Чулков Александр Викторович ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Основные понятия

Чулков Александр Викторович ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Основные понятия Организационное поведение как наука – это изучение многих факторов, влияющих на то, как отдельные люди и их группы реагируют и действуют в организациях и как организации управляют внешней средой, в которой они действуют. «В долгосрочной перспективе важно не то, какими знаниями или специальными навыками обладает работник, а то, как он будет проявлять себя на работе, каково будет рабочее поведение человека, отобранного из достаточно квалифицированных кандидатов» М. Белбин

Организационное поведение – это набор инструментов позволяющих: Менеджерам – улучшать, Сотрудникам – понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиваться своих целей

Организационное поведение и менеджмент Менеджмент – это процесс планирования, организации, руководства и контроля, направленный на обеспечение эффективного использования материальных, финансовых, человеческих и других ресурсов организации. Менеджер – это человек, отвечающий за использование организационных ресурсов для достижения целей организации. Управление организационным поведением должно дать ответы на следующие вопросы: Как управлять человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества организации? Как развивать этически приемлемую организационную культуру? Как управлять разнородным составом сотрудников?

Основы орг. поведения ПРАКТИКА ТЕОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Базисные концепции Человеческая природа Природа организации Индивидуальные особенности Социальные системы Восприятие Взаимный интерес Целостность личности Этические принципы Мотивированное поведение Стремление к соучастию Ценность личности

Уровни анализа организационного поведения Уровень организации Уровень группы Уровень индивида

Факторы, определяющие организационное поведение Люди Индивиды Группы Внешняя среда Структура Виды работ Отношения и связи Фонды Оборудование Технологии Организационное Поведение

История Фредерик Тейлор. 4 принципа, позволяющих повысить эффективность работы: Принцип 1: изучайте способы, при помощи которых сотрудники выполняют свои задачи, собирайте всю неформальную информацию о работе, имеющуюся у сотрудников, и проводите эксперименты, стараясь отыскать вариант, позволяющий улучшить решение задачи. Принцип 2: систематизируйте новые методы выполнения задач в виде письменных правил и стандартных операционных процедур. Принцип 3: тщательно отбирайте сотрудников, имеющих навыки, умения и способности, соответствующие решаемой задаче, и готовьте их выполнить эту задачу в соответствии с установленными правилами. Принцип 4: устанавливайте средний или приемлемый уровень решения задачи, а затем выдавайте вознаграждение за достижение уровня выше приемлемого.

История Труды Мэри Паркер Фоллет (1868 -1933). 1. Вовлечение сотрудников. Делегирование. 2. «Перекрестное функционирование» : сотрудники из разных отделов работают вместе в межфункциональных командах для выполнения отдельных проектов. Знания и опыт, а не формальные управленческие полномочия, должны определять, кто будет направлять работу в каждый конкретный момент. Хоторнские исследования (1924 -1932 годы). Выводы: поведение сотрудников в трудовой ситуации в значительной степени объясняет уровень показателей. Менеджеры должны понять, как работает неформальная организация, какова в ней система поведенческих правил и каких норм придерживается группа.

Теория «Х» и теория «Y» Теория X Теория Y Менеджмент Персонал Теория X авторитарный, жесткий стиль. Плотный контроль, нет развития. Создание ограничений, подавленная культура. Персонал Теория Y – освобождение и направленность на развитие. Контроль, достижения и непрерывное развитие достигается через делегирование полномочий, поддержку и передачу ответственности. менеджмент

Модели организационного поведения Авторитарная модель Модели организационного поведения Модель опеки Поддерживающая модель Коллегиальная модель

Характеристика моделей ОП Авторитарная Опеки Поддерживающая Коллегиальная Базис модели Власть Эконом. ресурсы Руководство Партнерство Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде Ориентация работников Подчинение Безопасн. и льготы Выполнение заданий Ответственное поведение Психологич. результат для работника Зависимость от непосред. начальника Зависим. от организации Участие в управлении Самодисци-плина Удовлетворен. потребностей В существовании В безопасности В статусе и признании В самореализации Участие работников в процессе труда Минимальное Пробужденные стимулы Умеренный энтузиазм Пассивное сотруднич.

