадцати процессной модели № Бизнес-процесс Выход/результат бизнес-процесса Основные процессы 1. 2. Разработка видения и стратегии 3. Разработка продуктов и услуг 4. Маркетинг и продажи 5. Производство и поставка продуктов и услуг Выполненные заказы потребителей (производственные компании) 6. Производство и поставка продуктов и услуг Выполненные заказы потребителей (сервисные компании) 7. 12 Изучение рынков и потребителей Выставление потребителям платежных требований и сервис ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности клиентов Стратегия организации Техническая документация и порядки, необходимые для производства товаров и услуг Заказы потребителей Деньги

Тринадцатипроцессная модель. Вспомогательные процессы Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление информационными ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Исполнение программы управления охраной внешней среды Управление внешними связями Управление улучшениями и изменениями 13 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выходы/результаты вспомогательных бизнес-процессов тринадцати процессной модели № Бизнес-процесс Выход/результат бизнес-процесса Вспомогательные процессы 8. Персонал мотивированный на достижение стратегических целей компании 9. Управление информационными ресурсами и технологиями Инфраструктура готовая для использования внутри компании 10. Управление финансовыми и материальными ресурсами Возможность и право компании продолжать бизнес 11. Исполнение программы управления охраной внешней среды Возможность компании продолжать бизнес 12. Управление внешними связями Положительный имидж компании 13. 14 Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление улучшениями и изменениями Конкурентоспособность компании на рынке ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Модель цепочки добавления ценности (Value Сhain Model - Модель Портера) Модель цепочки добавления ценности рассматривает процесс как последовательность базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. 16 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Первичные бизнес-процессы БП 1. Внутренняя логистика – Хранение товарно-материальных ценностей – Учет товарно-материальных ценностей – Управление запасами товарно-материальных ценностей БП 2. Производство – Производство комплектующих – Сборка продукции – Управление производством БП 3. Внешняя логистика – Обработка заказов клиентов – Отгрузка продукции – Учет отгрузки БП 4. Маркетинг и продажи – Ценообразование – Продвижение продукции – Распределение и продажа продукции БП 5. Послепродажное обслуживание и сервис – Монтаж и обучение – Поддержка клиентов – Работа с претензиями и ремонт 18 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Вспомогательные процессы БП 6. Материально-техническое снабжение – Поиск поставщиков – Проведение тендеров – Закупка сырья и оборудования БП 7. Поддержание инфраструктуры компании – Планирование и финансирование деятельно – Учет и администрирование деятельности – Информационное и юридическое обеспечен БП 8. Управление человеческими ресурсами БП 9. Развитие технологий 19 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. – Подбор и наём персонала – Обучение персонала – Мотивация и оплата труда – Проведение рыночных исследований – Проектирование и разработка новых продук – Совершенствование внутренних технологий/процессов

