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DALLA IDEA IMPRENDITORIALE AL BUSINESS PLAN 1 DALLA IDEA IMPRENDITORIALE AL BUSINESS PLAN 1

La nuova impresa nasce da un'idea, da un'intuizione: - la scoperta di una nuova La nuova impresa nasce da un'idea, da un'intuizione: - la scoperta di una nuova tecnologia; - l'espansione della domanda di un prodotto/servizio; - la modificazione dei gusti dei consumatori; - il successo di altre imprese; - l'individuazione di un bisogno del mercato; - ecc. Da questa intuizione deve partire un processo organizzato di verifica dell'idea. 2

Questo processo di analisi porta alla redazione di un piano di fattibilità (o business Questo processo di analisi porta alla redazione di un piano di fattibilità (o business plan) Dal piano di fattibilità devono emergere: - le caratteristiche tecniche del prodotto/servizio; - le tecnologie e le attrezzature necessarie; - il tipo di mercato di sbocco; - le politiche di marketing da attivare; - il capitale necessario per avviare e gestire l'impresa; - i soci/collaboratori da coinvolgere; - la forma giuridica più adeguata; - gli adempimenti burocratici da espletare. 3

Al termine di questo processo di analisi/ricerca. . . … l'imprenditore sarà in grado Al termine di questo processo di analisi/ricerca. . . … l'imprenditore sarà in grado di affacciarsi sul mercato con una adeguata nozione sulla realizzabilità del progetto, avendo identificato le principali azioni che saranno intraprese nel primo triennio. 4

Il business plan. . . … è fondamentale per tutti i tipi di attività: Il business plan. . . … è fondamentale per tutti i tipi di attività: un imprenditore deve essere sempre in grado di sapere cosa vuole fare e come farlo, ma deve avere uno strumento che possa aiutarlo nella valutazione dell'idea trasformare il rischio generico in rischio calcolato 5

Il business plan. . . è anche strumento di controllo gestionale (analisi scostamenti). Il Il business plan. . . è anche strumento di controllo gestionale (analisi scostamenti). Il testo del business plan deve essere chiaro e conciso, ma deve contenere il maggior numero di informazioni possibili. 6

Gli obiettivi del business plan sono: 1. fornire informazioni fondamentali per l'avvio dell'attività: quali Gli obiettivi del business plan sono: 1. fornire informazioni fondamentali per l'avvio dell'attività: quali e quante risorse economiche, finanziarie ed umane servono, quali sono le caratteristiche del prodotto e del mercato, quali sono i concorrenti, chi sono i clienti tipo, ecc. ; 2. consentire all'imprenditore una visione globale dei fattori che caratterizzano l'azienda (base per pianificazione strategica); 3. sottolineare l'originalità dell'idea imprenditoriale; 4. verificare l'interesse della potenziale clientela; 7

Gli obiettivi del business plan sono: (segue) 5. monitorare il raggiungimento degli obiettivi 6. Gli obiettivi del business plan sono: (segue) 5. monitorare il raggiungimento degli obiettivi 6. 7. 8. 9. prefissati; verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, in particolare in termini di rapporti ricavi -costi e entrate-uscite; definire la forma giuridica; formulare previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell'attività; servire come "biglietto da visita" per presentare l'impresa all'esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori). 8

In sintesi, si individuano due macro funzioni del Business Plan: Ø una interna di In sintesi, si individuano due macro funzioni del Business Plan: Ø una interna di analisi e pianificazione, per chiarire le idee al futuro imprenditore su tutti i vari aspetti dell'avvio di una nuova attività; Ø una esterna di comunicazione, per esporre l'idea a potenziali soci, finanziatori, fornitori, clienti e banche. 9

LA CREAZIONE DEL BUSINESS PLAN Il business plan è in genere costituito da: Ø LA CREAZIONE DEL BUSINESS PLAN Il business plan è in genere costituito da: Ø una parte introduttiva che descrive l'idea imprenditoriale, la sua genesi e i soci promotori dell'iniziativa; Ø una parte tecnico-operativa che analizza la fattibilità dell'idea imprenditoriale sul mercato e l'organizzazione dell'attività; Ø una parte quantitativo-monetaria che sviluppa le previsioni economico-finanziarie d'impresa. 10

