Делегирование и постановка задач подчиненным Временные рамки

Делегирование и постановка задач подчиненным

Временные рамки 10. 00 – 11. 30 первая часть 11. 30 – 11. 40 – перерыв 11. 40 – 13. 30 – вторая часть 13. 30 – 14. 00 – обед 14. 00 - …… - третья часть

Делегирование и постановка задач подчиненным

СОДЕРЖАНИЕ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Понятия. Что можно нельзя делегировать. Причины сопротивления делегированию Основные принципы и правила делегирования Схема делегирования (пошаговая) Типология задач Кому делегировать? (Типология подчиненных) Содержание инструктирования в зависимости от типа подчиненных 8. Технология передачи задания 9. Средства для инструктирования подчиненных 10. Ответственность 11. Система формирования ответственности 12. Контроль выполнения поставленных задач 13. Пособие по исправлению ошибок процесса делегирования 14. Преимущества делегирования (для Вас / для подчиненного)

Понятия. Что можно нельзя делегировать. Делегирование – передача руководителем своему непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и инструментов достижения, а так же ответственности за получение запланированных результатов. Делегирование - передача подчиненному задачи (деятельности) из сферы ответственности менеджера вместе с полномочиями и функциональной ответственностью одноразово или на длительный срок. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какогото задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. P. S. Как часто Вы спрашиваете своих сотрудников: хотят ли они выполнить то или иное задание?

Понятия. Что можно нельзя делегировать. Составляющие делегирования: Постановка целей и задач Передача полномочий, в том числе организация доступа к ресурсам и инструментам , необходимых для достижения целей и решения задач Определение ответственности, в том числе точных критериев достижения целей, форм текущего контроля, сроков Что можно делегировать: Рутинные задачи Подготовительные задачи Средне и долгосрочные задачи Специальные задачи Частные задачи Что нельзя делегировать: Решения по стратегии Кадровые решения Дисциплинарные решения Контроль за бизнес-процессом Задачи с риском для организации Стимулирование членов команды и их мотивация Задачи с конфиденциальной информацией Отчет по результатам выполненного проекта. P. S. Сколько непрочитанных писем лежит в Вашем ящике в Лотусе?

Польза делегирования снижение своей собственной рабочей нагрузки перераспределение функций всего отдела или их расширение обучение своих сотрудников поощрение способного подчиненного и другие. Причины сопротивления делегированию Вы настолько заняты работой, что у Вас нет времени на объяснение делегируемых задач и контроль за ними Вы сами не представляете задачи настолько, чтобы знать что именно нужно делегировать своим сотрудникам Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем Ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время Вы опасаетесь конфликта с начальником (партнером), если переадресуете то, что, как ожидается, выполните Вы не делегируете некоторую задачу, поскольку Вам доставляет удовольствие делать ее самому Вы опасаетесь, что Ваши подчиненные смогут решить задачу лучше Вас и это повредит Вашему авторитету Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только Вы его выпустите из своих рук Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудников и не хотите рисковать Вам не хочется терять имидж бесконечно занятого делового человека. P. S. Самое главное – уверена Вы никогда не разбирали, что же Вы можете не делать

Почему менеджеры не делегируют?

матрица Эйзенхауэра

матрица Эйзенхауера • Главная идея матрицы Эйзенхауэра заключается в том, чтобы научиться отличать срочные дела от важных, а также отбросить занятия, выполнение которых не приносит в последствие никакой пользы. • Справка. Дуайт Дэвид Эйзенхауэр родился в Америке в штате Техас в 1890 году. В 1944 году был назначен генералом американской армии. С 1953 по 1961 гг. занимал пост президента США. Нередко встречается в американской литературе под прозвищем «Айк» ( «Ike» ). Прожил 79 лет.

