CONDUITE ÉCONOMIQUE DES PROJETS G TURRÉ 2006

CONDUITE ÉCONOMIQUE DES PROJETS G. TURRÉ 2006

SOMMAIRE I LE PROJET II LES PHASES DES PROJETS LA CONCEPTION : BESOINS EXIGENCES CONCEPTS DEFINITION III LE DECOUPAGE DES PROJETS. LA CONFIGURATION IV LA RENTABILITE DES PROJETS V LA MAÎTRISE DU COÛT DES PROJETS. VI L’ESTIMATION LA MAÎTRISE DES DELAIS ET DES RESSOURCES. LA PLANIFICATION VII LA COÛTENANCE LA MAÎTRISE DE LA QUALITE VIII LES CONTRATS LES ACHATS LES RISQUES PROJETS INTERDEPENDANTS. PORTEFEUILLES DE PROJETS ORGANISATION DE L’ENTREPRISE PAR PROJETS. METIERS, PROJETS, G. TURRÉ 2006 PMO.

I LE PROJET G. TURRÉ 2006

LE PROJET Définition Un projet est : « un ensemble d’activité visant à produire un produit ou un service ayant un certain caractère de nouveauté » Il a un début et une fin, un responsable, des objectifs, un jalonnement Il nécessite la tenue de rôles bien définis et l’usage de techniques spécifiques. 4 grands types de projets : –Projet d’ingénierie : Produit / service unique (usine, ouvrage d’art / logiciel) –Projet de Production : Produit / service de série (automobile, aviation / progiciel) –Projet d’événement : (Concert, Euro, etc. ) –Projet de transformation : (Fusion, changement d’activité) Comportant beaucoup, peu ou pas du tout d’innovation, donc de développement G. TURRÉ 2006

LE PROJET d’investissement Les projets Un projet d’investissement consiste à fournir un bien d’équipement à un maître d’ouvrage qui exploitera ce bien. La responsabilité de conduite économique du projet est dissociée entre : - Le Maître d’ouvrage, qui doit s’assurer de la justification économique de l’exploitation qu’il compte mener - Le Maître d’œuvre, qui doit assurer la fourniture au maître d’ouvrage du bien d’équipement au prix convenu Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre appartiennent habituellement des entreprises différentes grands types de projets d’investissement : –Contrats d’équipements : Génie civil, bâtiment, usines Le degré de nouveauté est faible, les activités de construction sont prépondérantes –Contrats de développements : Logiciel, développements militaires Le degré de nouveauté est fort, les activités d’études sont prépondérantes G. TURRÉ 2006 Tous les intermédiaires existent

LE PROJET production Les projets de Un projet de production consiste à fournir un produit commercialisable et son environnement de production à un maître d’ouvrage qui fabriquera et commercialisera ce produit. La responsabilité de conduite économique du projet est entièrement entre les mains du maître d’œuvre qui doit : - s’assurer de la justification économique du produit - assurer la fourniture au maître d’ouvrage de l’environnement de production au prix convenu Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre appartiennent habituellement à la même entreprise grands types de projets de production : – Développement payé : Armement, aviation militaire Le degré de nouveauté est très fort, les activités d’études du produit sont prépondérantes –Développement amorti : Automobile, Aviation civile Le degré de nouveauté est moyen, les activités d’industrialisation sont prépondérantes G. TURRÉ 2006

LE PROJET L’histoire La Préhistoire : Vigerano, Vauban L ’Histoire : Eiffel, Brunel, De Lesseps, Ford. Les grands projets militaires : Radar, Bombe A, Polaris Les grands projets spatiaux : Atlas, Apollo Rentabilité : le grand commerce, les manufactures au XVIIIs L ’ingénierie : Pétrole Chimie Génie Civil on Gestion de projet L ’industrie L ’automobile : Les Plates Formes aux USA et en Europe Gestion par projet G. TURRÉ 2006

LE PROJET Les objectifs PRESTATIONS COÛT (QUALITE) DELAI Toutes les contraintes sont regroupées, En seulement 4 (3) objectifs contradictoires. . G. TURRÉ 2006

GESTION DE PROJET Les rôles RÔLES TRANSITOIRES MAITRE D’OUVRAGE (OWNER) Celui qui paie, et qui décide quoi faire. MAITRE D’ ŒUVRE (CONTRACTOR) Celui qui fait, et qui décide comment faire. DIRECTEUR DE PROJET (PROJECT MANAGER) L’homme maître d’œuvre. DIRECTEUR DE PROGRAMME Programme = Grand projet subdivisé en projets. EQUIPE PROJET Personnel dirigé hiérarchiquement et fonctionnellement par le DP. ADJOINTS Planning, Coûtenance (Cost Controller), Estimation (Cost Estimator), Qualité, Conception, Industrialisation, Produit. Adjoints directs du DP. METIERS délégués par G. TURRÉ 2006 Personnel dirigé fonctionnellement par le DP, hiérarchiquement leurs responsables de spécialité métier : Organisation Matricielle

(GESTION DE) PROJET L’art du management de projet LE DIRECTEUR DE PROJET DOIT, ET DOIT POUVOIR : FIXER LES OBJECTIFS, LA STRATEGIE, LES MOYENS ANIMER (Coordonner les équipes, gérer la communication interne) GERER LES RESSOURCES GERER LES CONTRATS Donc : Maîtriser l’itinéraire et l ’horaire en gérant les risques Pas de management de projet sans directeur de projet autonome responsable devant un maître d’ouvrage clairement identifié G. TURRÉ 2006

GESTION PAR PROJET Les rôles RÔLES PERENNES DIRECTEUR DES PROGRAMMES : COEURS de METIER : Le patron de tous les projets. Les spécialistes techniques hors projet (experts). PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) : Les spécialistes du métier de projet, en assistance aux équipes projets d’une entreprise (Méthodologie, formation, animation, retour d’expérience). ASSISTANCE A MAITRISE D’OUVRAGE : Analogue à PMO, en assistance aux maîtres d’ouvrage : faisabilité, rédaction des spécifications, passage des jalons. Société extérieure. TIERCES PARTIES : Arbitres entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage : Géomètres experts, Quantity Surveyors (Génie Civil Anglo-Saxon). G. TURRÉ 2006

