Contents 5 Leadership Conflict Management — Rational Decision

Contents 5 Leadership Conflict Management - Rational Decision Making -

I. 문제해결의 이해 II. Logical Thinking III. 다양한 대안개발의 TOOL IV. 의사결정을 위한 대안의 평가 V. 의사결정의 한계와 보완

I. 문제해결의 이해 3 3

Course 개요 기업에서 제기되는 문제 를 파악하기 위하여 최근의 글로벌 기업 경영환경을 선행학습하고, 제 기된 문제를 해결하기 위한 Logical Thinking 방법과 대안 개발 모델을 소개함으로서 의사결 정에 이르는 대안의 수행 및 평가 방법을 습득 선행 학습 • 글로벌 경영환경의 변화 포인트 이해 • 글로벌 기업의 관리자로서의 기본 철학 학습 목적 업무를 수행하는데 필요한 기본적인 문제 해결을 효과적 으로 수행 할 수 있으며, 문제해결 과정 및 결과를 설득력 있게 전달할 수 있도록 함 • Logical Thinking 학습 내용 • 대안의 개발 • 대안의 평가 학습 결과 - 문제 해결의 개념을 이해 - 문제 해결 모델의 실업무 적용 - 의사결정 대안의 개발 4

문제해결 과정 Framework 논리적 문제해결 과정은 프로세스 의 이해 및 사례연습으로 구성되어 있음 문제해결의 이해 • 문제해결 유형 진단 • 문제해결과 문제해결의 이해 문제해결 프로세스 Problem • 문제의 명 확한 정의 • 가설 수립 Objectives Alternatives • 목적과 목 • 대안의 제 표 시 • 목표설정법 • 다양한 대 SMART 안 제시법 • 문제해결을 위한 사 고방법의 이해 5 Consequences • 대안별 결 과 예측 • 대안 평가 Implement • Action Plan • 비상상황계획 • 의사결정의 한 계

문제해결 과정의 구조 합리적인 문제의 인식과 대안개발 모델을 활용하여 논리적인 대안을 찾는 것이 의사결정의 성과기대하는 임직원의 필요 역량 문제해결 기술의 습득 문제해결 스킬 향상의 방향성 H 다양한 대안 선택을 통한 문제해결 높은 성과를 내는 Problem Solver 의사 결정의 성과 문제의 도출 대안개발을 통한 문제해결 As-is L 문제해결 도구 활용 높은 성과를 기대하는 임직원으로서의 필요 역량 6 H

문제해결 과정의 구조 High Performer로서 성과를 내기 위해 필요한 의사결정 및 문제해결 기술을 학습하는 구조 Performance High Performer Problem Solving Tool Issue Develoing Model Utilizing Skill Logical Thinking + In-depth Knowledge 7

지난해 귀하에게 발생한 사항을 글이나 그림으로 표현해 보세요 성공 실패 개인적 업무적 8

지난해 귀하에게 발생한 사항을 글이나 그림으로 표현해 보세요 성공 실패 개인적 업무적 9

각 항목에 해당되는 사항을 글이나 그림으로 표현해 보세요 개인적 문제점 업무적 문제점 개인적 소원 업무적 소원 10

각 항목에 해당되는 사항을 글이나 그림으로 표현해 보세요 개인적 문제점 업무적 문제점 개인적 소원 업무적 소원 11

나의 활동 보고서 공적활동 사적활동 실패 성공 창조 14 창조활동

나만의 문제해결 보고서 (1) 실패 활동 - 실패의 원인 : 환경의 원인, 개인의 실수, 경험 부족, , , - 문제와 과제 도출 (2) 성공 활동 - 창출된 이익의 크기 - 지속적으로 발전시킬 성공의 방안 도출 (3) 창조 활동 - 원인의 창조 - 과정의 창조 - 결과의 창조 - 사회와 나/ 기업의 관계 나만의 문제해결 모델 창조 15

‘문제’ 란 무엇입니까? 또한, ‘문제 해결’ 이란 무엇입니까? 16

문제란 ? 어떤 바람직한 현상에서 이탈하여 무엇인가 대응이 요구되는 상황 17

사례 실습 18

문제란? 김부장은 미국과의 외교분쟁으로 국가신용도가 낮아진 이란에 (1) 가 정용 전자제품 1천만불 상당을 (2) 타 국가 보다 수익율이 15%가 높 은 조건으로 (3) 이란 국영 무스타파 재단 에 (4) 90일 USANCE L/C 조건으로 수출 선적하였으나, 이란-이락크 전 발발로 수출대금 회수 에 실패하였다. 무엇이 문제인가 ? 19

문제란? 문제란 기대와 현상간의 차이(Gap)이며, 해결을 요하는 사항이다. 바람직한 상태 기준 / 이상 / 기대치 GAP 현재 상태 실제 / 현상 20 문제

대금 받는 것 상품은 선적되었고 대금은 못받아서 사고 발생 GAP UNPAID 상태 22

핵심원인(문제점)은? 미수금사고 발생 정보부재 핵 심 요 인 이익우선 핵심원인 (문제점) 경험부족 잠재원인 의사결정 24

사례연구 1 : 문제의 해 결 방 안 발표 이슈 방안 • • 26

해결방안 정보부족 이익우선 • 다양한 정보의 입수 및 분석 작업 • 중동정세에 대한 전문 인력 충원 • 성과위주의 관행 타파 • 소탐 대실 주의 타파 • USANCE L/C와 국가신용등급과의 연관성 경험부족 • 국영기관에 대한 맹신 극복 • Logical Thinking에 의한 의사결정 시스템 부재 의사결정 • 대안 평가 시스템 27

문제의 분류 문제는 크게 일반적인 사건, 실질적으로 일반적인 사건, 예외적 사건, 고유한 사건으로 분류 • 경영자들이 업무수행 과정에 등장하는 대부분의 ‘문제’ 일반적인 사건 (Generic event) 실질적으로 일반적인 사건 (Actually generic event) • 기업의 재고수준 결정과 같은 의사결정 사건 • 개별 기업에는 1번 이상 일어나기 힘든 사건이지만, 국가 또는 세계적으로는 일반적인 사건들 (예, M&A) • 경영자가 판단하여야 할 진정한 예외적 사건 (Truly generic event) 고유한 사건 (Truly unique event) • 같은 사건이 두 번 이상 일어나기 힘든 사례로 경영자가 일반적인 사건으로 구분할 경우 의사 결정의 오류가 나타날 가능성이 높음 • 정말 예외적인 사건이거나 최초의 사건인가 하는 스스로에 대한 질문을 통해 경영자가 의사 결정과정에서 취급하지 않으면 안 되 는 경우임 29

문제 해결이란 문제가 발생하면 먼저 주어진 상황과 조건을 파악한 후 일련의 행동을 통해 목표를 달성 함으로 써 문제를 해결함 Given 주어진 조건 / 상황 • 알려져 있는 사실, 전제조건 1. 완전한 경우 2. 불완전한 경우 Operations 해결과정 • 행동 • 일련의 선택을 통하여 목표에 접근 1. 합리적 2. 비합리적 30 Goal 목표 • 문제에 대한 최선의 해결방안 1. 완전한 목표가 존재 2. 완전한 목표가 존재치 않음

