Deel 5 Kwaliteitsmanagement Sara Demuzere Steven Van Roosbroek

Deel 5 Kwaliteitsmanagement Sara Demuzere Steven Van Roosbroek K. U. Leuven Faculteit Sociale Wetenschappen

Programma • • • 13. 30 u – 14. 10 u – 14. 40 u – 15 u Kwaliteitsdenken ingeleid (Sara Demuzere) Kwaliteitsmodellen (Steven Van Roosbroek) Pauze • • 15. 00 u – 15. 45 u – 16. 30 u CAF (Sara Demuzere) Gebruikersbevragingen (Steven Van Roosbroek)

Opzet • Doelstellingen • Inzicht in kwaliteitsconcept • Kwaliteit in nieuw overheidsmanagement • Inzicht in modellen en technieken • CAF • Gebruikersbevragingen • Verwachtingen • Verschillende presentaties aan elkaar linken • Presentatie ‘kwaliteit’ • In eigen woorden de belangrijkste trends in het kwaliteitsdenken beschrijven • Presentaties ‘kwaliteitsmodellen’ • In eigen woorden de belangrijkste elementen bij BSC, ISO, EFQM beschrijven • Meer diepgaande kennis over CAF en gebruikersbevragingen

Leerstof Reader • • Thijs, N. , & Bouckaert, G. (2007). Kwaliteit in de publieke sector: over het bos en de bomen. In Thijs, N. & Bouckaert, G. (Red. ). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 5 – 53. Bogaert, K. (2007). De Balanced Scorecard van de stad Antwerpen. In Thijs, N. , & Bouckaert, G. (Red. ). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 129 – 145. Staes, P. (2007). Een inleiding op het Common Assessment Framework. In Thijs, N. , & Bouckaert, G. (Red. ). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 147 -173. Van De Walle, S. (2007). Tevredenheidsmetingen: technieken en ervaringen. In Thijs, N. , & Bouckaert, G. (Red. ). Kwaliteit in beweging: Ervaringen met kwaliteitsmanagement in lokale besturen. Brugge: Vanden Broele, pp. 187 -200. Slides • Over kwaliteit (Sara Demuzere) • Kwaliteitsmodellen (Steven Van Roosbroek) • CAF (Sara Demuzere) • Gebruikersbevragingen (Steven Van Roosbroek)

Over kwaliteit Sara Demuzere Instituut voor de Overheid

Over kwaliteit • Wat? • Evolutie in kwaliteitsmanagement • Kwaliteit in overheidsmanagement

Kwaliteit? Computer says 'no'

Kwaliteit? • Kwaliteit voor u? • Kwaliteit voor/binnen uw organisatie? • Hoe te herkennen?

Het concept • Producent georiënteerd • Kwaliteit = “the intrinsic features of the good or service itself, as seen by those producing it” • “Do things right !” • Traditionele invalshoek • Consument georiënteerd • Kwaliteit = “quality of the good or service itself, as it is • • perceived by the user” “Do the right things !” Subjectieve mening gebruiker

Vroeger en nu INSPECTIE (1945 -1949) Productkwaliteit CONTROLE (1949 -1951) Beheersing van kwaliteitsproductieprocessen BORGING (1951 -1969) Kwaliteitssysteem voor procesverloop STRATEGISCH KWALITEITSMANAGEMENT (1970 – nu) Integratie van kwaliteitszorg in organisatiestrategie § TQM (Total Quality Management)

Evolutie in beeld Consument TQM Borging Controle Inspectie Producent X X product processen organisatie

Inspectie • Kwaliteit = de hoedanigheid van producteigenschappen die de toets van inspectie kunnen doorstaan • Gerichtheid op kwaliteit van de output

Evolutie in beeld Consument TQM Borging Controle Inspectie Producent X X product processen organisatie

Kwaliteitscontrole • Methoden en technieken om processen te bewaken en beheersen (kwaliteitsbeheersing) • Uniformiteit staat centraal • Kwaliteit intern gedefinieerd (producent)

Evolutie in beeld Consument TQM Borging Controle Inspectie Producent X X product processen organisatie

Kwaliteitsborging • Complex van geplande en systematische acties, nodig om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan de gestelde eisen (consument) • Kwaliteitssysteem (zie ISO) • Kwaliteitswaarborging, Quality Assurance

Evolutie in beeld Consument TQM Borging Controle Inspectie Producent X X product processen organisatie