GESTION PAR PROJET Les rôles L’ORGANISATION MATRICIELLE G. TURRÉ 2006

GESTION DE PROJET techniques Les PLANNING (Scheduling and resources) Déterminer les étapes et prévoir les délais et les ressources ESTIMATION (Cost Estimation) Estimer les coûts COÛTENANCE (Cost Control) Suivre l ’avancement et les engagements, tableaux de bord. QUALITE ? Nouveaux venus : PREVENTION DES RISQUES, COMMUNICATION, ACHATS PROJETS. TECHNIQUES MISES A DISPOSITION DES PROJETS PAR LE PMO G. TURRÉ 2006

II LES PHASES DES PROJETS G. TURRÉ 2006

LES PHASES Activités G. TURRÉ 2006

LES PHASES Comparaisons F E R R O V I AI R E G. TURRÉ 2006

LES PHASES Les jalons JALONS (Milestones) PHASE 1 11 8/2006 PHASE 2 12 11/2006 21 3/2007 22 9/2007 23 1/2008 Un Jalon ne peut être franchi qu’avec l’accord de la MOA Un ensemble de d’indicateurs sont présentés par le DP au jalon Pour les coûts, ce sont les Rapports de coûtenance Le DP fait des propositions pour la suite du projet. G. TURRÉ 2006 A chaque jalon la MOA peut : • Arrêter le projet • Demander que le jalon soit repassé avec d’autres propositions • Accepter le jalon et entériner l’accord MOE / MOA avec le DP 3/2008

III DECOUPAGE DES PROJETS ET GESTION DE CONFIGURATION G. TURRÉ 2006

DECOUPAGE DES PROJETS LE PRODUIT PBS • PRESTATIONS Les services rendu au client final par le produit • FONCTIONS TECHNIQUES Les services rendus au produit par ses éléments • ORGANES Les composants et composés dans l’ordre de montage • La NOMENCLATURE (BOM, Bill of Materials, PBS, Product Breakdown Structure) Liste organisée en niveaux d’assemblage des composés et composants, Codifiées par fonction techniques • Les PLANS, Les SYNOPTIQUES, Les ARBRES CAO. • Terminologie : Organes, composé, composant, pièce, variante Le PBS est le support de la CONCEPTION et de la COÛTENANCEPRODUIT TURRÉ G. 2006

DECOUPAGE DES PROJETS LE PRODUIT PBS Cellule Fuselage av Fuselage ar Ailes Extrados Intrados Ailerons Volets ass. Volets Rails Vérins G. TURRÉ 2006

DECOUPAGE DES PROJETS LES T CHES WBS • T CHE ELEMENTAIRE : opération mettant en œuvre un personnel et des moyens déterminés pour l’obtention d’un résultat donné. • LOT DE TRAVAUX : groupe de tâches élémentaires ayant un responsable. Un lot de travaux est donc une intersection entre le WBS et l’ OBS. • DESCRIPTION : L’ensemble des tâches et lots de travaux constitue l’organigramme des Tâches ( OT, WBS) du projet. L’établissement de celuici nécessite une connaissance préalable de la nomenclature du produit (PBS) avec le degré de précision correspondant. La WBS se décrit sous forme composé / composant de la même manière que la PBS • CODIFICATION : Un code de coûts permettant un regroupement de Lots est attribué par le coûteneur à chaque lots de travaux. G. TURRÉ 2006 Le WBS est le support du PLANNING et de la COÛTENANCE PROJET

DECOUPAGE DES PROJETS LES T CHES WBS Développement voilure Architecture voilure Calculs dynamique de vol Spécifications voilure mobile Définition fonctionnelle VM Dessin VM Protos VM Essais Soufflerie VM Essais Iron. Plane VM Essais en vol VM G. TURRÉ 2006

DECOUPAGE DES PROJETS L’ORGANISATION OBS • RESPONSABLE DE LOT : Personne ayant une responsabilité élémentaire dans l’organigramme des tâches. • ORGANISATION : Structure Hiérarchique de l’entreprise et/ou du projet PROJET A 380 Développement Cellule ; Marcel Gardien Essais au sol ; René Marchand Iron. Plane ; Benoît Deferre Iron. Plane Voilure ; Xavier Delair Essais en vol ; Roger Icar G. TURRÉ 2006

DECOUPAGE DES PROJETS LIENS ENTRE DECOUPAGES • LOT : Intersection élémentaire entre les ensembles des tâches et des responsables • Dans les projets de production de systèmes, intersection avec également les sous-systèmes PBS WBS Cellule Développement voilure Fuselage av Fuselage ar PROJET A 380 Architecture voilure Développement Cellule Calculs dynamique de vol Spécifications voilure mobile Ailes Extrados Intrados Ailerons Volets ass. Volets Rails Vérins G. TURRÉ 2006 OBS Essais au sol Définition fonctionnelle VM Dessin VM Protos VM Iron. Plane Voilure Essais Soufflerie VM Essais Iron. Plane Essais en vol Lot de Taches 652 Essais Iron. Plane Voilure Mobile Resp. Xavier Delair Code fonction VM Code Coût EIP

IV LA RENTABILITE DES PROJETS G. TURRÉ 2006

LA RENTABILITE production Projet de Flux financiers d’un projet de production Recettes Actualisés au taux de 12, 5% Solde Chiffre d’affaires Etudes Dépenses récurrentes Invest. Dépenses G. TURRÉ 2006 Invest. rétrocéd é Temps

LA RENTABILITE production Projet de La VAN : Soldes Flux financiers actualisés Recettes VAN Temps de retour Cumul des surfaces colorées Dépenses G. TURRÉ 2006 = S des soldes flux actualisés

LA RENTABILITE production Projet de Tout objectif non atteint impacte la VAN : Recettes Objectif de prestation ou de qualité non tenu : baisse des volumes ou des prix de vente Objectif de coût récurrent non tenu : Hausse des dépenses récurrentes VAN >0 Objectif d’investissement ou de délai non tenu : Hausse des dépenses non récurrentes VAN<0 Dépenses G. TURRÉ 2006

LA RENTABILITE Projet d’ingénierie Flux financiers d’un projet d’ingénierie, vus du maître d’oeuvre (Vue du maître d’ouvrage, cf. projets de production) Recettes Temps EQUIPEMENTS ESSAIS & RECETTE INGENIERIE FOURNITURES & TRAVAUX G. TURRÉ 2006 Dépenses