문제해결의 중요성 100% Project 성공에의 기여도 Knowledge & Skill Problem Solving 0 Time 31

문제해결의 종류 문제해결은 크게 직관적, 계획적, 분석적 문제해결로 분류됨 • 대안들과 그들의 상대적인 평가에 대해 CEO가 축적된 지식에 의하여 감( 感) 으로 하는 문제해결 • 시간적으로 긴박하여 다른 방법이 불가능한 경우 에 사용 직관적 문제해결 • 인간의 선천적 능력에는 큰 차이가 없지만, 능력 개발에 따라 큰 차이 • 주어진 지침에 따라 행하는 문제해결이라고 볼 수 있음 (SOP) • 이러한 경험적 또는 계획적 방법은 노력이나 비용면에서 효율적이고, 반복적으로 해야 하 는 기업 운용적 차원에서는 좋은 방법임 계획적 문제해결 • 문제해결이 복잡하고 대안들간에 차이가 많 을 때 사용됨 분석적 문제해결 • 치열한 경쟁사회에서는 경쟁기업 대비 우월 한 문제해결 모델을 활용하여 체계적인 대 안을 준비하여야 함. 32

Problem Solver는 문제의 본질을 파악하고, 목적과 수단을 구별하며, 질문 능력 및 도전 정신을 갖추어야 함 적절한 예시 내 용 부 적절한 예시 • Conceptual Skill을 습득하면 문제의 본질을 쉽게 파악할 수 있음 • A상품의 매상 목표 미달성의 원인규명 • 매상 목표를 달성 할 수 없다. • 목적과 수단을 혼동하면 사고 업무의 효율성이 낮아지며, 특 정적인 방법론에 얽매일 우려 가 있음 • 목적: A상품 매출 20억 달성 • 광고를 하여 매출을 달성한다. • 수단: 이벤트 횟수 늘림, 방문 판매, TV 광고, 인센티브 개선 • 직원의 사기를 높인다 질문 능력 • 수습형 질문*으로 효율적인 정 보를 수집함 • 목표로 정한 매출에서 몇 % 나 미달인가? 도전 정신 • 새로운 문제를 창출하고 도전 하는 자세를 가지고 이성적·논 리적·체계적으로 접근함 문제의 본질 파악 목적과 수단 구별 • 제품 결함이 문제다 • A상품에는 어떤 특징이 있는가 ? • 매출부진의 이유가 무엇인가? • 발생할 수 있는 문제를 철저히 분석하여 구체적인 대응책을 세움 수습형 질문*: 문제 해결의 논리 프로세스에 따라 던지는 질문 33 • 목표 매출액을 달성할 수 있다

문제해결에 따른 상황 개선 과정 리더는 다양하고 유용한 정보의 입수를 통해 문제해결상황을 불확실한 상황에서 위험한 상황, 예 측 가능한 상황 그리고 확실한 상황으로 단계적으로 개선하여야 함 문제해결에 따른 상황 개선 과정 정보 정보 정보 불확실한 상황 정보 위험한 상황 확실한 상황 예측 가능한 상황 정보 정보 34

문제해결 과정은 일반적으로 문제 혹은 현황의 원인을 도출하고 이에 대한 대안을 마련하여 이를 Prioritization하여 결론에 도달하는 과정의 전부 혹은 일부를 말함 원인 대안 A 1 C 1 문제 혹은 현황 Logical Thinking C 2 A 3 A 4 C 3 A 5 A 6 문제해결 의사결정 35 Prioritization 결론 (솔루션)

전략적 사고를 위한 필요 스킬의 균형 전략적 사고는 논리력과 창조력, 분석력과 통합력의 4가지 스킬을 균형 있게 확보해 가야 배양될 수 있으며, 한 가지 능력에 특화 하는 것은 피함 전략적 사고를 위한 필요 스킬의 균형 조 립 통합력 논리력 창조력 분석력 파 악 36

논리력과 창조력의 균형/불균형 현상 논리력과 창조력의 균형은 체계적인 문제의 이해, 상식에의 논리적 도전, 시각의 전환, 발상의 자 유도 확대를 가능하게 함 논리력과 창조력의 균형/불균형 현상 - 균형 문제의 체계적 이해 상식에의 논리적 도전 다른 각도로의 시각 전환 발상의 자유도 확대 논리력 창조력 - 지나친 엄밀성 불균형 - 뒷받침 없는 아이디어의 나열 - 발상의 결핍 - 정합성 결여 - 작업 효율의 악화 - 불충분한 설득력 37

논리적 분석의 폭 확보 논리적으로 잘 정리되지 않으면, 틀리건 맞건 간에 Client를 설득할 수 없는 대책이 될 것 임. ‘전 문가니깐 나만 믿고 따르라’는 컨설턴트는 전문가가 아님 논리적 분석의 폭 확보 현 상 생각할 수 있는 원인 대책 가능 분야 - 제품이 매력적이지 않다. - 가격이 비싸다. - 영업 사원의 노력 부족 판매 광고/선전 - 시장이 변하고 있다. 제품 개발, 마케팅, 판매 … 제조, 제품 디자인 - 기업 이미지가 낮다. 시장 점유율이 내려가고 있음. 제품 개발 ☞ 논리력은 기본적인 Tool을 익힘으로써 비약적으로 향상시킬 수 있음. 38

논리력 논리적 분석의 깊이 확보 또한 논리적으로 탐구하지 못하면 피상적이면서 선언적인 해결책밖에 제시하지 못함. 상황을 나누 어 보고, 손에 잡히는 해결책이 떠오르는 순간까지 ‘왜? ’를 계속 질문 해 봄 논리적 분석의 깊이 확보 진 단 분석 단위별 도출 가능한 解들 시장 점유율이 떨어지고 있다. 피상적 분석 - 시장 점유율을 높인다. 전부? 아니면 일부가? 점유율이 지방에서 떨어지고 있다. - 지방의 점유율을 높인다. 왜? 당사의 판매력이 도시 부근에 집중 하고 있다. - 판매력을 지방으로 돌린다. 왜? - 지방에서 근무하도록 동기부여 한다. - 지방에서 현지 채용한다. 우수 영업 사원은 지방에서 살고 싶어하지 않는다. 왜? 통찰력 있는 분석 지방에서는 영업 사원의 생산성이 낮아 충분한 수당을 받을 수 없다. 따라서 우수 영업 사원은 도시 부근 에서 살고 싶어한다. 39 - 지방에서는 제품 당 수당 비율을 높인다. 대리점에 맡긴다. DM 판매를 한다. 제품 가격을 내린다.