Integrale kwaliteitszorg • Behoeften en verwachtingen van de klant centraal (‘customer satisfaction’) • Kwaliteit wordt middel om effectiviteit van organisatie te verhogen • Kwaliteitsmanagement = Organisatiemanagement

Streefdoel • Tevredenheid van de burger / klant (centrale positie) • Dienstverlening en de manier waarop een dienst wordt verleend • Goed leiderschap (missie, visie) • Betrokkenheid (empowerment) en motivatie van alle medewerkers • Efficiëntie (doelmatigheid) en effectiviteit (doelbereiking) • ‘Meten is weten’ • Klemtoon op voortdurende verbetering

Steeds meer kwaliteit Permanente inzet van alle middelen om op continue wijze • alle aspecten van de werking van een organisatie • de kwaliteit van diensten en producten • de tevredenheid van de belanghebbenden • de integratie in zijn omgeving te verbeteren

PDCA cyclus ACT CHECK PLAN DO KWALITEITSMANAGEMENT = MANAGEMENT

Kwaliteit in de overheid • NPM: Verander(en)de context, verander(en)de overheid • • • Van bureaucratische naar performantie georiënteerde aanpak Van onpersoonlijke administratie naar persoonlijke organisatie Modernisering van financieel management Van regelende naar cliëntgerichte overheid Introductie van private management – technieken • Van besparingen naar kwaliteit • Jaren’ 70: interne druk van zuinigheid, efficiëntie, effectiviteit (crisis) • Jaren ’ 80 - ’ 90: externe druk van burgers/klanten voor verbeteringen, alternatieven • Interne en externe druk verenigen door kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsvolle dienstverlening Burger/klant Kwaliteit van producten en diensten In de openbare diensten Drie eenheid Personeel Levenskwaliteit van de totale kwaliteit Belastingbetaler Kwaliteitrendement

Voorbeeld examenvraag ‘Kwaliteit is een werkwoord’ zei de kwaliteitsmanager van een Vlaams agentschap bij het presenteren van de resultaten van hun CAF-evaluatie. Licht de uitspraak van de kwaliteitsmanager toe. Waarom is kwaliteit een werkwoord?

Meer informatie Sara Demuzere Parkstraat 45 bus 3609 Tel: 016 32 32 89 Sara. Demuzere@soc. kuleuven. be www. instituutvoordeoverheid. be

Kwaliteitsmodellen Steven Van Roosbroek Instituut voor de Overheid

Balanced Scorecard 1. Managementinstrument 2. Prestaties van de organisatie 3. Cockpit vliegtuig 4. Measurement en management

Krachtlijnen 1. Balanced → verschillende groepen 2. Missie en strategie → Concrete, meetbare indicatoren, geïntegreerd 3. Vier perspectieven

Model

Vier perspectieven

Hoe?

Voorbeeld

ISO

ISO normen • Internationale Standaardisatie Organisatie • Normen voor kwaliteitsmanagement • Oorsprong: VK in WO II

ISO normen • ISO 9000: normen in 1987, 1994, 2000, 2008 • Kwaliteitssysteem: “een standaardisatie van de productieprocessen door regels, procedures en schriftelijke instructies, zodat deze processen op een consistente wijze verlopen”. • Zeggen wat je doet, doen wat je zegt, en het bewijzen

ISO normen Standaarden Norm - Richtlijnen ISO 9000 § § Richtlijnen voor kwaliteitssysteem Geeft aan waarom elke organisatie moet werken aan verbetering van processen en producten (grondbeginselen) ISO 9001: 2008 § Eisen voor kwaliteitsmanagement om ISO certificaat te behalen Inhoud (belangrijkste elementen): § § § ISO 9004: 2000 § § § Eisen aan kwaliteitsmanagement Eisen ivm verantwoordelijkheid van management Eisen ivm management van middelen Productrealisatie: klantgerelateerde processen Meting, analyse, en verbetering: eisen voor ondersteunende kwaliteitsprocessen Richtlijnen voor prestatieverbetering en totale kwaliteit Uitbreiding ISO 9001 Zelfde structuur als ISO 9001

Certificatie ISO 9001: 2008 • Interne en externe audit • Certificeringsorganisatie • Periodieke vernieuwing

Verspreiding • Ongeveer 1 miljoen certificaten, ± 4000 in België • Weinig in publieke sector • Externe motieven!