Матрица Эйзенхауэра состоит из 4 -х квадрантов, имеющих разную приоритетность. Каждое дело, в зависимости от его важности и срочности, можно вписать в один из них:

Основные принципы и правила делегирования Делегирование должно осуществляться персонально «От первого лица второму» , т. е. нельзя осуществлять делегирование через третьих лиц, нельзя делегировать задачу группе. Делегирование не может считаться завершенным, если хотя бы по одному из составляющих делегирования (задачи, полномочия, ответственность) нет полной ясности и согласия сторон. Делегирование должно осуществляться «безотказно» - нельзя допускать в течение оговоренного периода изъятия полномочий, ресурсов, ответственности у работника. Делегирование должно быть закреплено документально (приказ, распоряжение, служебная записка, дополнение к должностной инструкции и др. ) Делегирование должно осуществляться технологично, т. е. в соответствии с принятым алгоритмом, последовательностью отработанных операций передачи власти. Делегирование не отменяет участия руководителя в выполнении задания: руководитель выполняет функции поддержки, консультирования, контроля и несет общую ответственность за выполнение делегированных задач.

Схема делегирования Шаг 1: Определение цели Шаг 2: Задачи Шаг 3: Навыки Шаг 4: Ресурсы Шаг 5: Определение исполнителя Шаг 6: Постановка задачи перед исполнителем, в том числе - определение способов, формы и сроков отчетности. Шаг 7: Получение подтверждения от исполнителя Шаг 8: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Шаг 9: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий. Шаг 10: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя. Шаг 11: Мониторинг/контроль промежуточных результатов Шаг 12: Если требуется - коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. Шаг 13: Измерение финального результата. Шаг 14: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Шаг 15: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

Типология задач ПО НАПРАВЛЕННОСТИ: Внутрь Своим сотрудникам Наружу Сторонняя организация, внешний специалист соседнего отдела сотрудник, Постановка задач «наружу» имеет место при: Когда задача является непрофильной для подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж. Когда задача рутинная и требует неквалифицированного персонала. Когда задача соответствует вашему профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации. Когда ваши сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ. Делегирование своим подчиненным.

Типология задач ПО УРОВНЮ СЛОЖНОСТИ: Высокий задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений) или уровень профессионализма и владения информацией приближен к уровню руководителя Средний уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то задание будет сделано быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное вами на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально. компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. Цель стоит не только в том, что бы сделать задание быстро, но и научить своего сотрудника. Низкий сотрудник обладает низкой или средней компетенцией, но имеет в наличии отличные характеристики для решения именно этой задачи

Кому делегировать? Типология подчиненных ПАССИВНЫЙ АКТИВНЫЙ Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков.

Кому делегировать? Типология подчиненных Составляющие успешного исполнителя: Обладание необходимыми навыками Проявляют интерес к этой области деятельности Уже обращались с просьбой о подобной работе Располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием Типы подчиненных: 1. Системщик 2. Ученик 3. Инертный 4. Проектный сотрудник

Типы подчиненных Проявление в работе Системщи к Специфика восприятия Специфика делегирования Все действия и процедуры систематизированы. Является успешным, после того, как ему продемонстрируют необходимую функцию, ее выполняет идеально. При столкновении с новыми фукнциями может испытывать затруднения При принятии задачи – подсознательно сравнивает новую задачу с выполняемыми функциями. Первичное выполнение задачи может вызывать сложности, но может быть отличным инструментом для превращения разового задания в - процесс Не ставить сроки Если устанавливать сроки, то инструктировать максимально подробно. Рекомендовать взаимодействие с более изобретательными сотрудниками.

Типы подчиненных Проявление в работе Ученик Специфика восприятия Специфика делегирования Активен, инициативен, задает много вопросов, но не имеет опыта для выполнения задачи При постановке, как правило, имеет уже несколько решений, но возможно, что ни одно из них не окажется верным Выяснить все возможные пути, которыми планирует следовать Направить в нужное русло Частый контроль

Типы подчиненных Проявление в работе Интертный Специфика восприятия Специфика делегирования Не активен, вяло выполняет задания, не имеет высокой мотивации, но если делает задание, то выполняет точно в срок и ровно то, что и нужно было сделать. При постановке задачи уже знает, что и как он будет делать, но ни на шаг не выйдет за пределы той задачи, которую ему поставили. Не ставить задачи, требующие множественных решений Ставить максимально приближенные сроки (не будет никогда сдавать работу заранее) Стараться объединять в группа с активторами