Природа индивидуальности Индивидуальность – это тип относительно устойчивого проявления того, как человек думает, что чувствует и ведет себя. Характерная черта – это конкретный компонент индивидуальности, описывающий особенности того, как человек думает, что чувствует и действует в различных ситуациях. Модели индивидуальности: «Большая пятерка» Экстраверсия 16 PF-R Экстраверсия Нервозность Уживчивость Добросо вестность Беспокойство Независимость Самообладание Открытость к познанию Открытость к переменам

Характеристика черт «Большой пятерки» 1. Экстраверсия – предрасположенность человека испытывать преимущественно положительные эмоциональные состояния в отношении как себя самого, так и окружающего мира. Экстраверты, как правило, общительны, эмоциональны и дружелюбны. 2. Нервозность характеризует склонность людей испытывать негативные эмоциональные состояния, чувствовать подавленность, подвержены действию повышенного стресса. 3. Уживчивость – это черта, характеризующая людей, которые хорошо сходятся с другими, им характерны теплые отношения, стремление помочь. 4. Добросовестность – это степень проявления у человека тщательности, скрупулезности и настойчивости. Они хорошо организованы и дисциплинированы. 5. Открытость к познанию свидетельствует о степени оригинальности человека, его открытости к широкому диапазону стимулов, наличии широких интересов и готовности пойти на риск.

Черты индивидуальности, значимые для организации 1. Место контроля. Люди различаются тем, насколько, как они полагают, они контролируют ситуацию, в которой находятся, и то, что с ними происходит. Внешнее место контроля – экстерналы. Внутреннее место контроля – интерналы. 2. Самооценка – это то, насколько люди гордятся собой и своими способностями. 3. Потребность в достижениях. Люди с высокой потребность в достижениях с готовностью берутся за выполнение сложных задач, устанавливают высокие стандарты работы. 4. Потребность в причастности. Люди с высокой потребность в причастности особенно озабочены установлением и поддержанием хороших отношений с другими людьми. 5. Потребность во власти. Люди с высокой потребностью во власти проявляют сильное желание оказывать эмоциональный и поведенческий контроль или влиять на других людей.

Отношение к работе. Удовлетворенность работой – это совокупность чувств и убеждений, которые люди испытывают по поводу своих текущих трудовых обязанностей. Индивидуальность Трудовая ситуация УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ Социальное влияние

Теории удовлетворенности работой 1. Модель граней работы. Грани труда Описание Степень использования способностей Насколько человек реализует свои возможности в процессе работы Достижения Степень удовлетворенности выполняемыми обязанностями Активность Возможность быть занятым в работе Вознаграждение Заработная плата Признание Оценка (в первую очередь) моральная достижений в работе Стабильность работы Уверенность в сохранении работы Условия работы График работы, рабочее место, расположение, санитарно-гигиенические условия работы

Теория Херцберга Два набора потребностей (запросов): Мотивирующие Интересная работа Самостоятельность Ответственность Признание Творчество Продвижение Физиологические Гарантии сохранения работы Социальный статус Условия труда Межличностные отношения Трудовая политика компании Заработная плата

Теория Ф. Херцберга Продолжение Херцберг предположил, что между мотивирующими и физиологическими потребностями и удовлетворенностью работой существуют следующие зависимости: 1. Когда удовлетворяются мотивирующие потребности, сотрудники будут удовлетворены работой, когда не удовлетворяются – не будут. 2. Когда удовлетворяются физиологические потребности, сотрудники не будут разочарованы работой, когда не удовлетворяются, - будут. По Херцбергу, сотрудник может одновременно испытывать и удовлетворенность работой и разочарование в ней.

Точки зрения на удовлетворенность работой Традиционная точка зрения Разчарование Удовлетворенность Точка зрения Херцберга Шкала удовлетворенности Нет удовлетворенности Удовлетворенность Шкала разочарования Разочарование Нет разочарования

Модель отклонений Выполняемая работа Лучше, чем «Идеальная работа» Выполняемая работа Равна «Идеальная работа» Выполняемая работа Хуже, чем «Идеальная работа»

Отношение к работе ПРОГУЛЫ Прогул – это временное отсутствие человека на работе в течение установленного рабочего времени. Прогулы – это поведение, которое организации никогда не смогут полностью устранить, но которое они могут контролировать и которым могут управлять ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ Текучесть кадров – это состояние, когда человек совсем перестает работать в организации. Количество прогулов и показатели текучести кадров коррелируют с удовлетворенностью работой. Чем выше удовлетворенность работой, тем меньше в организации прогулов и ниже текучесть кадров.