Модель IBL (The International Business Language) Эта модель рассматривает компанию как цепь базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. 21 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • В виду схожести и общности бизнес-процессов верхнего уровня, наиболее распространенные процессы включены в модели, некоторые из которых мы рассмотрели. • Использование рассмотренных нами моделей позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по выделению и структуризации бизнес-процессов. • Для этого нужно взять типовые модели, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание бизнес-процессов предприятия ("как есть"). • Использование типовых моделей также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо". 25 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Рассмотрим процесс описания организации "как есть", который состоит из четырех шагов: Первый этап – широко освещен в литературе и ему посвящены многочисленные публикации. Второй и третий этапы – бизнес-процессы и организационная структура - рассмотрены недостаточно, они считаются «now how» успешных предприятий и держатся в секрете. 27 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Разработка дерева бизнес-направлений (Шаг 1) При структуризации деятельности компании необходимо соблюдать два важных правила: Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции. Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов "деревьев" в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции. 28 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Глубина описания бизнес – направлений. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы (бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию). 29 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Вторым шагом описания организации "как есть" является описание функций и бизнеспроцессов, которые выполнются в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево функций, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень функций. 30 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) При построении дерева функций нужно соблюдать следующие правила: 1. Декомпозиция родительской функции на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: • результаты деятельности – продукты, рынки, процессы; • ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности; • элементы организационной структуры; • время, циклы, периоды и пр. 2. На одном уровне дочерние функции, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр. 3. • • • 31 Декомпозиция функций прекращается удовлетворяют следующим условиям: тогда, когда функции нижнего уровня функции ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными; понятен конечный результат функции способы его достижения; временные характеристики и ответственность за выполнение функций могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов В рамках данного этапа необходимо выполнить описание бизнес-процессов согласно одной из выбранных моделей. Рассмотрим «классическую модель» . 32 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов К группе основных, в зависимости от выбранной модели бизнес-процессов, относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. • Процессы, прямой целью которых является получение доходов. • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. 33 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов Рассмотрим пример построения дерева основных бизнеспроцессов на примере компании, занимающейся торговлей. 34 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. 36 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание обеспечивающих бизнес-процессов Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнеспроцессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов 37 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов управления К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность. • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. 38 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов управления Типовая структура бизнес-процесса управления • Для наиболее распространенных процессов управления разработаны и эффективно применяются их типовые описания. • Использование типовых схем процессов ускоряет работу и повышает качество описания управленческой деятельности. 40 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов развития К группе бизнес-процессов развития относят следующие бизнеспроцессы: • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации. • Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. 41 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Глубина описания бизнес-процессов • • Для больших и сложных бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40. • Необходимо четко сформулировать цель описания бизнес-процесса: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе. • Описание должно вестись до тех пор, пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой, не достигнута. • 44 Рекомендуется выбирать уровень детализации, при котором бизнеспроцессов не будет более 20. Необходимо декомпозировать процесс до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Глубина описания бизнес-процессов Основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. На ниже показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3. 1. 1, так как за нее отвечают две должности. 45 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание организационной структуры (Шаг 3) • Тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге является важным, так как при описании бизнеснаправлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру. • Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании. • Если про оргструктуру постоянно вспоминать при выполнении первого и второго шага по описанию деятельности "как есть", с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена и подстроена под существующую неоптимальную организационную структуру. 46 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание распределения ответственности (Шаг 4) О - ответственный за работу; И – исполнитель работы 47 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. Четвертым и последним шагом описания деятельности "как есть" является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес -процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает. На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности "как есть" соответствие между бизнеспроцессами и организационной структурой компании.

Процесс описания организации Описание распределения ответственности (Шаг 4) • • Часто в данной ситуации сотрудники компании склонны показывать картину "как надо", искажая тем самым работы по описанию деятельности "как есть". • 48 Если при построении матрицы распределения ответственности в компании окажется, что за работу отвечают несколько человек, либо ни одного, то нужно показать сложившуюся ситуацию "как есть", поставив либо несколько символов "О" напротив данной работ, либо ни одного. При дальнейшем анализе модели организации "как есть" и разработке оптимальной модели "как надо" на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести в модель соответствующие изменения. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • Использование данной методики позволяет хорошо регламентировать, сделать транспарентным процесс описания организации. • «Классическая» модель бизнес процессов позволяет достаточно качественно структурировать процессы малого и среднего бизнеса. • Построение матрицы распределения ответственности позволяет определить, насколько качественно описаны и детерминированы функции и бизнес-процессы в компании. Выделить направления работы, для построения модели "как надо". 49 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Рассмотрим пример бизнес-процессов и бизнесмоделей коммерческого банка, основным направлением деятельности которого является кредитование, т. ж. банк занимается привлечением денежных средств, обслуживанием пластиковых карт и расчетно-кассовым обслуживанием. 51 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Основные бизнес-процессы коммерческого банка представлены здесь в виде проекции на тринадцатипроцессную модель бизнес-процессов. 53 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Вспомогательные бизнес-процессы коммерческого банка представлены здесь в виде проекции на тринадцатипроцессную модель бизнеспроцессов. 54 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • Тринадцатипроцессная модель бизнес процессов позволяет достаточно качественно структурировать процессы бизнеса любого масштаба. • Тринадцатипроцессная модель является достаточно гибкой, для описания любых направлений деятельности бизнеса, от оказания услуг до производства ТМЦ. • Модель не является догмой, при необходимости можно расширить классификатор бизнес-процессов добавив новые процессы в существующие категории или даже создать новую категорию. 59 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Delivering Excellence in Software Engineering Типовые модели выделения бизнес-процессов For more information, please contact: Sergey Kalinov Software Engineering Team Leader Nikolay Shemonaev Instructor Sergey Rassamakin Business Analyst EPAM Systems, Inc. Ryazan, Russia (GMT+3) Phone: +7 920 635 02 13 Email: Sergey_Kalinov@epam. com http: //www. epam. com Phone: +7 903 838 33 92 Email: Nikolay_Shemonaev@epam. com http: //www. epam. com Phone: +7 910 901 57 42 Email: Nikolay_Shemonaev@epam. com http: //www. epam. com ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.