LA RENTABILITE indicateurs Les LES AUTRES INDICATEURS DE RENTABILITE AUTRES QUE LA VAN Donnent des indications plus « parlantes » que la VAN. En général également plus trompeuses… TRI Le taux d’actualisation qui annule la VAN. Le classement par les TRI n’est pas le classement par les VAN, et se fait dans un contexte moins réaliste Temps de retour Non actualisé : économiquement irréaliste, à éviter. Actualisé : réaliste, mais le classement par les temps de retour n’est pas le classement par les VAN. Donne une idée de l’exposition au risque mais pas de la rentabilité globale. Taux de rendement comptable : Revenu Total / Investissement Non actualisé, économiquement irréaliste Indice de VAN : Revenu total actualisé / Investissement actualisé Réaliste, mais le classement par cet indice n’est pas le classement par la VAN. Au Total : Économiquement réalistes : VAN, Temps de retour actualisé, Indice de VAN La VAN a l’avantage de permettre les cumuls entre plusieurs projets compatibles actualisés à la même date. Même si elle est moins parlante que d’autres indicateurs, elle doit être préférée dans les G. TURRÉ études de rentabilité, les autres indicateurs ne venant qu’en complément. 2006

LA RENTABILITE différentielle Rentabilité Recettes VAN DIFFERENTIELLE B-A Temps PROJET B INVESTIR PROJET A ACHETER Dépenses G. TURRÉ 2006 DEPENSES ACTUALISEES

LA RENTABILITE différentiels Indicateurs LES INDICATEURS DE RENTABILITE DIFFERENTIELLE Permettent de trier des modalités concurrentes d’investissement à l’intérieur d’un projet dont le principe a été décidé. Ne nécessitent pas la connaissance des recettes DEPENSES ACTUALISEES VAN DIFFERENTIELLE TRI DIFFERENTIEL Attention à la signification d’une différence ! Toujours regarder les dépenses actualisées avant de conclure. COÛT DE REVIENT ECONOMIQUE CRE = S Dépenses actualisées / S Production actualisée Utilisé par les pétroliers, l’EDF. Indicateur « parlant » au m 3, au k. Wh G. TURRÉ 2006

V LA MAÎTRISE DES COÛTS DES PROJETS G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS techniques Les La maîtrise des coûts de projets passe par l’exercice de deux disciplines : - L’ESTIMATION « à combien puis je m’engager ? » « combien cela devrait il coûter ? » « combien cela pourrait il coûter ? » - LA COÛTENANCE « où en sommes nous de nos engagements ? » « où allons nous terminer si on continue comme cela ? » « que faut il faire pour redresser la situation et où cela nous amène t il ? » G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage ESTIMATION ET COÛTENANCE (PROJETS DE PRODUCTION) ESTIMATION TARGET COSTS ESTIMATION COULD COSTS GO ESTIMATION SHOULD COSTS NO GO (Production) Offre au forfait (Ingénierie) IDENTIFICATION FAISABILITE CONCEPTION DEVELOPPEMENT REALISATION DEMARRAGE ON SAIT POUR QUI ON SAIT QUOI ON SAIT COMMENT ON DECRIT COMMENT ON CONSTRUIT LE MOYEN DE FAIRE ON COMMENCE A FAIRE Jalons de cadrage Jalons de suivi BUDGETISATION COÛT OBJECTIF PRD G. TURRÉ 2006 COÛTENANCE PRODUIT

LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage ESTIMATION ET COÛTENANCE (PROJETS D’INGENIERIE) ESTIMATION TARGET COSTS ESTIMATION COULD COSTS GO ESTIMATION SHOULD (ACHATS) COSTS NO GO (Production) Offre au forfait (Ingénierie) IDENTIFICATION FAISABILITE CONCEPTION ON SAIT POUR QUI ON SAIT QUOI ON SAIT COMMENT (DEVELOPPEMENT) ETUDES & APPROS ON DECRIT ON COMMANDE (REALISATION) CHANTIER ON CONSTRUIT (LE MOYEN) DE FAIRE Jalons de cadrage ON COMMENCE A FAIRE Jalons de suivi BUDGETISATION COÛT OBJECTIF PRD G. TURRÉ 2006 (DEMARRAGE) ESSAIS COÛTENANCE PRODUIT

LA MAÎTRISE DES COÛTS Phasage ESTIMATION ET COÛTENANCE ESTIMATION TARGET COSTS ESTIMATION COULD COSTS Coût objectif vu par Celui qui devra faire Approche interne ESTIMATION SHOULD COSTS GO / NO GO (Production) La convergence des approches Offre au forfait (Ingénierie) Interne et externe est impérative à ce jalon Budget (Coûtenance) Itérations Coût objectif vu par Celui qui devra vendre* Approche externe BUDGETISATION COÛT OBJECTIF PRD G. TURRÉ 2006 Coût objectif (Coûtenance produit) Jalon 3 : Avenant (Accepté par MOA) COÛTENANCE PRODUIT

LA MAÎTRISE DES COÛTS L’estimation A QUOI PUIS JE M’ENGAGER ? : LE « TARGET COST » • L’approche interne de l’objectif de coût – analogie et correction – négociation avec les acteurs sur les coûts • La confrontation à l’approche externe – Approche externe : le marché et la marge – négociation avec la MOA sur les spécifications • La répartition de l’objectif de coût – Les lots de tâches • Itération et convergence • Nota : l’analyse de la concurrence G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS L’estimation COMBIEN CELA POURRAIT IL COÛTER ? : LE « COULD COST » • L’Ingénierie simultanée – Concevoir le produit et le moyen simultanément. – Une évidence en mode projet. • Éclairer la conception : – L’estimation précède la conception formalisée. – Nécessité d’alternatives en nombre suffisant. – L’incomplétude incontournable. • La remise en cause : l’analyse de la valeur – Remise en cause des réponses techniques habituelles à spécification constantes. – Remises en cause des spécifications techniques à prestations constantes. – Éclairage sur l’intérêt économique d’une remise en cause de l’offre de prestations. • Terminologies – Design to cost, Target costing, CCO etc. G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS L’estimation COMBIEN CELA DEVRAIT IL COÛTER ? : LE « SHOULD COST » • Choisir un fournisseur en début de projet – On doit pouvoir être surpris par une offre, sous peine d’être une proie. – On doit comprendre sur quels point le fournisseur peut améliorer son offre. • Négocier avec un partenaire au cœur du projet – Un ensemble technologique se conçoit avec des fournisseurs partenaires. – Ce qui entraîne une perte de liberté de recours au marché, qu’il faut assumer. – La seule voie de maîtrise, sauf drame, est donc la négociation technique. • Maîtriser les modifications en fin de projet – C’est dans l’urgence des fins de projet que le fournisseur retrouve une position de force. – Le « filtre à modification » doit être construit pour cette date. – Les anomalies sont à garder en contentieux avec ténacité. G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS coûtenance La • Jalonnement d’un projet • Rôle de la Coûtenance • Projets Produit et Projet de Production. • USA et Europe. • Le métier de Coûteneur • Le Contrôle de vraisemblance • La prestation • évolution et écart à l’objectif • risque de dérive et portefeuille d’économies G. TURRÉ 2006