Типы подчиненных Проявление в работе Проектный сотрудник Специфика восприятия Специфика делегирования Сам зачастую предлагает свою помощь в решении того или иного вопроса. С удовольствием берет новые дела. Активно предлагает решения. Сразу не знает, что и как он будет делать. Даже в стандартных задачах хочет найти какой-то новый подход, хоть чуточку, но улучшить уже достигнутые результаты. Серьезный промежуточный контроль (что бы избежать излишнего нагромождения новшеств) Четкие сроки сдачи (часто задерживает под предлогом новых идей) В команду можно формировать остальных 3 типа сотрудников – для эффективного результата

Содержание инструктирования Инструктирование содержит следующие пункты: 1. Результаты (насколько четко надо проговаривать и обсуждать возможные результаты с каждым из представителей) 2. Качество (кому и насколько стоит акцентировать внимание на качество выполнения задания) 3. Сроки (кому какие границы надо поставить) 4. Технологии ( с кем стоит прояснить процесс движения задачи) 5. Полномочия (кому надо четко прояснить что он может использовать и кого) 6. Регламент контроля (кого чаще, кого не надо) 7. Регламент консультирования 8. Ясность задания исполнителю

* SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed = СМАРТ – задачи должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т. е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, задачи должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) выполнения задачи.

Принцип «черного ящика» . Процесс выполнения задачи, используемые методы и средства достижения цели, должны определяться подчиненным самостоятельно.

• Принцип «конфеты» . Следует делегировать подчиненному решение задачи целиком, а не поручать ему выполнение отдельных действий в ее рамках. Большие проекты или работы нужно разбивать на части, каждую из которых делегировать тому сотруднику, который возьмется за нее с наибольшим энтузиазмом;

Принцип понимания. Делегирование полномочий – это не выдача поручений. Делегируя, вы просите подчиненного взять на себя ответственность за некоторый проект или сферу деятельности. Подчиненный, в свою очередь, имеет право отказаться.

Основная задача руководителя — это раздавать и контролировать розданных обезьян.

Классы задач сотрудника Постоянные задачи Функционирование без сбоев, стандартные процедуры, которые выполняют сотрудники ежедневно Процедуры прописаны в ДИ, их выполнение уже перешло в ранг – навыков и умений. Нет необходимости привносить новые элементы и искать новые пути реализации функции. Отдельные проекты Перспективные задачи Устранение и предупреждение сбоев. Не до конца отлаженная процедура. Развитие деятельности, изменение функционирования Многие решения принимаются совместно с руководителем или группой Довольно часто появляются новые функции в рамках проекта, решение по которым надо принимать самостоятельно. Все процессы и функции размыты – у сотрудника полная самостоятельность Перспективы и сроки ориентировочные Существующие действия тяжело охарактеризовать как процессы и функции – похоже на хаотичные действия Итог – перевод в проекты по мере оформления замысла путем прб и ошибок.

Технология передачи задания 1. Монолог руководителя с обратной связью сотрудника 2. Вопросы руководителя с ответами сотрудника и обратной связью руководителя 3. Диалог 4. Монолог сотрудника с корректировкой руководителя P. S. Уверена эти действия происходят у всех каждый день. Теперь вспомните – у кого эти действия происходят целенаправленно?

Средства для инструктирования подчиненных Цель Средство Сотрудник, который: Знает задачи своей должности Знает, каких результатов от него ждут Цели и задачи деятельности согласованы с руководством Знает рутинные дела, которые надо регулярно выполнять Сам грамотно планирует работу и устанавливает приоритеты В любое время имеет представление о предстоящих задачах Выполняет задачи своевременно, полностью и окончательно Не нуждается в давлении, напоминаниях Своевременно информирует руководство и коллег Руководитель и сотрудник Пишут каждый самостоятельно 5 (? ) наиболее важных результатов деятельности сотрудника Сравнивают и согласовывают полученные списки, ранжируют по приоритетам. Уточняют характеристики содержания и форму результатов. Определяют способы, сроки предъявления результатов и обратной связи. Сверяют представления о трудоемкости и методах выполнения задач деятельности Договариваются о форме и частоте контроля, консультаций, необходимой помощи и информирования.