문제해결을 위한 회귀분석적 사고 ? 매출 과거와 동일한 구조가 계속되 지 않으면, 예측 의 정도는 제로 (0) 시간 과거의 구조 미래의 구조 Y = a. X₁+ b. X₂+ c. X₃+ ㆍㆍㆍ (장례의 예측치) X 1 : Y 에 영향을 주는 인자 (과거의 수치) ※ Source : Decision Making: Going Forward in Reserve, Harvard Business School (Hilel J. Einhorn, Robin M. Hogarth) 40

문제해결 방법의 구조 시간 과거 분석적 사고 미래 예측적 사고 관련변수를 도출함 모형의 오차 인정 Framework (Process) 인과사슬로 연결함 성격 인과 사슬의 현실성을 측정함 모형의 유연성 강조 비용대비 효과성 검증 수학적인 논리 체계적 • 일정한 유형을 도출함 • 전략 및 법칙을 사용함 • 요소간의 인과관계를 검증함 • 개별 요소의 정확성을 평가함 • 미래 예측을 위한 단서를 도출함 내용 직관적, 시사적, 진단적 • 가용 정보를 통합하여 통합된 전망을 도출함 ※ Source : Decision Making: Going Forward in Reserve, Harvard Business School (Hilel J. Einhorn, Robin M. Hogarth) 41

문제 인식 사례 1 한국전쟁 정찰대 한국전쟁당시 미국에서 파견된 정찰 전문가 마빈 레빈스는 한국군의 정찰 결과에 의문을 갖게 되었다. 그 이유는 정찰보고 일지에 몇 달간 흥미로운 것을 발견하지 못했다거나 아무것도 보지 못했다고 기록되어 있기 때문이었다. 한국군은 이에 고급 독도법, 암 적응 훈련 등의 훈련을 실시했지만, 결과는 별 차이가 없었다. 미국 정찰 전문가는 문제를 어떻게 정의했을까? 42

문제인식 사례 1 한국전쟁 정찰대 한국전쟁당시 미국에서 파견된 정찰 전문가 마빈 레빈스는 한국군의 정찰 결과에 의문을 갖게 되었다. 그 이유는 정찰보고 일지에 몇 달간 흥미로운 것을 발견하지 못했다거나 아무것도 보지 못했다고 기록되어 있기 때문이었다. 한국군은 이에 고급 독도법, 암 적응 훈련 등의 훈련을 실시했지만, 결과는 별 차이가 없었다. 이에 정찰 전문가는 문제를 어떻게 정의했을까? 현상 1. 문제에 대한 이해 부족 : 위기의식의 부족 2. 정찰에 대한 동기 부족 > 정찰 기술의 부족 해결방안 1. 애국심 고취 정훈 2. 내부 소통 43

문제의 인식 (Problem) 정확한 문제의식을 위해 문제를 바라보는 다양한 시각, 그 문제를 기회로 전환할 줄 아는 태도, 명확한 문제의 정의 그리고 충분한 시간의 투자 등의 네 가지 관점 등을 고려하는 것이 성공적인 문제해결의 중요한 요인임 문제를 바라보는 다양한 시각 문제를 기회로 전환할 줄 아는 태도 • 문제 설정 시 가장 큰 위험 요소인 나태함 방 지 • 이 상황에서 무엇을 얻을 것인가? • 이 문제는 내게 어떤 기회를 제공할까? • 지속적으로 창의적인 사고의 연습 라는 식의 문제를 보다 적극적인 시각의 요구 명확한 문제의 정의 충분한 시간의 투자 • 원인 파악 • 문제의 구성요소 파악 • 문제의 본질적인 요소 파악 • 결정이 미칠 영향 파악 • 넓은 시각으로의 접근 • 다양한 의견의 수용 • 한번에 좋은 생각이 날것이다라는 기대는 금물 • 문제에 대한 올바른 정의는 거기에 필요한 시 간과 중요성에 대한 인식, 감성적 에너지의 안 정과 균형 속에서 이루어짐 44

II. Logical Thinking 45 45

46

MECE 와 LISS MECE LISS (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) (Linearly Independent Spanning Set) 둘 다 동일차원에서 개념상의 중복이 없는 것이 조건 - MECE는 빠진 것이 없는 것 - LISS는 중요과제의 명확화가 특징 47

자주 활용되는 MECE 비즈니스 모델 MECE를 기반으로 하는 기본적인 비즈니스 모델 예시 마케팅 계획 수립에 자주 사용되는 기법 기업 경영 분석에 자주 사용되는 기법 일의 시작에서 끝에 이르는 단계를 보여주는 기법 4 P 3 C 혹은 4 C Flow(흐름) / Step(단계) 제품(Product) 채널 (Channel) 인지 유통경로(Place) 판매촉진(Promotion) 이해 동기부여 기술 가격(Price) 생산 판매 고객/시장 (Customer) 자사 (Company) 경쟁 (Competitor) 48

Grouping은, 우선 구성 항목을 파악하고, 결론에 대한 MECE적 근거 혹은 MECE적인 방법이 되 도록 기준을 발견하여, 전체의 구조를 보기 쉽게 정리 하는 것임 많은 정보가 산재해 있을 때 공통 사항을 기반으로 MECE하게 묶음 효율적으로 정리하는 기법 예를 들어, • 시장, 경쟁, 자사 • 기술, 생산, 판매 Grouping • 지방, 도시권 기준은 일반적으로 하나가 아님 결론을 뒷 받침 하는 근거와 방법으로 가 장 적합하다고 판단되는 기준을 선택함 49

자동판매기에서 판매할 수 있는 음료수 예시 ‘용도’ 개념으로 MECE로 파악한 해답 예 ‘판매’라는 개념으로 MECE로 파악한 해답 예 500원 이하 음료수 코카콜라의 음료수 • 상품 메이커 • 가격 대별 제일제당의 음료수 501~700원 이하 음료수 농심의 음료수 … 실 내 • 설치 장소별 701~1000원 이하 음료수 1000원 이상 음료수 업무 공간 내에서 마실 수 있는 것 공유 공간에서 마실 수 있는 것 • 목적별 식사와 함께 또는 식후 마시는 음료수 목이 마를 때 마시는 음료수 외부 사람도 오는 공간에 서 마실 수 있는 것 시간 때우기 용 음료수 … … 실 외 50

Logic Tree란 주요과제를 MECE*의 사고방식에 기초해서 Tree 모양으로 분해·정리하는 것으로서 현상 분석 및 원인의 모색, 해결책을 구체화하는 데에 유용함 집중해야 할 요인 주요과제 (문제/이슈) *MECE=Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 51

Logic Tree의 이해 MECE적 사고에 바탕을 둔 Logic Tree는 문제 접근을 체계화 시켜줌 Top의 Communication 부족/부적절 부여된 활동 목표의 불명확 사업부 전략 불명확, 개인별 과제 배정 불명확 Top의 리더십 스타일 임원 개개인이 활성화되어 있지 않은 이유는? 목표 설정의 부적절한 동기부여 평가 방법의 부적절 피드백, 보상의 부적절 임원 개개인의 보유 스킬 MECE? 일단 Fact 분석이 가능한 수준까지 구체화해 보는 것이 바람직함. 52

우리 집의 문제점에 대한 Logic Tree 우리 집의 문제점을 외부구성원과 내부구성원의 문제의 관점에서 Logic Tree를 작성함 외부구성원의 문제 큰 이모 고지식하게 집안일에 대한 참견함 무조건 일찍 일어나야 함 아빠 대청소를 너무 자주 함 친구들을 너무 좋아함 책 읽을 때 TV를 못 보게 함 교회를 다니도록 강요함 우리 집의 문제점은? 엄마 나와 오빠를 비교함 주장을 잘 펼치지 못함 내부구성원의 문제 아빠의 요구에 부응하지 않음 귀가가 늦음 오빠 방이 더러움 자립심이 없음 용돈을 너무 빨리 사용 함 나 공부에 집중하지 못함 53

이전 회사의 문제점에 대한 Logic Tree 이전 회사의 문제점을 경영진의 문제, 조직원의 문제, 프로세스의 문제의 관점에서 Logic Tree를 작성함 거짓말을 함 리더십 책임감이 없음 비전을 제시하지 못함 경영진의 문제 추진력이 없음 마인드 직원을 사적으로 이용함 일을 스스로 하지 않음 이전 회사의 문제점은? 조직원의 문제 직원상태 근무환경이 어수선함 개개인의 역량이 부족함 열의가 부족함 대화가 없음 의사소통 서로 의심하는 분위기가 깔려있음 프로세스의 문제 월급이 적고 심지어 체불함 휴가가 없음 복지 야근수당이 없음 보험이 없음 54