LA MAÎTRISE DES COÛTS coûtenance COÛT TOTAL La Coût prévisionnel Budget à date Retard final ? Surcoût final ? Avance ? Surcoût ? CRTE CBTP TEMPS CRTE CBTP G. TURRÉ 2006 Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed) Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled)

LA MAÎTRISE DES COÛTS Relations ESTIMATION ET COÛTENANCE REFERENTIEL TARGET COSTS COULD COSTS SHOULD COSTS GO NO GO (Production) Offre (Ingénierie) IDENTIFICATION FAISABILITE CONCEPTION DEVELOPPEMENT REALISATION Jalons de cadrage DEMARRAGE Jalons de suivi BUDGETISATION COÛTENANCE COÛT OBJECTIF PRD COÛTENANCE PRODUIT GENERALISATION : ESTIMATION + SUIVI : Une pratique générale : Le schéma peut etre reconduit pour les autres indicateurs de suivi du projet : Planning, certainement, mais aussi Performances & Prestations, Qualité, etc. G. TURRÉ 2006

VI L’ESTIMATION ( Cost estimating ) G. TURRÉ 2006

CONCEPTS DU COÛT LOIS DE LA NATURE • • • G. TURRÉ 2006 Coût total à potentiel constant Décroissance du coût = f (taille) La complexité Courbe d’apprentissage Courbes de maturité

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS Lois de la natur Les coûts à l’optimum d’unités de capacité différentes et de conception analogue suivent une loi puissance Les notions de dimensions, de masse, de capacité, de volume de production sont toutes des notions de taille De manière générale, pour des objets analogues, le coût et la taille sont reliés par : Coût = a (Taille)P Ou encore, en relatif : C / C 0 = ( T/ T 0 )P L’exposant P varie de 0, 3 à 0, 9 selon les natures d’objets On prend souvent une moyenne de 0, 6. C’est la LOI DE CHILTON Coût = a (Taille)0, 6 Ou encore, en relatif : C / C 0 = ( T/ T 0 )0, 6 G. TURRÉ 2006

CONCEPTS Lois de la natur Les coûts peuvent être exprimés par unités spécifiques, c’est-àdire rapportés à l’unité de taille : Appartements : € par m 2 Réservoirs : € par m 3 La relation entre le coût spécifique et la taille est alors : Coût Spécifique= a (Taille) Q avec Q = P-1 Ou encore, en relatif : Cs / Cs 0 = ( T/ T 0 )Q La LOI DE CHILTON devient : Coût Spécifique = a (Taille) -0, 3 Ou encore, en relatif : Cs / Cs 0 = ( T/ T 0 ) -0, 3 G. TURRÉ 2006

CONCEPTS Lois de la natur Réflexions sur la notion de taille G. TURRÉ 2006 Navire de 300 000 T vs 80 000 ; 2 000 T vs 300 000 La puissance 2/3. Volume et surface. Voie ferrée de 60 Km vs 20 km ; 0. 5 km vs 10 km Lingot d’or de 1 kg vs barre de 20 kg ; 100 t alu vs 10 t Limites de la dégressivité. Engrenage 30 dents Dia. 300 mm vs 30 mm ; Dia 3 mm vs 30 mm Moteur automobile 8 cylindres 200 k. W vs 4 cylindres 100 k. W Logiciel de 10 000 instructions vs 3 000 instructions Miroir de télescope de diamètre 30 cm vs 10 cm ; 3 m vs 1 m

CONCEPTS EXPOSANTS D’EXTRAPOLATION S des unités pétrochimiques Coût = a Taille s G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS Lois de la natur La mesure de la complexité Nombre de pièces à masse et matière constante (d’un ensemble) Nombre de cotes du plan (d’une pièce monobloc - moules) Niveau de tolérance absolue ou relative Usinabilité de la matière Danger, inflammabilité, toxicité, radioactivité Nombre de jonctions au mm 2 …. La mesure de la taille Masse, Surface Mesures fonctionnelles (puissance, débit, etc. ) G. TURRÉ 2006

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

CONCEPTS G. TURRÉ 2006 Lois de la natur

ETABLISSEMENT DE L’ESTIMATION Qu’est ce qu’estimer ? Les méthodes G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation Estimer, c’est extrapoler dans l’avenir un passé connu et organisé. G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation L’estimation passe par 7 stades : Pouvez vous les retrouver ? • Recueil et conservation des données. • Normalisation des données. • Modélisation • Recherche des données spécifiques à l’estimation à faire • Recherche d’analogies dans le référentiel ou application d’un modèle • Vérification G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation • Détaillé et Global ; Analogie et Modélisation – Approche globale ou détaillée ? – Analogie qualitative – Analogie quantitative : la modélisation • Les modèles. – La méthode du barème – Les formules d’estimation de coût (FEC / CER) – La méthode modulaire de Guthrie en ingénierie G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation Global ou Détaillé La démarche détaillée consiste à découper l’objet à estimer en morceaux de façon à pouvoir pratiquer sur chacun de ces morceaux une estimation la plus simple possible. Découper signifie aussi bien diviser une pièce en ses composants ou une tâche en ses opérations, ou les deux simultanément. Au contraire de la démarche détaillée, la démarche globale consiste à rester à un niveau d’agrégation important quitte à pratiquer une estimation analogique ou paramétrique complexe. Exemple : Automobile, le « bean count » Logements, formules multicritères. Il n’y a pas de frontière nette, mais une différence d’esprit entre les approches. G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation Analogie qualitative Effectuer une approche analogique, c’est cher quelque chose de ressemblant à ce que l’on étudie et de pratiquer une assimilation EXERCICE ES 1 L’analogie utilise presque toujours un modèle rudimentaire, linéaire ou affine, souvent intuitif et implicite pour adapter le référentiel au cas étudié. Mais l’analogie exclut la modélisation explicite préalable. G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation Analogie Quantitative : La modélisation Effectuer une modélisation, c’est mettre en évidence, dans une population de référence, entre une grandeur et des paramètres, des liens quantitatifs suffisamment stables pour que l’on puisse déduire cette grandeur des paramètres. Le lien mis en évidence ne suppose pas de causalité Effectuer une estimation avec un modèle, c’est après avoir établi un modèle dont on a vérifié la pertinence, G. TURRÉ 2006 l’appliquer avec les paramètres spécifiques du cas