Средства для инструктирования подчиненных Инструктирование для оценки и развития компетентности сотрудников Цель Средство Исполнительный сотрудник, который Должен быть специалистом, качественно выполнять порученные задания Проявлять самостоятельность строго в пределах своей компетенции Инструктирование по ступеням «снизу вверх» : от максимально подробного к менее подробному заданию Проверка способности сотрудника самостоятельно «развернуть» менее подробное задание в максимально подробное Сотрудник с перспективой, который Должен приобретать навыки менеджера Проявлять готовность к самоорганизации своей работы Инструктирование по ступеням «сверху вниз» : от максимально общей инструкции к более подробным Помощь в закреплении способности «развертываниясвертывания» заданий

Ответственность – это определенное поведение, для которого нужны: мотивы, способности человека и организационное обеспечение.

Виды ответственности

Система формирования ответственности Ответственность – имеет корни в заинтересованности. Заинтересовать можно процессом: интересная задача, общение с интересными людьми, творческая работа, внесение разнообразия в работу, предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором! возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации, возможность попробовать свои силы а можно и результатом: важность результата для компании и коллег, важность для будущего самого подчиненного, награда в случае достижения результата, штраф/наказание в случае невыполнения, карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.

Наиболее часто упоминаемые навыки эффективных менеджеров: 1. Вербальная коммуникация (включая умение слушать). • 2. Умение управлять временем и стрессом. • 3. Способность принимать решения. • 4. Выявление, определение и решение проблем. • 5. Стимулирование и мотивация других лиц. • 6. Делегирование полномочий. • 7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации. • 8. Самоанализ. • 9. Создание команды. • 10. Управление конфликтами.

Контроль выполнения поставленных задач 1. Отслеживание заданий. Папки для каждого задания и проекта. Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе. Большой настенный календарь. Встречи с сотрудниками. Письменные отчеты. Специальное программное обеспечение для ведения проекта. Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске. 2. Поддержка. Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов. Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания. Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить. Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали. Будете советовать и направлять, только если вас просят. Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения. Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Контроль выполнения поставленных задач 3. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы: Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано. Поможете разобраться в ситуации. Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения. Поддержите его в принятии решения. Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

ания, ак. Пособие по исправлению ошибок процесса делегирования Делегирование только незначимых дел порождает обиды. Время от времени делитесь своей любимой работой. Убедитесь в необходимости и организуйте обучение или предложите выполнять работу, осваивая ее по ходу, с возмож помощью в начале и уменьшением ее по мере обучения. ь. Если это правда, рассмотрите возможность передачи задания кому-то ещё, но прежде проверьте загрузку. нако у, Перетерпите и заполучите все-таки одного, кто начал бы знакомство с делом. Вскоре он сможет делать его сам. Иначе всегда вынуждены выполнять это дело сами. ть ны ны, Ваша работа в том, чтобы позволить подчиненным развиваться, предпринимая все новые попытки. Они могут порой с но на них они будут учиться. Вы можете минимизировать риск, используя подходящие технологии делегирования. Организация отчаянно нуждается в людях, способных добиться отличного исполнения от сотрудников. Направьте свое менеджмент: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Если это действительно так, лучше подчиниться, однако прежде проверьте -возможно руководителю важно, чтобы Вы контролировали качественное и своевременное выполнение работы. Всякий раз, когда сотрудник спрашивает, как бы Вы выполнили задание, обратите вопрос и спросите, а как бы сделал поддержите правильные ответы. Помогите ему создать уверенность в себе. Если Вы достаточно убеждены, что он справ проблемой, или предпосылок для ошибки немного, станьте недоступным. Вы слишком много делегируете тем, кому доверяете в наибольшей степени, и пренебрегаете развитием тех, в ком не Следовало бы сбалансировать работу и дать всем шанс.

Признаки неверного делегирования или его отсутствия «Тревожные знаки» Ящик входящей почты всегда переполнен. Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые "по силам только вам". Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание. Делегированные задания не завершены вовремя. Сотрудники чувствуют себя "обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание. Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты. Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий. Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали. Низкий боевой дух и большая текучесть кадров. Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.

Заголовок подраздела Заголовок раздела

Заголовок подраздела Заголовок раздела