LA MISSIONE E L'IDEA IMPRENDITORIALE … … ossia la funzione e il ruolo dell'impresa LA MISSIONE E L'IDEA IMPRENDITORIALE … … ossia la funzione e il ruolo dell'impresa nel mercato e la ragione della sua esistenza, nonché il percorso professionale e personale che ha portato gli aspiranti imprenditori a decidere di avviare un'attività d’impresa. Le domande che occorre porsi sono: ØQual’ è l'obiettivo dell'impresa (missione)? ØCome è nata l'idea e in base a quali motivazioni? ØChi sono i promotori? 11

Andando per punti, occorre inserire nel BP: - LA MISSIONE a) Definizione della missione Andando per punti, occorre inserire nel BP: - LA MISSIONE a) Definizione della missione aziendale (obiettivi previsti) - L'IDEA IMPRENDITORIALE a) Descrizione dell'idea b) Nascita dell'idea c) Stato di avanzamento del progetto d) Motivazioni all'imprenditorialità e) Caratteri distintivi ed eventuali elementi di innovazione - I PROMOTORI a) Caratteristiche professionali b) Precedenti esperienze imprenditoriali (se presenti) 12

LE AREE DI BUSINESS DELL'IMPRESA Qualsiasi idea imprenditoriale, per quanto brillante, non può sottovalutare LE AREE DI BUSINESS DELL'IMPRESA Qualsiasi idea imprenditoriale, per quanto brillante, non può sottovalutare il contesto in cui si andrà ad operare: il mercato. Ciò significa analizzare i principali attori del contesto competitivo: concorrenti diretti e indiretti, concorrenti potenziali, fornitori e clienti (analizzando i loro bisogni, le loro caratteristiche, i loro processi di acquisto). 13

LE AREE DI BUSINESS DELL'IMPRESA (segue) È il mercato di riferimento che detta le LE AREE DI BUSINESS DELL'IMPRESA (segue) È il mercato di riferimento che detta le "regole del gioco": conoscerle e farle proprie crea un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza. FINALITÀ: capire il contesto in cui si andrà ad operare e le sue regole di funzionamento, per poi elaborare una strategia di inserimento del proprio prodotto o servizio. Punti da analizzare: - IL PRODOTTO/SERVIZIO - I CLIENTI E IL MERCATO - LA CONCORRENZA 14

IL PRODOTTO/SERVIZIO • Descrizione tecnica del prodotto/servizio (principali linee di attività, funzioni d'uso, vantaggi IL PRODOTTO/SERVIZIO • Descrizione tecnica del prodotto/servizio (principali linee di attività, funzioni d'uso, vantaggi per il cliente, caratteristiche tecniche, tecnologie produttive, materie prime, ecc. ); • Descrizione del settore e degli elementi innovativi del prodotto/servizio rispetto al mercato attuale; • Stato di avanzamento dello sviluppo del prodotto (idea, progetto, prototipo, ecc. ); 15 • Fattori critici.

I CLIENTI E IL MERCATO a) Identificazione delle principali tipologie di clienti; b) Descrizione I CLIENTI E IL MERCATO a) Identificazione delle principali tipologie di clienti; b) Descrizione delle loro caratteristiche (esigenze e vantaggi ricercati rispetto alla tipo di offerta dell'impresa, localizzazione, capacità di spesa, variabili socio-economiche, motivazioni all’acquisto); c) Stima quantitativa del valore del mercato (numero dei clienti potenziali, valore della spesa); d) Estensione geografica del mercato “target”; e) Prospettive di MLT in funzione dei dati raccolti; f) Test e ricerche di mercato già effettuati. 16

LA CONCORRENZA a) Analisi della concorrenza operante e della concorrenza potenziale (tipologie di concorrenti LA CONCORRENZA a) Analisi della concorrenza operante e della concorrenza potenziale (tipologie di concorrenti e relative offerte); b) Punti di forza/debolezza dei concorrenti; c) Ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza; d) Eventuali prodotti/servizi sostitutivi. 17