Établissement de l’estimation La méthode du barème Elle nécessite une décomposition analytique de l’objet à estimer. Chaque item est ensuite valorisé sous forme quantité x coût de manière strictement linéaire : Ex : 300 mètres de tranchée 60 x 40 à 2 euros le mètre linéaire 75 mètres cubes de béton à 0. 7 euros le mètre cube 900 poteaux béton à 5 euros le poteau 300 m Piquetage à 0. 3 heures les 100 m Etc. EXERCICE ES 2 G. TURRÉ 2006 Toute primitive qu’elle paraisse, cette méthode met en jeu un barème, établi et maintenu par un expert qui doit s’assurer en permanence qu’il reste représentatif de la réalité. Ce n’est donc déjà plus un raisonnement analogique. Mais elle part du principe que les coûts sont proportionnels aux tailles, ce qui est n’est vrai qu’en première approximation et sur de petits intervalles. Il faut donc multiplier les lignes de barème.

Établissement de l’estimation Les formules d’estimation de coûts ou FEC En Anglo-saxon Cost Estimation Relationship (CER) Exercices ES 3 et 4 Équations exprimant le coût en fonction de un ou plusieurs paramètres sous une forme et avec des coefficients déterminés lors de la modélisation. Formes linéaires et linéarisables : Affine y = a + b x (très utilisée) Puissance y = b x c (très utilisée) Exponentiel y = b c x ( à éviter ) Forme non linéarisable (difficile à manier pour cette raison), mais bien utile : y = a + b x c G. TURRÉ 2006

Établissement de l’estimation Intérêt et dangers des FEC D’un point de vue théorique, une estimation sur FEC est plus robuste qu’une estimation effectuée sur une analogie. Exemple. L’inconvénient principal des FEC est qu’ils demandent un investissement initial en travail statistique, investissement que beaucoup de services d’estimation ne sont pas prêts à faire faute de ressources, essentiellement, et de compétence, accessoirement. G. TURRÉ 2006 Une fois établis, les FEC présentent deux dangers classiques : Une utilisation abusive hors de leur champ de validité, Une utilisation au delà de leur date de péremption. Bien souvent la fréquence de révision n’est pas ce qu’elle devrait être et la FEC risque de devenir une formule magique l’on applique sans discernement ni esprit critique.

Établissement de l’estimation Les modèles universels Les FEC sont des algorithmes qui sont spécifiques d’un type d’objet. Chaque FEC peut donc avoir sa forme mathématique propre. F. Freiman avait postulé l’existence d’une forme générale permettant d’exprimer n’importe quelle relation coûts / caractéristiques. Principes de Freiman: Le coût dépend de la complexité de l’objet Le coût dépend de la taille de l’objet de façon dégressive La dégressivité du rapport entre taille et coût dépend de la complexité Le coût spécifique, par unité de taille, décroît avec la taille selon une loi puissance : c = a b k m 1 -1/k c=Coût spécifique m=masse k=complexité ( 2

L’ESTIMATION méthodes Ingénierie G. TURRÉ 2006 Les

VII LA COÛTENANCE ( Cost Control ) G. TURRÉ 2006

LA COÛTENANCE- MOYEN G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-MOYEN Contexte Recettes Temps EQUIPEMENTS ESSAIS & RECETTE INGENIERIE FOURNITURES & TRAVAUX DEPENSES CUMULEES G. TURRÉ 2006 Dépenses

COÛTENANCE-PROJET problème COÛT TOTAL Le Coût prévisionnel Budget à date Retard final ? Surcoût final ? Avance ? DEPENSES CUMULEES Surcoût ? Réelles CRTE Prévues CBTP TEMPS CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed) CBTP Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-PROJET reste à faire Méthode du Coût prévisionnel COÛT TOTAL ECART Budget à date RESTE A FAIRE Retard final Retard Variance coût (Cost variance) CRTE CBTP CBTE Variance délai (Schedule variance) TEMPS G. TURRÉ 2006 CRTE CBTP CBTE Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed) Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled) Coût budgété du travail effectué (BCWS Budgeted cost of work performed) ou Valeur acquise (Earned value)

COÛTENANCE-PROJET Le Coût Prévisionnel Où allons nous terminer si on continue comme cela ? Le coût prévisionnel calculé mécaniquement en additionnant le CRTE et la variance coût donne un première indication. Mais cela pourrait être pire ! Si la variance coût trouve son origine dans une mauvaise estimation (Par exemple un tunnel, qui aurait dû être creusé dans un terrain sec, traverse en fait un terrain faillé avec de nombreuses venues d’eau. On progresse de 8 m/jour au lieu de 12). Et il n’y a pas de raison géologique pour que cela s’améliore…C’est un RISQUE Le surcoût final sera plus élevé que le surcoût observé à mi-tunnel Mais c’est peut être moins grave ! La variance coût avait peut être une origine moins grave. Sous-estimation d’avancement, surestimation de coût. L’analyse précise des ordres de travaux et des factures permet de se faire une idée, et si besoin de corriger les courbes. C’est une OPPORTUNITE Que peut on faire pour améliorer la situation ? En général, il faut monter des plans d’action, en estimer l’impact et tenir compte de ces impacts sur le coût prévisionnel, et le délai prévisionnel. Un projet est une TURRÉ succession de plans d’action ! G. 2006