사례연구 2 : 파악된 문제에 대한 로직트리를 그려주시기 바랍니다. 55

1. 회사로 전화를 걸 때 마다 안내가 활기 있어 기분이 참 좋음 2. 미팅을 위해 기다리는 동안 볼 수 있도록 구비된 잡지가 오래된 것임 3. 세금계산서 처리에 대한 질문에 대해 담당 직원이 아주 명확하게 설명해줌 4. 경리부서에 가면 많이 기다리게 됨 5. 고객 대기실에 소파가 더러움 6. 회사의 로고가 촌스러움 7. 회사가 하는 제품/서비스가 차별성이 없음 8. 제공하는 제품/서비스 안내서가 별로 도움이 안됨 9. 기술지원 업무를 전화상으로 신청하려면 오랜 시간 기다려야 함 10. 영업 관련 사항 문의에 대해 신속하게 대답해 줌 11. 주차장이 좁아서 불편함 12. 제공하는 부가 서비스가 거의 없음 13. 거래를 계속하고 있는데, 자발적인 추가 서비스를 받아본 적이 없음 14. 영업 담당자와 상담 시, 말 끝마다 회사 책임자에게 확인해야 한다고 말함 15. 계약서 작성 시, 보내오는 서류에 누락이 있어 한 번에 일 처리가 끝나지 않는 경우가 많음 56

문제에 대한 로직 트리 57

사례연구 2 계속 : 작성된 로직트리에서 비 본질적인 가지를 지워보시기 바랍니다. 58

비 본질적 이슈 제거 이슈1 이슈2 문제점 기술 이슈3 59

III. 다양한 대안 개발의 TOOL 60 60

Logical Thinking : What is Reformation ? ØThe reformation of something is the act or process of changing and improving it. Ø Complete Change of old custom, Tradition, System etc to make them new Ø 革新, 改革 Ø Napoleon’s Idea Old Inventing New World New Old 61 New

Charles H Percy & Reformation Ø Bell & Howell(Electronic Company) - Mail Box - Printed letters for complaining clients by classifications Ø University of Chicago - 5 c for a name and 10$ if he enrolled and subcontracted others to do(3 c and 5 $) - Enterprise of a campus cooperative agency for food, coal, linen to fraternity houses etc 62

SCAMPER 모델 S R C E 대안 A P M * SCAMPER 법은 Alex Osborn이 창안하고 1971년에 Bob Eberle가 63 재배열한 창의적 사고방법 임

SCAMPER 모델 사람 IT 제품 시스템 영업 관리 영업 활성화 R&D 대안 프로세스 제품 전략 고객 가격 경쟁 영업 마케팅 64

SCAMPER 모델 Substitute Reverse, rearrange Combine Eliminate 대안 Adapt Put to other uses Modify, magnify 65

예시 근무시간을 변경함, 근무 장소를 회사에서 집으로 바꿈, 겨울 상품을 여름에 판매함 베네통의 염색순서* 휘발유 대신 알코올, 물, 전기를 원료로 하는 자동차를 개발함 다른 것으 로 대체해 본다 뒤집어서 재배열 해 본다 몇 가지를 합쳐본다 1973년 일 샤프社는 LCD와 CMOS(상보형 금속산화물 반도체)를 결합하여 전력을 적게 소모하는 전자계산기를 세계 최초로 개발함 제거해 본다 대안 서술형으로 기술된 문장을 구조화된 도형으로 표현함 지붕이 없는 자동차, 단추나 재봉선을 없앤 옷 등이 있음 적합한 의미로 개조해 본다 다른 용도 로 생각 해 본다 폐타이어를 이용하여 담을 쌓거나 둑을 쌓음 * 베네통의 염색 순서 : 염색된 천을 가공하는 것이 아니라 무색의 옷을 만들어 66 나중에 염색함으로써 유행에 따라 빠르게 대응 할 수 있게 함 수정 및 확대해 본다 김치만 넣는 냉장고로 용도를 축소함 (냉동실 제거) 긴 바지를 반바지, 7부 바지, 수영복 등으로 바꿈

문제해결 사례 연구 3 : SCAMPER 법을 활용하여 해결하십시요 휴렛 팩커드의 구매 정책 휴렛 팩커드는 과거에 50여 개 이상의 지역별 제조 공장에서 각기 독립된 구매 부서들을 가지고 있었다. 전체적으로는 많은 양의 구매를 하지만, 지역적으로 흩어진 부서들에서 각기 주문을 함으로써 여러 가지 불필요한 낭비요인이 발견되었다. 이 낭비요인은 무엇이며 어떤 방법으로 해결할 수 있겠는가? (구매, 물류, 유통 및 관리 비용의 관점에서 SCAMPER 법을 활용바랍니다) 현재는 중앙과 지역의 조달부서 공급자가 데이터베이스의 정보를 공유하여 이 자료들을 기초로 구매계약을 본부에서 전체적으로 함으로써 대량 구매가 가능해졌다. 이를 통해 제품 납기에 대한 모니터링이 가능해졌고, 50%이상의 배달시간 단축, 150% 이상의 납기 만족 및 불량률 75% 감소와 대량구매로 인한 낮은 가격의 구매 등이 실현되었다. 이는 연간 1, 000만 달러 이상의 경제적 이득을 창출하였던 효과적 문제해결의 모범이라고 할 수 있다. 67

문제해결 사례 연구 3 다른 것으 로 대체해 본다 뒤집어서 재배열 해 본다 몇 가지를 합쳐본다 제거해 본다 대안 적합한 의미로 개조해 본다 다른 용도 로 생각 해 본다 수정 및 확대해 본다 68

What is industry analysis ☎ Macro Analysis l l PEST Value Chain Five Forces Generic Strategy ☎ Micro Analysis l l Key Indicators In-depth Investigation Targeting Solution 69

PEST Analysis (Macro Analysis) Ø Politics § Industrial Policy (Incentives, Subsidies) § Restrictions (Laws, Procedure, etc) Ø Economy § Market Size, Growth § Charactoristics, Sophistication Ø Society § Ethics Management, Environment § Public Sentiment Ø Technology § New Technology § Actuality v Some variations such as a SLEPT analysis (Social, Legal, Economic, Political and Technological influences) 70 WTO OECD

Value Chain Analysis Current Competitiveness Product design, most of process design, assembling Future Competitiveness How to reduce energy consumption, materials and labor 71

Value Chain Analysis Infrastructure (systems for planning, finance, quality, information management etc) Human resource management (hiring, compensation and benefits) Technology development (including R&D, process design, testing) Procurement (investment, JIT, Storage) Inbound Activities -Supply of Raw materials -Price, quality -Supplier Relation Operations -Assembling, producing -Period of producing -Methods of assembling, technology -Economy of scale -Facility management -Testing Outbound Activities -Delivery time -Delivery terms/conditio ns -Delivery Methods 72 Marketing &Sales -Sales Strategy -Promotion -Media Relation After Service -Repair -Compensation -Component Supply -CRM (customer relationship management)