EFQM • 14 grote Europese bedrijven • Model for Business Excellence • Filosofie van TQM: “Excellent results with respect to performance, customers, people and society are achieved through leadership driving policy and strategy, people, partnerships and resources and processes. ”

Model

Voorbeeld examenvraag Wij garanderen een dienstverlening van hoge kwaliteit. Het recent behalen van een ISO-certificaat is daar het levende bewijs van. Ben je akkoord met deze uitspraak of niet? Licht toe.

Meer informatie Steven Van Roosbroek Parkstraat 45 bus 3609 Tel: 016 32 36 18 Steven. Vanroosbroek@soc. kuleuven. be www. instituutvoordeoverheid. be

CAF Sara Demuzere Instituut voor de Overheid

Kader HOE? Activiteiten die het mogelijk maken dat resultaten gehaald kunnen worden WAT? Resultaten mbt de verschillende dimensies in het management

Kenmerken • Factoren en resultaten • • • Doelstellingen • • • Noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde Terugkoppeling Overheidsdiensten inleiden in principes TQM en hen stap voor stap brengen naar volledige verbetercyclus Zelfevaluatie van overheidsorganisaties bevorderen om tot een diagnose en verbeteracties te komen Verschillende kwaliteitsmodellen overkoepelen Benchlearning bevorderen tussen overheidsorganisaties Evaluatie aan de hand van criteria, subcriteria en voorbeelden

Zelfevaluatie • Uitgangspunten • Gedeelde oefening management en medewerkers • Geen externe audit • Op zoek naar sterke punten, verbeterpunten, acties: geen bulletin met punten • Output • Een diagnose van de organisatie • Een programma met prioritaire verbeteracties (actieplan) binnen een dynamiek van permanente verbetering • Rekening houdend met de reeds geleverde inspanningen en de behaalde resultaten

Zelfevaluatie

Ontstaan • Principes van integrale kwaliteitszorgmodellen • EFQM • Model Duitse Universiteit voor Bestuurswetenschappen Speyer • Ontwikkeld door IPSG (Innovative Public Services Group) binnen EUPAN netwerk samen met EIPA (European Institute for Public Administration) • Gelanceerd tijdens de 1 ste Europese Kwaliteitsconferentie in mei 2000 te Lissabon

Evolutie • Nieuwe versies in 2002 en 2006 • 2002: CAF ondersteuningscentrum bij EIPA • In België gebruikt voor de nationale Kwaliteitsconferenties 2001, 2003, 2005, 2007 en 2009 in lokale, regionale en federale overheidsdiensten • 1700 geregistreerde gebruikers in 35 landen • Vertaald in 19 talen • Databank Europese toepassing: www. eipa. eu/caf

Verspreiding Italy 308 Romania 33 Turkey 5 Denmark 231 Finland 28 Latvia 5 Belgium 222 Greece 27 Bulgaria 5 Hungary 118 Estonia 18 Sweden 5 Portugal 100 Slovakia 18 Ireland 5 Germany 86 Bosnia-Herzegovina 17 UK 5 Dominican Republic 62 France 14 EU Institutions and EC 4 Czech Republic 58 Switzerland 14 China 2 Poland 54 Cyprus 13 Netherlands 2 Austria 52 Spain 12 Croatia 2 Slovenia 50 Luxembourg 12 FYR of Macedonia 1 Norway 33 Lithuania 10 Namibia 1

Structuur

Criterium 1 1. 1. Richting geven aan organisatie door missie, visie en waarden te ontwikkelen Hoe pakt de leider dit aan? 1. 4. Relatie met politici en andere belanghebbenden beheren om gedeelde verantwoordelijkheid te verzekeren 1. 2. Systeem ontwikkelen en implementeren voor het beheer van de organisatie, prestaties en de verandering 1. Leiderschap Resultaten (6, 7, 8, 9) 1. 3. Medewerkers motiveren en ondersteunen in de organisatie om als rolmodel te fungeren

Criterium 2 2. 3. Strategie en planning implementeren in organisatie 2. 4. Modernisering en vernieuwing plannen, invoeren en evalueren 2. Strategie & Planning 2. 1. Informatie verzamelen over huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden Resultaten (9) 2. 2. Strategie ontwikkelen, evalueren, en actualiseren