COÛTENANCE-PROJET Dérive Écart et Qu’est ce que l’écart ? L’écart est la différence (généralement positive. . ) Coût prévisionnel – Budget à date Qu’est ce que la dérive ? La dérive est l’aggravation, ou l’amélioration, par rapport au jalon précèdent, de l’écart (une modification du budget à date n’impacte pas la dérive). L’écart et la dérive sont les indicateurs fondamentaux qui guident l’action Peut on décrire les flux de dépenses futures du projet ? Si c’est possible, on passe de la méthode du « reste à faire » à la méthode dite « du DOD » impliquant le tracé complet des 3 courbes jusqu’à achèvement. Ce n’est pas indispensable à la prévision des Coûts et délai à achèvement. G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-PROJET du DOD Méthode Coût prévisionnel COÛT TOTAL Risques et opportunités (R & O) Coût potentiel Budget à date Retard final RESTE A FAIRE Retard Variance coût (Cost variance) CRTE CBTP CBTE Variance délai (Schedule variance ) TEMPS CRTE Coût réel du travail effectué (ACWP Actual cost of work performed) CBTP Coût budgété du travail prévu (BCWS Budgeted cost of work scheduled) CBTE Coût budgété du travail effectué (BCWS Budgeted cost of work performed) ou Valeur acquise (Earned value) G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-PROJET Prévisionnel Suivi du Coût prévisionnel R&O COÛT TOTAL FINAL Coût potentiel Ecart potentiel Avenant (budget) Écart prévisionnel Budget à date Retard final potentiel Retard final prévisionnel Plans d’action TEMPS DERIVE = D Écart Par rapport Au jalon précédent Dérive en potentiel Dérive en prévisionnel G. TURRÉ 2006 TEMPS

COÛTENANCE-PROJET Historique de fin € PRIX DE VENTE 155 140 Marge 25 Marge 23 Modification Vendue 15 Coût 7 Dépassement 25 Provisions 15 BUDGET Coût Budgété 107 Coût Budgété 100 Retard TEMPS DEBUT G. TURRÉ 2006 FIN

LA COÛTENANCEPRODUIT G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-PRODUIT Contexte Recettes Etudes Invest. Exemple : Moteurs d’avions Temps 500 M€ Dépenses récurrentes (Total 2000 unités, cadence 1 par jour) 3000 M€ Dépenses totales Amortissement 250 k€ Dépenses récurrentes 1500 k€ G. TURRÉ 2006 MARGE 250 k€ DEPENSES UNITAIRES PRIX DE VENTE 2000 k€

COÛTENANCE-PRODUIT Prévisionnel Suivi du Coût Exemple : Moteurs d’avions Modification Vendue 100 Coût 50 COÛT UNITAIRE Coût prévisionnel Plans d’action Coût potentiel Amortissement Dépenses récurrentes AMOS Coût Objectif ACHATS MAIN D’ ŒUVRE TAXES Temps G. TURRÉ 2006

COÛTENANCE-PRODUIT Historique de Fin Exemple : Moteurs d’avions Modification Vendue 100 Coût 50 € UNITAIRE 2100 Prix de vente MARGE 200 k€ 2000 MARGE 250 k€ Coût Objectif Dépassement 100 AMOS ACHATS MAIN D’ ŒUVRE TAXES Temps G. TURRÉ 2006

VIII LES CONTRATS G. TURRÉ 2006

LES CONTRATS DEROULEMENT ACCEPTATION PREVISIONNEL DEVELOPPEMENT DE PROJET PRE-ETUDES REALISATION DE PROJET Etudes de conception Identification Faisabilité Etudes détaillées Approvisionnements Appel d ’offre Sélection Chantier CONTRAT CLIENT - INGENIERIE/ENTREPRISE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 « Les partenaires » Le client Le consultant Gestion de préfinancement Bailleurs de capitaux Bailleurs de procédés Sélection de procédés Préparation livre procédé L’ingénierie Durant fin construction et de Assistance durant démarrage études Développent du contrat Fabrication Les fournisseurs Les entreprises Les assureurs G. TURRÉ 2006 Réponse à AO Chantier Réponse à AO Credit JL Barat

LES CONTRATS PRINCIPAUX TYPES DE CONTRATS REGIE / PRIX HORAIRE DEPENSES CONTROLEES (REGIE ) COÛT + HONORAIRES % FORFAIT COÛT + HONORAIRES FIXES CONTRATS DE SERVICES d ’INGENIERIE FORFAIT DE SERVICE PRIX MAXIMUM GARANTI GAIN / PERTES PARTAGES CONTRATS D ’ENTREPRISE CLEF EN MAIN G. TURRÉ Tableau 2 2006 Credit JL Barat

FORMULES CONTRACTUELLES COÛT PRIX MAXIMAL POURCENTAGE HONORAIRES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 REGIE PURE 10 A LA CHARGE DU CLIENT 11 12 13 14 SOUS CONTRATS DE CONSTRUCTION EQUIPEMENTS ET MATERIELS SERVICES ENGINEERING FORFAITAIRE DEPENSES CONTROLEES G. TURRÉ 2006 100% FORFAIT 100% REGIE 1. Contart intégralement au forfait (clé en main). 2. Ingénierie et fournitures a forfait, chantier en dépenses contrôlées. 3. Ingénierie et fournitures au forfait, chantier en régie (Ces deux dernières formes correspondent par exemple à un contrat pour l ’étranger où les conditions de gestion de chantier sont mal définies au départ). 4. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier en prix maximal garanti. 5. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier pour le compte du client, pourcentage pour peines et soins. 6. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier en dépenses contrôlées. 7. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier en dépenses contrôlées, forfait pour peines et soins. 8. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier en dépenses contrôlées, pourcentage pour peine et soins. 9. Ingénierie au forfait, fourniture et chantier à la charge du client. 10. Coûts et honoraires : honoraires au forfait, toutes autres dépenses contrôlées. 11. Coûts et honoraires : honoraires au pourcentage, toutes autres dépenses contrôlées. 12. Contrat intégralement traité en dépenses contrôlées. 13. Ingénierie en dépenses contrôlées (fourniture et chantier à la charge du client). 14. Ingénierie en régie pure (au temps passé) fournitures et chantier à la charge du client. Credit JL Barat