Value Chain Analysis Partner Co. A Resource Development Partner Co. B Raw Materials Eliminating Trouble Offering Market Needs Wholesale& Distribution Manufacturing Retail Eliminating Trouble Logistics Finance Inventory Management Consulting Find any imbalance in the value chain Solve the problem by eliminating, inserting or modifying an activity Optimize the entire value chain through win-win strategy with partners 73

Risk Taking or Reward Maximizing? Risk-Reward Matrix High Normal Business Line D A Reward C B Low High Risk 74

Five Forces Model Analysis Potential Entrants Threat of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Industry Competitors Suppliers Bargaining Power of Buyers Rivalry Among Existing Firms Threat of Substitute Products or Services Substitutes 75

Five Forces Model Analysis • Economies of Scale • Brand identity • Capital Requirements Potential Entrants Threat of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Industry Competitors Suppliers Bargaining Power of Buyers Rivalry Among • Cost • Differentiation • Number&Concentration Existing Firms • Price • Sophistication • Number&Concentration Threat of Substitute Products or Services • Relative Price • Relative Quality • Switching Costs 76 Substitutes Dr. J Kim

Example: Problem of USA Credit Card Industry Threat of New Entrants LOW • Requires widespread consumer acceptance • Large scale economies in data processing and credit verification • Significant capital required • Loss control and risk management expertise Bargaining Power of Suppliers Rivalry Among Existing Competitors LOW • Multiple suppliers • Minimal input differentiation Bargaining Power of Buyers LOW Threats of Substitute Products of Services LOW • Limited buyer and user information and product convenience minimized price sensitivity • Credit cards acting as substitute • Fragmented buyer(merchants for paper debt consumers) • Convenience mitigates buyer • Small cost vs. total purchase propensity to switch price Retail credit card industry Historically very attractive 77

Example: Problem of USA Credit Card Industry Threat of New Entrants Moderate Rivalry Among Existing Competitors Bargaining Power of Suppliers LOW High Bargaining Power of Buyers Moderate • Reduced ability for product differentiation • Heightened level of buyer stimulating price competition information increased price sensitivity • Flat growth • Cross-subsidization by other financial products • Regulation increasing buyer intrinsic strength • Fixed costs relative to transaction volume Threats of Substitute Products increasing of Services LOW Entry by Sears destroyed industry structure -Significantly reduced profitability; Mutually destructive rivalry; Increased buyer sophistication Few firms analyze implications of entry upon industry structure before undertaking it and thus fail to achieve predicted returns 78

Competitive Advantage Strategy COMPETITIVE ADVANTAGE Lower Cost Differentiation Broad Target 1. Cost Leadership 2. Differentiation 3 A. Cost Focus 3 B. Differentiation Focus COMPETITIVE SCOPE Narrow Target 79

Example: Wal-Mart’s Strategy for Internationalization COMPETITIVE ADVANTAGE Lower Cost Differentiation Broad Target 1. Cost Leadership 2. Differentiation 3 A. Cost Focus 3 B. Differentiation Focus COMPETITIVE SCOPE Narrow Target 80

Comparison with BCG Model High Industry Growth Low High Market Share 81

First Class Consultation Service by Peter Drucker l. New way of thinking Ø deny existing concept of management Ø a rude insultant instead a polite consultant l. New way of consulting Ø I pose question, You answer ü Never giving the answer Ø Question to Jack Welch ü Will you start this business if you do not operate it ? If your answer No ? What can you do ? ü GE take the 1 st rank business only : If not, renovate, sell or close it right now. 82

Drucker’s Methonology l In-depth Analysis Ø Knowledge vs. Analytical capability l Sublation of Specialization Ø co-relation among special sectors l New Interpretation of Competition Ø competitor vs. many choices and ways l Importance of Customers Ø only customer decide whether the firm flourish, what it is, what it produces, etc 83

Diamond Model Analysis Methodology 3. Strategy, Structure, Competition New Interpretation of Competition Methodology 4. Demand Condition Importance of Customer Methodology 1. In-depth Analytical Ability Methodology 2. Connecting the Related & Supporting Sectors 84

Diamond Model Analysis Y =ߺ+ß¹X¹+ß²X² +ß³X³ , , , ① Factor Conditions - Basic, Fundamental, Advanced Technology(ex. Japanese light/thin/short/small oriented tech) ② Demand Conditions - Size, Quality - Features(Shoe industry in Italy) ③ Related & Supporting Sectors - Clusters, Science Park, etc - Synergy (Silicon Valley) ④ Firm Strategy, Structure & Rivalry - Domestic rivalry - Culture, distribution channel 85

Comparison of Strength and Weakness by Diamond Model China Japan EU FC • Labor • Land • Technology • Major Innovations • Technology • Segmented DC • Population • Sophistication • Quality • Size & Quality RS • Buildings& Highways • H-tech clusters • Clusters • International Clusters • Small Scale Industries SSR • Flexible policy • Efficient mgmt • Disciplines • Openness & Entrepreneurship • Unique • Language & Cultural barriers Gov • Strong • Strategic industry • Global acceptance • Inefficiencies 86 • Democracy • Hard to coordinate

Some Issues More important variables ü most important thing(s) • Competitiveness ü trade surplus ü best indicators ü most meaningful concept? • Unit of analysis ü Countray ü Industry ü Firm 87

Example: Major Issues of your company Strategy: Red Ocean, Blue Ocean Structure: Moral Management, Transparent Management Competition: Big/Small business, Metropolitan/Regional Market Size Quality of Market Basic: High Cost Advanced: Low Efficiency Basic Infrastructure (Transportation, Communication) Advanced Infrastructure (Education, Life Environment) 88

In-depth Investigation: Pros and Cons Ordinary SWOT Model Strengths Weaknesses Opportunity Threat 89

Diamond SWOT Model SWOT Strategy, Structure And Rivalry SWOT Factor Conditions Demand Conditions Related and Supporting Sectors SWOT 90 SWOT

Solution: Term-Priority (TP) Matrix ØStrategic Activity -Eliminate, Reduce, Raise, Create ØTerm -Short, Mid, Long, Very Long ØPriority -High, Medium, Low High Mid Priority Low Short Mid Long Very Long Term 91 Dr. J Kim

Mc. Kinsey Model: 3 C+1 C C Y=ß+ß 1 X 1+ß 2 X 2+ß 3 X 3+ß 4 X 4…… C C Competitor Channel Company Customer 92

The 3 C model or Kenichi Ohmae’s Strategic Triangle Customer-based strategies : a company should focus primarily on the satisfaction of its customers before the shareholders (even though modern managerial and fianancial schools and stock markets would disagree here) because by “taking care” of the first, the interests of the second will be fulfilled automatically. The underlying concepts are: • Segmenting by objectives • Segmenting by customer coverage • Re-segmenting the market • Changes in the marketing mix Corporate-based strategies: are based on the identification of the functional aspects related to the operation of BSUs, departments, facilities etc. For example: • Selectivity and sequencing • Cases of make or buy • Improving cost-effectiveness Competitor-based strategies: these are strategies intended to beat or compete against the competition. They are based on the identification of those capabilities that allow the company to differentiate itself with respect to competition, the scope being to become best-in-class. Kenichi’s speaks of: • The power of an image • Capitalizing on profit- and cost-structure differences • Tactics for flyweights • Hito-Kane-Mono (people-money-things/assets) 93

BCG Model R&S Industry Growth High Problem Child Star Dog Cash Cow Low High Market Share 94