LA LOCALIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ Imprese commerciali e di servizi: le potenzialità di vendita dipendono dal LA LOCALIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ Imprese commerciali e di servizi: le potenzialità di vendita dipendono dal bacino d'utenza; la localizzazione influenza l'immagine. Imprese industriali: possibilità di reperire personale qualificato; costo del lavoro; sviluppo di know-how; costi di approvvigionamento e trasporto. 18

elementi che condizionano la localizzazione: ØVicinanza e/o possibilità di raggiungere facilmente i mercati di elementi che condizionano la localizzazione: ØVicinanza e/o possibilità di raggiungere facilmente i mercati di approvvigionamento delle materie prime e di sbocco dei prodotti; Ø Esistenza di infrastrutture (centri di servizio, ferrovia, autostrade, banche, ecc. ); Ø Fruibilità di servizi professionali qualificati; Ø Possibilità di reperire di manodopera qualificata; Ø Possibilità di ottenere incentivi pubblici. 19

STRATEGIE DI MERCATO: LE POLITICHE DI PROMOZIONE Per un'attività che nasce è assolutamente indispensabile STRATEGIE DI MERCATO: LE POLITICHE DI PROMOZIONE Per un'attività che nasce è assolutamente indispensabile farsi conoscere nel modo giusto. Nel linguaggio del marketing si parla di quattro componenti, ossia prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione, per cui nel BP devono essere riportate: a) Politiche di prodotto previste; b) Politica di prezzo per ciascuna categoria omogenea di prodotto/servizio; c) Politiche distributive (o di erogazione) previste; 20 d) Politiche di pubblicità e comunicazione.

STRUTTURA AZIENDALE ED ORGANIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ Si può definire struttura aziendale l'insieme delle risorse (materiali STRUTTURA AZIENDALE ED ORGANIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ Si può definire struttura aziendale l'insieme delle risorse (materiali e immateriali) su cui l'impresa si basa per raggiungere i propri obiettivi. È utile poi stabilire e definire i processi organizzativi dell'attività (ruoli e le responsabilità di chi lavora nell'impresa, persone di riferimento competenti per le mansioni affidate). 21

STRUTTURA AZIENDALE ED ORGANIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ I promotori devono, consensualmente e nel rispetto delle proprie STRUTTURA AZIENDALE ED ORGANIZZAZIONE DELL'ATTIVITÀ I promotori devono, consensualmente e nel rispetto delle proprie caratteristiche personali, definire i rispettivi ruoli, stabilendo incarichi, responsabilità, modalità decisionali e attese di remunerazione. Rispetto al personale dipendente occorre definire le esigenze di organico iniziale e potenziale, i profili necessari e i costi. Occorre poi valutare la possibilità di affidare a collaboratori esterni parte del lavoro, senza 22 appesantire l'organico dei dipendenti.

LE RISORSE UMANE a) Soci e titolari (curricula e ruolo nel progetto d'impresa) b) LE RISORSE UMANE a) Soci e titolari (curricula e ruolo nel progetto d'impresa) b) Dipendenti (numero, caratteristiche, età, qualifiche, mansioni, requisiti professionali) LE RISORSE "TECNICHE" IMMATERIALI a) Competenze tecnologiche, know-how e brevetti b) Licenze, autorizzazioni e requisiti professionali c) Livello attuale di introduzione delle tecnologie necessarie 23

ORGANIZZAZIONE DELLE VARIE AREE a) Produzione (descrizione del processo di produzione, make or buy, ORGANIZZAZIONE DELLE VARIE AREE a) Produzione (descrizione del processo di produzione, make or buy, impianti e attrezzature, aspetti critici); b) Acquisti (principali acquisti dall'esterno, fornitori, aspetti finanziari collegati agli acquisti, criticità); c) Commerciale (vendite dirette o tramite intermediari, forza vendita dell'impresa interna e/o esterna, eventuale sistema di provvigioni); d) Amministrazione, contabilità, aspetti fiscali, controllo di gestione (esternalizzazione e/o internalizzazione, strumenti e modalità di controllo); e) Ricerca e sviluppo; 24 f) Coordinamento imprenditoriale.