FORMULES CONTRACTUELLES Pourquoi un Contrat en Dépenses contrôlées ? • Condition de marché • Objectifs principal de Délai • Technologie nouvelle /modifications probables • Client structuré G. TURRÉ 2006

FORMULES CONTRACTUELLES Pourquoi un Contrat au Forfait ? • Fixation du prix et du délai • Projet très important • Projet modeste et technologie connue G. TURRÉ 2006

CRITERES DU CHOIX DE FORMULE CONTRACTUELLE NOUVEAUTE DANS LA TECHNOLOGIE Importante Faible CAPACITE DU CLIENT A ELABORER UNE DEFINITION DE SON PROJET Bonne Faible Contrat Forfaitaire Contrat prix maximum garanti Contrat gains et pertes partagées Contrat au coût plus honoraires contrat remboursables Contrat en Dépenses Contrôlées Elevé Faible NIVEAU D ’EXPERIENCE/ MOTIVATION DU CLIENT A CONDUIRE DES CONTRATS G. TURRÉ 2006 Credit JL Barat

IMPLICATIONS DES FORMULES CONTRACTUELLES Implications du Contrat en Remboursable Pour le Contractant (MOE) : Pas de responsabilité finale de délai et de coût Ressources moins qualifiées que sur forfaits Seule menace de contre performance pour contrats futurs Pour le Client (MOA) : G. TURRÉ 2006 Phase de pré-qualification axée sur les CV, l’organisation, capacité de gestion Grande souplesse pour les modifications Groupe Projet agit en Chef d’orchestre Procedures contractuelles très précises Controle des heures et delais ( Prévoir Incentive Plan) Conversion en Forfait difficile

IMPLICATIONS DES FORMULES CONTRACTUELLES Implications du Contrat en Remboursable Pour le Contractant : Assume tous les risques de prix, délais, performance Pour le Client : Phase de pré-qualification axée sur la définition technique, limite de services et de fourniture Procédures contractuelles très précises et annexées au Contrat Groupe Projet réduit (Spectateur) Payements liés à des événements physiques G. TURRÉ 2006

FIN G. TURRÉ 2006

ANNEXE CALCUL ECONOMIQUE G. TURRÉ 2006

CALCUL ECONOMIQUE Sommaire 5. 1 COURS, INFLATION, PRODUCTIVITE Les formules de réactualisation et de révision 5. 2 LA LOCALISATION Les devises, les différences de contexte. 5. 3 CALCULS DE MAKE OR BUY G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 1 Cours, inflation, Productivité 5. 1. 1 LA PREVISION DU COURS DES MATIERES PREMIERES Spéculation. Beaucoup d’entreprises y ont laissé leur santé financière, ou leur existence. Les autres => E/S de stock au même coût, ni bénéfice ni perte sur le poste matière. D’où : vendre avec un prix indexé sur le cours matière acheter la matière avec des contrats à long terme couvrir ses achats matière par un mécanisme d’options G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 1 Cours, inflation, Productivité 5. 1. 1 LA PREVISION DU COURS DES MATIERES PREMIERES La formule de révision de prix contractuelle est du type P = (1 -f) P 0 + f P 0 Ind / Ind 0 Avec : P Prix au jour considéré P 0 Prix à la signature du contrat f Fraction du prix représentant le coût matière (0

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 1 Cours, inflation, Productivité 5. 1. 2 LA PREVISION DU COURS DEVISES Analogue à celui des matières premières. La formule de révision du même type. NB que dans une pièce, il est assez facile de déterminer les fractions f 1, f 2, …fn L’équivalent ( « panier des monnaies » ) est délicat : Peut on se fier au devises des libellés des d’achats ? comportent des formules de révision impliquant d’autres devises intègrent quand même des fournitures libellées dans d’autres devises. G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 1 Cours, inflation, Productivité 5. 1. 3 LA PREVISION DE L’INFLATION. LA PRODUCTIVITE La prévision de l’inflation est elle aussi analogue aux deux premières. Difficulté : déterminer correctement les fractions f et d’y rattacher les indices Ind pertinents. Littérature économique : très nombreux indices spécialisés. Gains de productivité baisse de coût à inflation, cours des matières et parité des devises constantes. On peut considérer dans les formules la productivité comme une inflation négative G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 1 Cours, inflation, Productivité 5. 1. 4 REVISION ET REACTUALISATION Révision par formule révision automatique des termes d’un contrat par l’application d’une formule contenant des indices Contractuel. Peut ne pas être économiquement très pertinente Comporte une partie fixe insensible à tous les indices, représentant la marge du fournisseur. , Réactualisation remise à jour des données de référence, qui vont servir à faire des estimations de prix, ou de coût ou des devis. G. TURRÉ 2006 Économétrique. Doit être pertinente économiquement (vérifié par comparaison prévu / observé). Jamais de partie fixe. Réversible : permet de transporter une valeur dans le temps de n’importe quelle date vers n’importe quelle date.

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 2 Localisation 5. 2. 1 LE FACTEUR DE LOCALISATION L’ensemble des différences géographiques de coût et de consommation de facteurs de production vont jouer lorsque l’on change la localisation d’une activité. Dans un lieu L, une activité a une consommation qui lui est propre de chaque facteur de production. Le coût de l’activité est déterminé par la consommation Q et le taux T de chaque facteur : C = Q 1 T 1+Q 2 T 2+…+Qn. Tn Si nous transportons cette activité dans une autre localisation L’, on aura : C’ = Q’ 1 T’ 1+Q’ 2 T’ 2+…+Q’n. T’n On appelle facteur de localisation : FL= C’/C C et C’ sont établis dans la monnaie de la localisation L. TURRÉ G. 2006 Pratiquement il est établi à partir de la décomposition de C en ses éléments C ,

