Делегирование в менеджменте 1 Содержание функции делегирования 2

Делегирование в менеджменте 1. Содержание функции делегирования. 2. Технология делегирования

1. Содержание функции делегирования «Самый верный способ для руководящего работника убить себя – это отказаться от изучения того, как, когда и кому поручить работу» Дж. К. Пенни Функция делегирования представляет собой действие по передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования: • Разгрузить вышестоящих руководителей; • Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность; • Повышение социальной привлекательности труда;

Выбор исполнителя Учитываются такие параметры, как: ▫ Квалификация сотрудника; ▫ Опыт работы; ▫ Владение необходимыми знаниями и умениями; ▫ Степень загруженности; ▫ Личностные качества; ▫ Возраст; ▫ Интересы сотрудника.

Ключевые характеристики системы делегирования. • Критерии создания диапазона делегирования. • Методы управления в условиях делегирования ответственности. • Правила поведения сотрудников. • Обязанности сотрудников. • Права сотрудника. • Обязанности руководителя. • Формы контроля. • Неделегируемые задачи. • Ответственность руководителя. • Ответственность сотрудника.

Требования к делегируемым задачам: • Конкретность (четкая, подробная формулировка задачи); • Измеримость (критерии успеха, результат); • Достижимость (необходимые ресурсы, разъяснение причины достижимости успеха сотрудником); • Сроки выполнения (реалистичные, жесткие); • Целесообразность выполнения задачи.

Что делегировать? ▫ Проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей (например: подготовка статистических данных, перестройка текущей работы отдела, рекомендации для будущей деятельности); ▫ Ответственность и задачи в полном объеме. Предоставление только части работы не позволит почувствовать значение достижения. Что не следует делегировать: ▫ Прерогативы управления и ключевые задачи (например, пересмотр зарплаты, цели отдела, пересмотр оргструктуры); ▫ Частные задачи без полной ответственности; ▫ Только надоевшие, приземленные, рутинные задачи;

Практические советы: • Давайте как можно меньше распоряжений. • Не делегируйте много задач одновременно. • Давайте распоряжения в наиболее удобный момент. • Старайтесь формулировать задачи в письменной форме. • Предупреждайте о потенциальных неудачах. • Устанавливайте значимое для сотрудника вознаграждение. • Контролируйте выполнение задачи, но избегайте тотального контроля ( письменный отчет в конкретные сроки, устный отчет на с собрании, устныйотчет в конкретное время). • Обязательно давайте обратную связь подчиненному по итогам выполнения задания: конструктивная критика, похвала.

Алгоритм конструктивной критики: ▫ ▫ Сформулируйте задачу, которая была поставлена. Скажите, что конкретно сделано неправильно. Дайте понять, что вы на стороне сотрудника. Добейтесь, чтобы подчиненный взял на себя ответственность за свой промах. Алгоритм конструктивной похвалы: Скажите сотруднику, что конкретно сделано правильно и хорошо. Покажите свое положительное отношение к выполнению задания, расскажите, как этот результат поможет организации и всем сотрудникам. Победите добиваться больших успехов.

2. Технология делегирования. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху. Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

2. Технология делегирования. Полномочия Линейные – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз, образуют иерархию уровней управления или цепь команд. Штабные – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции» .

2. Технология делегирования. Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий. Зависит: • От разнообразия функций (разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40). • От самостоятельности и квалификации подчиненных. • От способностей руководителя.

2. Технология делегирования. Штабные полномочия. По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям. 1. Рекомендательные – консультирование линейного руководства Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом. 2. Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных 3. Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Результаты делегирования: 1. Формируется административный аппарат. Административный аппарат организации: • Консультационный (формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т. п. ) • Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т. п. ) • Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя ( «доступ к телу» , «жалует царь, да не жалует псарь» )

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления. • Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц. • Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам. Децентрализация: • Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение) • Дивизиональная (продуктовые группы, группы потребителей) • Региональная • Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы) • Возможны комбинации. • Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность. • Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.

Барьеры делегирования • Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове» , т. е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач.

• Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

список типичных барьеров: • 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

«Невозможно научиться плавать, стоя на берегу» . • В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому.

• Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность.

• Результаты классификации, т. е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т. е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

• Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Есть следующие схемы действий для каждой из групп.

Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник. • Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов. Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства. Создание плана индивидуального профессионального развития.

Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями. • Рекомендуемые действия: Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуальноличностных особенностей и способностей). Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.

• Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуальноличностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.

Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник. • Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов. Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства. Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.

Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью. • Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.

• 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

• Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

• Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

• 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

• Загружаешь того, кто и так делает и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта. Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного.

• Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

• 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

• Существуют две причины появления этого препятствия: • страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня (синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой) • страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

• Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов. Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджеромигроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

• 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

• Вы имеете на это право, если: • у вас есть время для решения стратегических вопросов; • у вас есть время на необходимый отдых; • ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

• Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Ловушки делегирования • Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. • Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. • Задача открыто возвращается руководителю. Пример. Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X. Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

• В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. • Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель. Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

• В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т. п. , тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

• Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения ( «Вы же сами мне это посоветовали!» ). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. • Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа. Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

• В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

• Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. • Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного. Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

• Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время).

• Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что. . . » . Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.