RUOLI E RESPONSABILITA' Descrizione dei rapporti strutturati tra coloro che lavorano nell'impresa, con formalizzazione RUOLI E RESPONSABILITA' Descrizione dei rapporti strutturati tra coloro che lavorano nell'impresa, con formalizzazione di una struttura organizzativa (eventuale rappresentazione grafica: organigramma). 25

FORMA GIURIDICA Per poter svolgere un'attività imprenditoriale è necessario identificarsi in una delle forme FORMA GIURIDICA Per poter svolgere un'attività imprenditoriale è necessario identificarsi in una delle forme giuridiche previste dalla vigente normativa. Un'impresa può essere esercitata sotto forma di: - Impresa individuale - Società (di persone, di capitali, cooperative) - Altre forme di lavoro autonomo 26

FORMA GIURIDICA (segue) La scelta va operata sulla base di considerazioni correlate ad aspetti FORMA GIURIDICA (segue) La scelta va operata sulla base di considerazioni correlate ad aspetti soggettivi ed oggettivi: Ø Numero dei promotori Ø Natura dell'attività esercitata Ø Dimensione dell'impresa Ø Disponibilità di capitali Ø Grado di responsabilità che i soci intendono assumere Ø Sistema di tassazione Ø Possibilità di accesso a particolari forme di 27 finanziamento e ad agevolazioni

FORMA GIURIDICA (segue) Ogni forma giuridica presenta in sé aspetti vantaggiosi e controindicazioni: non FORMA GIURIDICA (segue) Ogni forma giuridica presenta in sé aspetti vantaggiosi e controindicazioni: non esiste una forma giuridica ideale, occorre tenere in considerazione le esigenze e le caratteristiche della attività che si andrà a svolgere. Nel BP devono risultare: a) Forma giuridica prescelta b) Adempimenti necessari per la costituzione c) Iter burocratici ed amministrativi 28

INVESTIMENTI In questa sezione del BP devono essere indicati gli investimenti necessari per poter INVESTIMENTI In questa sezione del BP devono essere indicati gli investimenti necessari per poter avviare l'attività: macchinari, attrezzature, arredi, ecc. , e i relativi costi, sostenuti o da sostenere. FINALITÀ: predisporre una "nota della spesa" che serve per pianificare quali e quante risorse materiali ed economiche occorrono per avviare l'attività. PIANO DEGLI INVESTIMENTI a) Descrizione degli investimenti (effettuati e previsti) e relativi ammortamenti b) Capacità produttiva e valutazione comparativa rispetto alla concorrenza 29

BILANCIO DI PREVISIONE La parte precedente del BP è servita a fornire tutte le BILANCIO DI PREVISIONE La parte precedente del BP è servita a fornire tutte le informazioni su idea imprenditoriale, professionalità necessarie per il suo sviluppo, mercato prescelto, persone coinvolte, mezzi necessari. Dai dati qualitativi bisogna estrapolare le informazioni quantitative: è necessario sviluppare un'analisi preventiva dei costi/ricavi, individuare le voci di entrata e uscita di cassa, l'ammontare degli investimenti necessari e gli eventuali finanziamenti da richiedere. 30

BILANCIO DI PREVISIONE Un progetto imprenditoriale deve risultare fattibile da un punto di vista BILANCIO DI PREVISIONE Un progetto imprenditoriale deve risultare fattibile da un punto di vista sia economico che finanziario: risulta conveniente se consente di raggiungere in tempi ragionevoli un equilibrio reddituale, mentre è fattibile finanziariamente se vengono predisposte le opportune coperture ai fabbisogni monetari previsti. 31

BILANCIO DI PREVISIONE Domande da porsi: üQuanto costa e quanto rende l'attività? üDispongo dei BILANCIO DI PREVISIONE Domande da porsi: üQuanto costa e quanto rende l'attività? üDispongo dei fondi necessari per avviare l'impresa? üIn quanto tempo è possibile rientrare nel capitale investito? üL'idea è economicamente valida e quindi fattibile? FINALITÀ: verificare la redditività fattibilità del progetto imprenditoriale e la 32