Other Consulting Model Strategy, Structure, System, Style, Shared Value Staff Skill 7 S Method Man Machine Material 4 M Product Input IPO Output 4 P Price Place Promotion Process 95

Mc. Kinsey 7 S Model A model of organizational effectiveness that postulates that there are seven internal factors of an organization that need to be aligned and reinforced in order for it to be successful. The 7 S Model specifies seven factors that are classified into "hard" and "soft" elements. Hard elements are easily identified and influenced by management, while soft elements are fuzzier, more intangible and are influenced by the corporate culture. The hard elements are: strategy, structure and systems. The soft elements are: shared values, skills, style and staff. 96

IPO Model The components of the IPO model are defined as: Input ; The information, ideas, and resources used in creating a program Processing ; Actions taken upon/using input or stored material Output ; Results of the processing that then exit the system Storage ; Location(s) where material inside the system is/are placed for possible use at a later point in time 97

4 P Model Product → Solution Promotion → Information Price → Value Place → Access v. The SIVA Model provides a demand/customer-centric alternative to the well-known 4 Ps supply side model (product, price, placement, promotion) of marketing management 98

Integration of the Business Model • Restructuring • Reengineering • Mission & Vision Statement • Strategic Enterprise Management Structural Change New Mission & Vision Cost Differentiation Sales Services • Supplier Relation Management • 4 P Strategy • Enterprise Resource Planning Related Costs • 6 Sigma Overhead Costs • Value Innovation • Just-in-time • Supply Chain Management • Overhead Value Analysis • Outsourcing 99 • Total Quality Management • Customer Relation Management • Customer Segmentation

6 sigma ZERO Defects per million opportunities 100

The kano Model Basic quality -dissatisfier -easy start, noise free Expected quality -satisfier -Engine performance Exciting Quality -delighter -global positioning system 101

Diamond Model vs. Balanced Scored (BSC) From Financial to Overall Performance • The Learning and Growth Perspective • The Business Process Perspective • The Customer Perspective Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders? ” • The Financial Perspective SSR Customer FC DC “To achieve our vision, how should we appear to our customers? ” Vision And Strategy Learning and Growth R&S “To achieve our vision, how will we sustain our ability change and improve? ” 102 Internal Business Processes “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at? ”

Targeting: Benchmarking vs. Paradigm Changes Productivity Frontier High Change in Paradigm Differentiation Benchmarking Low High Low Cost 103

Product Life Cycle Anaysis Birth Growth Maturity Decline Demand/supply changes Domestic Sales Overseas Export Abroad Investment Re-import R. Vernon 104

Product Life Cycle Theory Developed country Import Joo Nam Kim 105 R. Vernon

Product Life Cycle Theory Other Developed Import Joo Nam Kim 106

Product Life Cycle Theory Developing Countries Import Joo Nam Kim 107

PLC (상품주기) Analysix 도입기 성장기 성숙기 쇠태기 ( ) 개월 매출 매 출 이익 108

New Market by Income Increase No Family A Current Market B Market by income C Market by other B C A 5, 000 6, 000 Income 7, 500 8, 000 Consumption Threshold 109 Income per Household ($)

Pareto Principle for New Market Wealth Years later 80 % 20 Population 110 100

Targeting & Paradigm Changes Productivity Frontier High Change in Paradigm Differentiation Benchmarking Low High Low Cost 111

목적(Goal)과 목표(Objective) 목적(Goal)은 궁극적으로 도달하거나 이루려고 하는 전반적인 상태를 나타내며, 목표(Objective) 는 목적을 이루기 위해 달성하고자 하는 구체적인 대상을 말함 목적 (Goal) 행복하게 사는 것 목표 (Objective) 목표 1 (Objective) 목표 2 (Objective) 목표 3 (Objective) 1. 100평짜리 아파트를 사는 것 2. 외제차가 2대 이상 사는 것 3. 아이 2명이 서울대에 가는 것 112

목표 설정법 - S. M. A. R. T S - Specific (명확하고) M - Meaningful & Measurable (의미 있고, 측정 가능하고) A - Agreed to (합의된), Action oriented, Achievable R - Reality-based (현실에 바탕 한) T - Time-phased (시간에 따라 단계적인) 113

진정한 목표를 찾는 5 단계 관심사를 모두 열 거함 관심을 명확한 목 표로 전환함 목표와 수단을 분 리해서 생각함 목표 의미를 명확 히 함 관심영역이 반영 됐는지 테스트 함 • 충분히 고민해야 • 하나의 목적어와 • 5 WHY를 통해 • 목표의 의미를 • 잠재적인 대안들 함 근본적인 목표 은 문장으로 목표 • 중요한 것과 하찮 술어로 구성된 짧 와 수단적인 목 를 작성함 표를 분리함 명확하게 함 을 목록대로 평가 해 봄 • 목표 도달 여 은 것의 제한을 부를 체크할 • 목표와 예상되는 두지 말고 모두 수 있도록 계 결정을 다른 사람 열거해야 함 량화 함 에게 설명해 봄 114

IV. 의사결정을 위한 대안의 평가 115

각 대안별 결과의 예측 (Consequences) 문제를 풀기위해서는 선택에 앞서 대안이 가져올 결과에 대한 가설을 설정하고 그 가설 하에서 일어날 결과를 정확히 예측하는 능력이 필요함 High • 결과예측을 위한 가설을 기술함에 있어서 부정확함과 불완전함 이라 는 2가지의 함정에 빠지면 잘못된 선택을 할 가능성이 높아 자신이 바 정 확 성 라는 결과를 얻지 못함 • 결과 예측 시 이러한 함정에 빠지지 않기 위해서 예상되는 결과들을 결 과표를 이용하여 효과적 판단하는 방법론이 필요함 Low 완전성 High 116

비용이익 분석(COST/BENEFIT ANALYSIS ) 유형적 비용 비용의 추정 무형적 비용 유형적 이익 이익의 추정 무형적 이익 경제적 가치 추정 비용과 이익의 변화 총이익 – 총 비용 비용과 이익 변화에 따른 경제적 가치 117

이익/비용 분석 구분 항목 세부내역 컴퓨터 장비 • 컴퓨터 10대 : 1, 225/대, 1서버 : 1, 750 • 3 프린터 : 600/대, 카트리지설치 : 2, 300 • 소프트웨어 : 7, 500 교육훈련비 • 컴퓨터교육 : 8명* 200, 키보드 교육 : 8명*200 • 시스템교육 : 12명*350 비용 기타 • 업무손실 비용 : 40일/사람*100/일 • 전환에 따른 판매손실 : 10, 000 (추정) • 업무숙달과정 손실: 10, 000(추정) 합계 55, 800 이익 • 우편관리비절감 : 20, 000(추정) • 텔리마케팅 이익 : 10, 000(추정) • 행정 및 관리비 절감 : 25, 000/년(추정) • 고객만족 유지 이익 : 15, 000(추정) • 마케팅 활동 집중 이익 : 20, 000/년(추정) 합계 90, 000 이익 118

활용 사례 연습 ① 투입비용을 계산하면 컴퓨터 장비, 교육 및 훈련, 기타 비용의 총합은 55, 800 천원이다 ② 대안을 추진했ㅇㄹ 때 얻을 수 있는 이익은 6가지 측면에서 90, 000 천원으로 추정된다 ③ 투입비용과 이익을 비교하면, 이 대안은 비용대비 이익이 큰 경제성이 있는 대안이다 119