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 2 Localisation 5. 2. 2 DEVISES. PARITE TECHNIQUE Le contenu en devises (Cf. 5. 1. 2) et leurs cours ( du jour et « normaux » ) est le deuxième facteur nécessaire aux études de localisation. La combinaison du Facteur de localisation (indépendant des parités) et des parités de monnaies (indépendantes des productivités, du moins à court terme), est souvent utilisée sous le terme de « Parité Technique » . G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 2 Localisation 5. 2. 1 LE FACTEUR DE LOCALISATION Liste des coûts élémentaires Structure du coût Europe Facteurs partiels de localisation Coût au Nigeria M€ Équipement, matériels (FOB) Transport sur le site M€ 52 2, 5 1, 05 2, 5 54, 60 6, 25 Sous Total 1 54, 5 15, 5 16, 5 1, 11 1, 9 3, 0 60, 85 29, 45 50, 50 Sous Total 2 32 2, 5 79, 95 13, 5 1, 2 16, 2 Montage et installation Génie civil. Construction Bureau d'études, Ingénierie, Supervision TOTAL Facteur de localisation global G. TURRÉ 2006 100 157 1, 57 5. 2. 2 Application méthodologique. Calcul d'un facteur de localisation : cas d'une raffinerie de pétrole au Nigeria (1) (Pays de référence : Europe)

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 3 Étude « Make or buy » Recettes VAN DIFFERENTIELLE B-A Temps PROJET B INVESTIR PROJET A ACHETER Dépenses G. TURRÉ 2006 DEPENSES ACTUALISEES

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 3 Étude « Make or buy » EXEMPLE : On achète actuellement une pièce 3, 5 €, à raison de 10 Millions de pièces par an. Elle devra être utilisée dans un programme futur démarrant dans deux ans (année 0, nous sommes à l’année -2) Le programme en question s’achèvera en année 5 et produira pendant les années 1, 2, 3, 4, 5. On se propose d’investir 120 Millions d’euros pour produire cette pièce, à raison de 50 en année -1 et 70 en année 0. Ce type de bien de production s’amortit sur 10 ans, et peut être facilement réutilisé par un autre programme l’année 6. Il aura alors une valeur résiduelle de 50 M€. Les coûts variables sont de 1€ par pièce. L’opération est elle rentable ? G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 5. 3 Étude « Make or buy » G. TURRÉ 2006

5 CALCUL ECONOMIQUE 53 Étude Make or Buy TABLEAU 1 A TABLEAU 1 B TABLEAU 2 G. TURRÉ 2006 TABLEAU 3

ANNEXES G. TURRÉ 2006

ANNEXE 1 • • LOGICIELS EXCEL (géré par chaque estimateur) Les outils propriétaires et BO. (sur les bases de données) Outils statistiques généraux (idem) CCO Stat et Cost + (Outils statistiques spécialisés) PRICE et MAP (Basés sur la relation de Freiman) GALORATH (Générateur de FEC) COCOMO (Processus d’estimation des logiciels) Les CBR Kaidara et Isoft (Outils de recherche d’analogies) • Intégrateurs : ECM COGNITION et Outils propriétaires (assurent l’intégration et le suivi des estimations) G. TURRÉ 2006

ANNEXE 2 BIBLIOGRAPHIE Afitep Estimer les coûts d’un projet industriel AFNOR 1995 Bellut S. La compétitivité par la maîtrise des coûts AFNOR 1990 Babusiaux D. Décision d’investissement et calcul économique dans l’entreprise Economica 1990 Le Bissonais Joly Muller Maîtrisez le coût de vos projets Manuel de coûtenance AFNOR 1993 Deborah Kezbom The new dynamic project management Katrin Edward WILEY Foussier P. SPRINGER From product description to cost : a practical approach Afitep Dictionnaire du management de projet WEKA Encyclopédie du management de projet Méthodes et outils T 1 to be published G. TURRÉ 2006

ANNEXE 3 Afitep ORGANISATIONS Association Francophone du Management de Projet Colloques, édition d’ouvrages. Normalisation, avec l’AFNOR. Certifications, en direction de projet (IPMA) et en gestion de projet (ICEC) www. afitep. fr ICEC International Cost Engineering Council Organisme international regroupant des associations comme l’AFITEP. Organise des manifestations, mais ne définit pas de corpus de connaissances ou de compétences. www. icoste. org IPMA International Project Management Association Organisme international regroupant des associations nationales comme l’AFITEP. Edite l’ICB (international competence baseline), cadre de certification en direction de projet, et audite ses membres sur cette base. www. ipma. ch PMI Project Management Institute Société Américaine, pratiquant la certification. Edite le PM BOK (Project management Body of Knowledge). Présente dans le monde sous forme de Chapitres (2 en France). Colloques, éditions d’ouvrages. www. pmi. org G. TURRÉ 2006

ANNEXE 4 LES CERTIFICATIONS Définition Les certifications de personnes sont des reconnaissances de compétence professionnelles, c’est à dire d’une combinaison de connaissances (savoir), d’expérience (savoir faire) et de comportement (savoir être). Dans le domaine du management de projet, les certifications sont de deux types : -Certification en direction de projet : elles visent à reconnaître la compétence des directeurs de projets, donc principalement des compétences d’animation. -Certification en gestion de projet : elles visent à reconnaître la compétence des spécialistes des PMO, donc principalement la maîtrise de techniques spécifiques : Planning, Coûtenance, Estimation. Pratique Les certifications sont ouvertes sur critères d’éligibilité, principalement un temps passé dans un poste de management ou de gestion de projet. La vérification des connaissances se fait sur examen, la vérification des autres aptitudes sur entretien (appelés Workshop). Un mémoire est à produire pour certains niveaux. Les niveaux inférieurs comportent surtout une vérification de connaissance, les niveaux supérieurs une vérification d’expérience et de savoir être. Validité La validité des certifications est de l’ordre de 5 ans. Elles sont habituellement renouvelées si les conditions d’éligibilité restent remplies. G. TURRÉ 2006

ANNEXE 5 Lexique Français Anglais VAN (Valeur actuelle nette) : NPV (Net Present Value) = Flux net de trésorerie actualisé TRI : IRR Temps de retour : Pay out time Dépenses : Expenses Recettes : Income Résultat : Flux net de trésorerie : Cash Flow Amortissements : Amortization (debt) Depreciation (asset) Estimation : Cost estimation Coûtenance : Cost Control Objectifs : Targets Rentabilité : Profitability Jalons : Milestones Maitre d’ouvrage : Owner Maitre d’œuvre : Contractor Directeur de projet : Project Manager G. TURRÉ 2006

ANNEXE L’AUTEUR Gilles Turré Responsable des méthodologies d’estimation et de coûtenance PSA gilles. turre@free. fr G. TURRÉ 2006