Criterium 3 3. 3 Medewerkers betrekken door het ontwikkelen van een open dialoog en het geven van eigen verantwoordelijkheden 3. 2 Competenties van medewerkers identificeren, ontwikkelen, en gebruiken in functie van de individuele en organisatorische doelstellingen 3. Medewerkers Resultaten (7) 3. 1. Menselijke middelen transparant plannen, beheren en verbeteren, in functie van de strategie en planning

Criterium 4 4. 2. Partnerschappen met burgers/klanten ontwikkelen en onderhouden 4. 1. Samenwerkingsverbanden met sleutelpartners ontwikkelen en onderhouden 4. Partnerschappen en middelen 4. 3. Financiën beheren 4. 4. Informatie en kennis beheren 4. 5. Technologie beheren Resultaten (6, 9) 4. 6. Voorzieningen beheren

Criterium 5 5. 1. Processen op continue wijze identificeren, ontwerpen, beheren en verbeteren 5. 2. Klantgerichte diensten en producten ontwikkelen en afleveren 5. Processen 5. 3. Processen vernieuwen door burgers/klanten erbij te betrekken Resultaten (9)

Criterium 6 6. Resultaten bij de burger/klant 6. 1. Resultaten van tevredenheidsmetingen bij burgers/klanten 6. 2. Indicatoren van burger/klant gerichte metingen

Criterium 7 7. Resultaten bij de medewerkers 7. 1. Resultaten van metingen van de tevredenheid en de motivatie van de medewerkers 7. 2. Indicatoren van de resultaten bij de medewerkers

Criterium 8 8. Resultaten in de samenleving 8. 1. Resultaten van perceptiemetingen bij de belanghebbenden inzake de maatschappelijke effecten van de organisatie 8. 2. Indicatoren, opgesteld door de organisatie, van haar maatschappelijke effecten

Criterium 9 9. Resultaten op vlak van sleutelactiviteiten 9. 1. Externe resultaten behaalde output en outcome in verhouding tot de doelstellingen 9. 2. Interne resultaten op het vlak van het management en innovatie en financiën

Stappenplan 1. Beslis hoe de zelfevaluatie aan te pakken en maak een planning 2. Communiceer over de zelfevaluatie 3. Stel de zelfevaluatiegroep(en) samen 4. Organiseer een opleiding 5. Voer de zelfevaluatie uit • Voer een individuele zelfevaluatie uit • Bijeenkomst met zelfevaluatiegroep en consensusvorming • Scoring volgens gekozen wijze van scoren

Scoring factoren

Scoring resultaten

Stappenplan 6. Maak een rapport met de resultaten van de zelfevaluatie 7. Stel een verbeterplan op 8. Voer het verbeterplan uit 9. Plan de volgende zelfevaluatie

Kritische succesfactoren • Volledige steun van het management • Representatieve zelfevaluatiegroep(en) samenstellen • Zelfevaluatiegroep(en) goed informeren • Snel werken: 5/6 halve vergaderdagen • Scores baseren op evidenties • Evaluatie mondt uit in geprioritiseerde verbeteringsacties • Sterke communicatie over oefening en verbeteringsacties • Herhalen om vooruitgang te meten = kwaliteitsaanpak Continue verbetering (PDCA)

PDCA in CAF ACT PLAN CHECK DO

CAF geëvalueerd • Sterktes • Doeltreffender dan externe audit: grotere bewustwording van de organisatie indien de communicatie correct wordt gevoerd • Grote betrokkenheid van het personeel bij de analyse en dus ook bij de verandering die moet volgen • CAF is relatief eenvoudig • CAF is een instrument van en voor de overheid • De Europese dimensie is sterk wervend en een poort voor de toekomst via benchlearning • Geringe kostprijs (methodologische gids: www. publicquality. be)

CAF geëvalueerd • Zwaktes • Complexe oefening die betrokkenheid vereist van diverse verantwoordelijken (werkbelasting, externe ondersteuning, voorzien van vorming) • • Scoring is (voorlopig) minder rigoureus dan bij EFQM-evaluatie CAF-oefening mag niet het einde zijn van het kwaliteitsbeleid (koppeling aan verbeteringsacties, continue verbetering)

Voorbeeld examenvraag Welke kwaliteitsbenadering vormt de context voor het CAF-model? Leg uit.

