ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Выполнили студентки группы Б 2

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Выполнили: студентки группы Б 2 4 а Боровикова Олеся. Тункина Ольга.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры: • внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности; • технология управления и производства; • стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства; • способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации; • поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся: разделение труда и специализация; департаментализация и кооперация

Департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию.

Иерархия и диапазон контроля: • Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. • Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: • высшие руководители принимают решения • управляющие среднего звена, передают и согласовывают их • работники — выполняют.

Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ( «команд» ) без потери контроля.

Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг.

принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где: • работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. • члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов.

Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу» .

Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки: • Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. • Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. • В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер: • приходится разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, • преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что: • большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; • решения, принятые на низших уровнях, более важны; • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; • уменьшается объем централизованного контроля за решения ми, принятыми управленческим персоналом.

ОТЛИЧИЯ ПИРАМИДАЛЬНЫХ И ПЛОСКИХ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность

Исследование: • 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; • при 50— 100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; • при 50— 300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. • Число работающих в интервале 100— 400 выдвигает задачу определения новых функций. • Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100— 500. • достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше

СХЕМА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ

В каких случаях используется делегирование: • Во первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. • Во вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва ра бот и обеспечить их своевременное выполнение. • В третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

принципы делегирования: • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; • передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от: • восприимчивости к новым идеям, • готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, • способности доверять низшему звену управления, • стремления осуществлять общий контроль.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера: • Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. • Второй - объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. • Третий - часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя.

качества лидеров: • интеллигентность • харизма • решительность • воля • энтузиазм.

Делегирование полномочий: • это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. • Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.