의사결정 나무 기법 (DECISION TREE ANALYSIS ) 선택가능 대안을 모두 발굴하여 ① 대안의 결정 ② 대안결과 추정 오른쪽으로 그린다 각 대안별 일어날 수 있는 결과를 하나씩 그려 나간다 ③ 대안결과의 확률 각 대안별 확률을 추정하고 및 성과추정 ④ 기대값 계산 성과를 추정한다 각 대안별 기대값이 높은 대안 선택 120

의사결정 나무 기법(DECISION TREE ANALYSIS ) 성공 신상품 개발 실패 성공 판촉강화 실래 성공 해외시장 개척 실패 121

짝 비교 기법 ( PAIRED COMPARISON ANALYSIS) ① 테이블 작성 선택가능 대안을 나열 ② 대각선 정리 대각선 아래 칸은 모두 X 표시 ③ 대안 비교 각 대안별 상대적 중요도를 0 -3 으로 평가 ④ 대안별 ⑤ 점수 비교 셀단위의 대안 점수를 합산하여 선택 122

구분 해외시장개척 (A) 국내시장강화 (B) 고객서비스강화 (C) 품질향상 (D) 해외시장개척 (A) X A 2 C 1 A 1 국내시장강화 (B) X X C 1 B 1 고객서비스 강화 (C) X X X C 2 품질향상(D) X X 결과 : C=4, A=3, B=1, D=0 123

절충선택법 : 워크샵 수행을 위한 복합 대안의 예 목표 복합 대안 주제의 방향 업무 중심 업무 : 휴식 50 : 50 휴식 및 Refresh 중심 식사의 종류 한정식 뷔페식 선택가능 이동 방법 단체 관광버스 이동 개별 이동 소모임 단위 이동 일정 당일 코스 1박 2일 2박 3일 회사와의 거리 (km) 85 150 220 대안 1 대안 2 124 대안 3

절충선택법 : 새 사무실 선택을 위한 결과표 작성의 예 대안 목표 위치 A 위치 B 위치 C 위치 D 위치 E 통근 시간 45 25 20 25 30 고객과의 원활 한 접촉(%) 50 80 70 85 75 사무 서비스 A B C A C 사무실 크기(㎡) 250 200 150 290 200 월임대료 (달러) 1, 850 1, 700 1, 500 1, 900 1, 750 125

절충과정의 결과물 여러 단계의 절충과정의 진행과 반복을 통해 최적 대안을 결정할 수 있음 결과표 작성 목표에 대한 순위 정하기 대안 A B C D E 통근시간 45분 20분 25분 30분 통근시간 5 2(공동) 1 2(공동) 4 접촉 50% 80% 70% 85% 75% 접촉 5 2 4 1 3 서비스 A B C A C 서비스 1(공동) 3 4(공동) 1(공동) 4(공동) 크기 250 200 150 290 200 크기 2 3(공동) 5 1 3(공동) 임대료 $ 1, 850 $ 1, 700 $ 1, 500 $1, 900 $ 1, 750 임대료 4 2 1 5 3 맞교환법 여러 차례 수행 결정 재작성 된 표 대안 목표 크기와 대안 C가 제외된 표 통근시간이 제외된 표 대안 크기 제외, C 선택 대안 대안 목표 B C D B D 통근시간 25 25 25 85 접촉 80 78 85 80 85 C A 서비스 B C B A B B B 200 150 290 크기 200 150 290 200 290 1, 700 1, 500 1, 900 임대료 1700 B C D 통근시간 25 20 25 25 접촉 80 70 85 80 70 78 서비스 B C A B 크기 200 150 290 임대료 1, 700 1, 500 1, 900 126 1500 1750 1900 1800 1700 1950 1800

V. 의사결정의 한계와 보완 127

문제해결력 향상 과정에서 예상되는 심리적 문제점 은 어떤 것들이 있을까요? 128

심리적 함정 정의 함정 피하기 인지되는 현상을 바 • 의사결정문제를 다양한 관점에서 고려 해보아야 함. 라보는 시점에서 아 고정관념의 함정 • 타인의 생각에 영향을 받아 생기는 고정관념을 방지하려 면 의사결정문제를 스스로 충분히 숙고해야 함. 집으로 인하여 나만 의 사고 영역만으로 자신 또는 타인의 상황을 풀이하여 정의를 내리려는 경 • 판단의 틀을 넓히고 새로운 차원에서 생각하려면 다양한 분류의 사람들에게 정보제공을 요청하고 조언을 구한다. • 정보와 자문을 구하되 그 사람에게 영향을 받아 고정관 념이 생기지 않도록 주의 하여야 함. 향 현상유지의 함정 • 협상 전에 미리 철저히 준비해야 함. 그러면 상대방이 고 정관념을 생성시키는 수완에 영향을 덜 받게 됨. 대다수의 문제 해결자들 • 항상 스스로 설정한 목표를 재고해봐야 함. 그리고 현상 유지가 목표를 달성하는데 걸림돌이 되는지를 계속 체크 해야 함. 이 현재 상황을 지속시키 는 대안을 특별히 선호하 는 경향 • 현상유지를 선택할 수 있는 단 하나의 대안이라고 생각 해서는 안 됨 • 현재 상황을 바꾸기 위해 필요한 노력과 대가를 과장하 지 않음 • 몇 가지 대안이 현상유지 보다 분명히 우월하다면, 최선 의 대안을 선택하는데 많은 시간과 노력이 소요된다는 이유 때문에 현상유지에 집착해선 안됨. 129

심리적 함정 정의 함정 피하기 매몰비용의 함정 과거에 선택한 결정이 그 정당성의 근거를 상 실한 경우에도 사람들이 과거의 선택을 정당화하 는 방향으로 현재 결정 을 선택하는 경향 • 과거에 선택한 의사결정 과정에 관여하지 않았고, 따라 서 그 결정을 견지해야 한다는 일종의 의무감을 갖지 않 은 사람들의 충고와 견해를 경청 • 과거에 선택한 결정이 실수라는 사실을 인정하기 싫은 이유를 분석해 봄 – ‘함정에 빠졌다는 사실을 깨달았을 때, 당신이 할 수 있는 최선의 방법은 함정에 더 깊숙이 빠지지 않는 것이다’ • 다른 사람들에게 평가 받는 것이 두렵다면 의사결정 과 정을 통해 결과를 도출하는 과정을 명확하게 정리 함 • 부하직원이 매몰비용의 함정에 빠졌다고 의심되면, 전에 의사결정에 관여하지 않았던 사람을 뽑아 새로운 결정을 도출해 봄 증거찾기의 함정 처음에 느꼈던 직감이나 견해를 뒷받침해줄 만한 • 여러 가지 상반되는 주장을 다루는 정보에 자신을 노출 시킴 • 어떤 동기를 갖고 있는지 솔직해야 함. 정말 탁월한 선택 을 위해 정보를 수집했는가? 아니면 단지 선택하고 싶은 와 대치되는 다른 정보는 결정을 정당화하기 위해 증거를 찾는 것인가? 쉽게 간과하고 마는 경향 • 친한 사람에게 고려하고 있는 결정에 대해 논쟁을 요청 함. 스스로 반대자 역할을 할 수 있다면 더욱 좋음 정보만을 찾기 때문에 이 130