BILANCIO DI PREVISIONE a) Piano degli investimenti b) Budget delle vendite c) Budget dei BILANCIO DI PREVISIONE a) Piano degli investimenti b) Budget delle vendite c) Budget dei costi per prodotto/servizio d) Analisi dei costi di produzione (BEA, Mc, ecc. ) e) Conto Economico preventivo f) Piano finanziario: preventivo delle entrate e delle uscite 33

a) Piano degli investimenti INVESTIMENTI REALI Locali Arredi Attrezzature Automezzi Brevetto TOTALE INVESTIMENTI FIGURATIVI a) Piano degli investimenti INVESTIMENTI REALI Locali Arredi Attrezzature Automezzi Brevetto TOTALE INVESTIMENTI FIGURATIVI (*) Software Attrezzature TOTALE INVESTIMENTI Anni amm. to Quota amm. to 10. 000 6. 000 8. 000 5. 000 8. 000 37. 000 10 6 4 5 10 1. 000 2. 000 1. 000 800 5. 800 3. 000 4. 000 7. 000 3 4 1. 000 2. 000 44. 000 A. Montrone - Business Plan Valore 7. 800 (*) Si tratta di beni apportati direttamente dall’imprenditore o da uno o più soci 34

b) Budget delle vendite Prodotto/servizio Q. tà Prodotto A Anno 2 Prezzo Fatt. to b) Budget delle vendite Prodotto/servizio Q. tà Prodotto A Anno 2 Prezzo Fatt. to Q. tà 1. 000 20 20. 000 1. 200 20 24. 000 Prodotto B 500 10 5. 000 700 10 Servizio X 200 30 6. 000 300 40 TOTALE 31. 000 Prezzo Anno 3 Fatt. to Prezzo Fatt. to 1. 500 20 30. 000 7. 000 800 10 8. 000 12. 000 500 40 20. 000 43. 000 Q. tà A. Montrone - Business Plan Anno 1 58. 000 35

c) Budget dei costi per prodotto/servizio Costi Prodotto A Prodotto B Servizio X Materiali c) Budget dei costi per prodotto/servizio Costi Prodotto A Prodotto B Servizio X Materiali Servizi Lavoro Altro TOTALE 36

d) Analisi dei costi di produzione 37 d) Analisi dei costi di produzione 37

e) Conto Economico preventivo Parziali (a) Ricavi vendite prodotti/servizi (b) Costi di produzione variabili e) Conto Economico preventivo Parziali (a) Ricavi vendite prodotti/servizi (b) Costi di produzione variabili Materie prime Servizi Margine di contribuzione (a-b) (c) Costi di produzione fissi Lavoro Ammortamenti Altri Risultato operativo (a-b-c) (d) Oneri finanziari (*) Utile(perdita) lordo (a-b-c-d) (e) Imposte Utile (perdita) netto (a-b-c-d-e) (*) Calcolo possibile solo dopo piano finanziario Totali 31. 000 13. 000 % 100% 42% 18. 000 14. 000 58% 45% 4. 000 1. 000 3. 000 1. 300 1. 700 13% 3% 10% 4% 6% 8. 000 5. 000 4. 200 7. 800 2. 000 38

f) Piano finanziario: preventivo delle entrate e delle uscite 1° trimestre E E E f) Piano finanziario: preventivo delle entrate e delle uscite 1° trimestre E E E Rimborso finanziamenti E Ricavi da prodotti/servizi E E Proventi finanziari Altri ricavi U Costi materie U U Costi servizi Costo lavoro Altri costi Oneri finanziari U Imposte 4° trimestre Investimenti U 3° trimestre Versamento capitale sociale Erogazione finanziamenti Ottenimento contributi pubbl. U 2° trimestre 39

CONSIDERAZIONI FINALI Il BP è uno strumento dinamico, da adattare alla luce dei cambiamenti CONSIDERAZIONI FINALI Il BP è uno strumento dinamico, da adattare alla luce dei cambiamenti di idee e di obiettivi. Una volta completata l'analisi di tutti gli elementi e verificata la realizzabilità del progetto, l'impresa è potenzialmente in grado di partire. Con il BP sono individuati i punti di forza e di debolezza dell'impresa e valutate le probabilità di successo, riuscendo a stabilire se l'idea è fattibile, se necessita di correzioni ed aggiustamenti o se, al limite, va scartata. 40

ØParolini Cinzia, Come costruire un business plan: dalla definizione del progetto imprenditoriale alla stesura ØParolini Cinzia, Come costruire un business plan: dalla definizione del progetto imprenditoriale alla stesura del business plan, Torino, Paravia, 1999. 41