Meer informatie Sara Demuzere Parkstraat 45 bus 3609 Tel: 016 32 32 89 Sara. Demuzere@soc. kuleuven. be www. instituutvoordeoverheid. be

Gebruikersbevragingen Steven Van Roosbroek Instituut voor de Overheid

Waarom en doelstellingen • Producent vs. consument • Belang van overheidsdiensten

Servqual-model (PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY) Tevredenheid = Perceptie Verwachting

Verwachtingen

Dimensies van kwaliteit • • • Tangibles: physical facilities, equipment, personnel, communication, material Reliability: the ability to perform the promised service dependably and accurately Responsiveness: the willingness to provide appropriate service and generally to help customers Assurance: the knowledge and courtesy of employees and their ability to inspire trust and confidence Empathy: the caring, individual attention organizations are able to provide the customer

Surveyvragenlijst

Verwachtingen versus perceptie

Servqual conclusie objectieve kwaliteit perceptie subjectieve kwaliteit verwachtinge n tevredenheid expectations management perceptions management service management quality management

Gevaren bij gebruikersbevragingen • Klantentevredenheid als ‘de waarheid’ – Burger ≠ klant – Kwaliteit ≠ tevredenheid • Ritualisme en routine – Op zich positief – Tevredenheidsmetingen algemeen aanvaard – Meting soms doel op zich

Gevaren bij gebruikersbevragingen • Cijferfetisjisme – Klantentevredenheid als rapportscore – Oppervlakkige analyses • Eilandsyndroom – Kwaliteit als onderdeel ganse organisatie – Organisatie afhankelijk van andere organisaties – Over het muurtje kijken

Gevaren bij gebruikersbevragingen • Gebrek aan expertise – Opstellen en analyseren van meting – Niet overwegen van alternatieven

Tevredenheid politie in 2002 • WADO – post: 48% • WADO – face to face: 60% • Veiligheidsmonitor – telefonisch: 85%

Tevredenheid: post versus face-toface

Rol van antwoordcategorieën Hoe hoog ligt volgens u het percentage werklozen dat niet zozeer geen werk vindt, maar gewoon geen werk wilt vinden? Antwoordkaa rt Met antwoord kaart Zonder antwoordk aart Minder dan 5% 18, 3 5, 6 Tussen 5 en 9% 27, 8 2, 8 Tussen 10 en 14% 28, 8 21, 4 Tussen 15 en 19% 8, 4 5, 6 Meer dan 20% 16, 7 62, 4 0 2, 8 Weet niet

Methoden om mening gebruikers te kennen • • • Klachtenanalyse Focus groep Frontoffice personeel Procesanalyse Mystery guest Gebruikersbevraging

Criteria • • • Verbeterpunten Wensen en behoeften Representativiteit Participatie Prijs

Klachtenanalyse • Klachtenmanagement: dubbel doel • Gebruiker helpen • Feedback naar organisatie • Bestaat reeds • Verbeterpunten vanuit perspectief gebruiker • Representativiteit!

Profiel klagers

Film

Focusgroep • • • 8 à 10 gebruikers Discussie met bepaalde focus Eén à twee uur Niet representatief – geen cijfers Wel veel relevante info Belang moderator

Andere methoden • Frontoffice personeel bevragen • Processen analyseren • Anonieme mystery shopper • Michelin sterren • Test Aankoop

Test Aankoop • • De onderzoekers van Test-Aankoop trokken naar de gemeenteloketten van 159 steden en gemeenten. In het eerste deel van de tabel werden enkele praktische aspecten geëvalueerd: de inrichting van de lokalen, de beschikbaarheid van de diensten, de netheid, etc. Daarna werden de besturen beoordeeld op 5 scenario’s: voor de drie eerste gingen de onderzoekers ter plaatse, voor de andere twee werden e-mails verstuurd.

Alternatieven

Conclusie • Meten van tevredenheid is een trend • Slechts klein onderdeel in kwaliteitsproces • Niet op zichzelf!

Voorbeeld examenvraag U bent kwaliteitsmanager van een recent opgerichte overheidsdienst. Uw directeur wil de werking van de organisatie verbeteren en klantgerichter maken en stelt voor om een gebruikersbevraging te organiseren. Maar het mag vooral niet teveel kosten. Wat is uw reactie?

Meer informatie Steven Van Roosbroek Parkstraat 45 bus 3609 Tel: 016 32 36 18 Steven. Vanroosbroek@soc. kuleuven. be www. instituutvoordeoverheid. be