심리적 함정 정의 함정 피하기 구성의 함정 같은 질문이라도 내용을 다르게 구성하면 사람들 이 이에 대해 상이한 반 응을 보이는 경향(질문 을 구성하는 방법에 따 라 강조되는 목표가 달 라지기 때문) • 설정한 근본적인 목표를 다시 한번 상기하고, 문제를 구 성하는 방법이 목표 달성을 도울 수 있는지를 확인 • 항상 문제를 다양한 방법으로 구성하여 구성에 의한 왜 곡현상이 없는지 찾아봄 • 마지막 결정의 순간에 문제의 구성을 수정한다면 판단이 어떻게 변할지 자문해 봄 • 문제의 여러 상이한 준거점을 포괄할 수 있는 중립적인 방법으로 제기하려고 노력함 지나친 자신감의 함 정 결정적으로 중요한 변수 • 최초의 추정이 고정관념이 되지 않도록 함 들에 대한 예상수치 범위 • 스스로 설정한 양극단의 값을 다른 각도에서 생각해 봄 를 너무 과대/과소 평가하 • 전문가나 조언가가 추정한 예상수치에도 의문을 제기해 게 되면 훨씬 큰 위험에 봄 자신을 노출 시키는 경향 회상능력의 함정 기억과 경험을 바탕으로 • 어떤 사항을 추정하거나 예측할 때, 기억에 의한 왜곡현 상에 과도한 영향을 받지않기 위해 스스로 설정한 추정 사건 발생 확률을 추정하 을 재검토함 여 기억에 강하게 남아 있 는 사건에 지나치게 영향 • 가능하면 통계자료를 확보하려고 노력함 을 많이 받는 경향 • 통계자료를 구할 수 없을 때는 객관적으로 평가함 131

심리적 함정 정의 함정 피하기 신중함의 함정 우연성 넘겨 집기의 함정 무의식적으로 사고하는 방향으로만 편견을 갖게 되는 경향 • 관련된 정보를 간과해서는 안됨. 앞으로 일어날 일을 추 정 할 때는 습관처럼 기본값을 감안해야 함 의사결정을 선택할 때 최 선을 다하려는 노력(조심 성)이 때로는 오류를 야 • 판단한 확률을 왜곡하지 말고 정직하게 밝힘 기시키는 경향 기본값의 함정 • 추정된 정보가 마지막 결정에 미치는 효과를 평가하기 위해 여러 가지 범위의 추정치를 고려해 봄 심리적으로 어떤 패턴을 찾으려 하는 경향 • 불규칙한 현상에서 어떤 패턴을 도출하려고 넘겨짚지 말 아야 함 • 여러 가지 확률에 관한 정의를 혼동해서는 안됨 • 추정치를 결정할 때 이용한 정보나 이유를 다른 사람의 이해를 돕기 위해 문서로 정리 • 어떤 현상을 관찰 했을 때 일정한 패턴이 있다고 생각된 다면, 그 결과가 그다지 중요하지 않은 상황에 자신이 생 각하는 패턴을 적용하여 확인해 봄 자라 보고 놀란 가 슴의 함정 어떤 놀랄 만한 일이 발생 • 이세상에는 놀랄 만한 일들이 많이 있기 때문에 누구나 몇 가지는 경험할 수 밖에 없음 했을 때 이를 현실적으로 되새겨보지 않는 경향 • 어떤 사건이 발생하기 이전에 전조로 발생한 사건과 실 제로 밝혀진 사건 사이에는 많은 학률 차이가 존재함 132

현명한 Problem Solver 되기 선택을 미 루지 말라 무엇이 중요한가 집중하라 전략을 세워라 의사결정에 책임을 져라 문제를 단순화 해라 Problem Solver를 위한 의사결정 스타일 을 평가하라 일상적인 결정의 원칙을 세워라 10 가지 조언 조언자들을 현명 하게 활용하라 133 경직되지 마라 분석을 멈추어야 할 때를 알라

Nassim Nicholas Taleb Ø forward·future·option·swap - call option/put option 134

Black Swan and Reverse Index Future Market Reverse Index Fund Investor IB/PB Investor Invested Index 1, 000 Invested Buy Sell Index 800 Index 1, 200 Actual Index 500 Index 1, 500 Investor sell at 800 and Investor buy at 1, 200 and buy at 500 Sell at 1, 500 Investor gain 300 135

Long-Term Capital Management l. LTCM founded in 1993 by two Nobel Prize winning economists ü Myron S. Scholes ü Robert C. Merton Ø a hedge fund management firm based in Connecticut that utilized absolute-return trading strategies combined with high financial leverage 136

Trading strategies vrequity = rassets + L(rassets - rdebt) *requity : the rate of return on equity capital *rassets : the rate of return on overall capital *rdebt : the interest rate on debt *L : the ratio of debt capital to equity capital. l Liquidated due to Russia defaulted on its debt. l The total losses were found to be $4. 6 billion and shut down in july 2009 137

사례연구 4 : 공장의 폐쇄 결정 A. B. 귀사의 자동차부문은 경기침체와 외국산자동차의 수입확대로 문 제가 발생하였고, 국내 공장 3개의 폐쇠와 6, 000명의 종업원 해고 를 대안으로 검토하고 있다. 귀하는 기획조정실장으로서 다음과 같 은 대안을 찾아 내고 최고경영층에 보고준비를 하고 있다. Ø A 안 : 세개의 공장중 하나만 살리고, 2, 000명의 종업원을 구할 수 있다. Ø B 안 : 세개의 공장과 6, 000명의 종업원을 살릴 수 있는 확률은 1/3이고, 세개의 공장과 6, 000명의 종업원을 살릴 수 없는 확 률은 2/3 이다 만약에 위의 문제가 다음과 같은 방법으로 표현되었다고 하자. Ø Ø C 안 : 두개의 공장을 폐쇠하고, 4, 000명을 해고한다. D 안 : 세개의 공장과 6, 000명의 종업원을 해고할 확률은 2/3 이고 공장과 종업원을 하나라도 잃지 않을 확률은 1/3이다 138

(1) 귀하가 CEO라면 처음의 A안과 B안중 어느것을 택하겠습니까? C안과 D안중에서는 어느 안을 선택할 까요? 선택한 두가지 대안이 차이가 있습니까? 왜 그렇다고 생각하십니까? (2) 5 forces model을 사용하여 대안을 찾아 보시기 바랍니다. • • • Potential Entrants Threat of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Industry Competitors Bargaining Power of Buyers Suppliers Buyers Rivalry Among • • • Existing Firms Threat of Substitute Products or Services • • • Substitutes 139 • • •

사례연구 5 : 공장의 해외 이전 결정 Ø 귀하는 ceo로서 문제가 제기된 상기 국내 자동차 생 산 공장을 최근 FTA를 체결한 터키로 이전하려고 합니 다. 다이아몬드 모델을 활용하여, 강점과 약점을 점검하 여야 할 주요 과제를 검토하여 대안을 찾아 보시기 바 랍니다. 140

Factors Strengths 1. Factor Conditions (resources) 2. Demand Conditions (GDP, growth rate, IP right, Environment, etc) 3. Related industries 3. 1 Transportation 3. 2 Communication 3. 3 Finance 3. 4 Education 3. 5 Science & Technology 3. 6 Manufacturing Cluster 3. 7 Overall Living Environment 4. Business Context (system) 5. Workers (level) 6. Politicians & Bureaucrats 7. Entrepreneurs 8. Professionals 141 Weaknesses