Модель текучести кадров Неудовлетворенность работой Появление мыслей об уходе с данной работы Оценка выгод и издержек, связанных с уходом Оценка альтернатив Поиски альтернатив Намерение заняться поисками альтернатив Сравнение альтернатив с работой Намерение уйти / остаться Уход / продолжение работы

Причастность к делам организации – это чувства и убеждения в отношении организации работодателя в целом. Причастность возникает, когда сотрудники гордятся тем, что они члены данной организации, верят в ее достоинства в ее заявления и стараются сделать для этой организации что-то полезное. Степень причастности может меняться от очень высокой до очень низкой. В организациях, которые действуют социально ответственно и вносят заметный вклад в жизнь общества, сотрудники будут испытывать большую потребность в причастности.

Трудовая мотивация Мотивация – центральный элемент организационного поведения, так как именно она объясняет, почему люди ведут себя в организациях так или иначе. Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень его собственных усилий и настойчивости при столкновении с затруднениями. Элементы мотивации работы Направленность поведения Какой тип поведения человек выбирает для своих действий в организации Уровень усилий Насколько усердно человек действует в рамках выбранного типа поведения Уровень настойчивости Насколько настойчиво человек пытается добиться успеха при столкновении с препятствиями и затруднениями с учетом выбранного типа поведения

Трудовая мотивация Необходимо различать мотивацию и показатели функционирования. Показатели функционирования – это оценка результатов поведения человека, включающая определение того, насколько хорошо или плохо выполняет свою задачу или работу. Мотивация – только один из факторов среди многих других, оказывающих свое влияние на то, какими будут показатели функционирования человека на работе.

Типы мотиваций 1. Глубинная мотивация. Трудовое поведение, мотивированное на глубинном уровне, - это поведение, которое выбирается ради него самого; здесь источник мотивации действительно влияет на поведение. 2. Поверхностная мотивация. Трудовое поведение с поверхностной мотивацией – это поведение, выбранное с целью получить материальное или социальное вознаграждение или избежать наказания. В этом случае тип поведения выбирается сотрудником не столько из-за него самого, сколько из-за последствий того или иного поведения. Примерами вознаграждения может служить заработная плата, похвала, статус и др.

Мотивационная последовательность Исходные составляющие Усилия Время Образование Знания Квалификация Навыки Расходы Типы поведения на работе Показатели функционирования Результаты Оплата труда Стабильность Количество работы Качество работы Уровень обслуживания потребителей занятости Дополнительные вознаграждения Удовлетворенность Работой Осознание достижений

Теории мотивации Существует четыре основных теории: Теория потребностей (А. Маслоу, К. Олдерфер) Теория ожиданий Теория справедливости (С. Адамс) Теория процедурной корректности

Иерархия потребностей Маслоу Потребность в самовыражении Необходимость реализовать потенциал в полной мере Потребность в признании Уважение к себе, к своим способностям, получать признание и справедливую оценку Потребность в причастности Необходимость в социальном взаимодействии, друзьях, чувствах, любви Потребность в безопасности Необходимость надежности, стабильности и безопасной среды существования Физиологические потребности Еда, жилище и т. п.

Теория Олдерфера Потребность в росте Потребность в личном развитии, в творческой и продуктивной работе Потребность в отношениях Необходимость иметь хорошие межличностные отношения, иметь возможность для открытых двухсторонних связей Физиологические потребности Пища, вода, жилище, а также стабильность и безопасная среда, в которой человек находится Теории потребностей пытаются объяснить, что мотивирует сотрудников.

Теория ожиданий фокусируется на том, как сотрудники решают, какие конкретные типы поведения выбирать и какие усилия при этом прилагать. Теория ожиданий выделяет три основных фактора, влияющих на мотивацию сотрудников: валентность, инструментальность и ожидание. 1. Валентность: насколько желателен тот или иной результат. Для каждого человека желательность достижения каждого результата – своя. Валентность может быть положительной или отрицательной и может меняться по величине. Проблемы мотивационного характера происходят из-за того, что результаты с высокой валентность для сотрудников оказываются недоступными.

Теория ожиданий 2. Инструментальность – это восприятие сотрудником того, в какой мере выбранные им типы поведения или прилагаемые им усилия служат инструментом для достижения конкретной цели. Сотрудники готовы действовать на высоком уровне только тогда, когда они полагают, что высокие показатели афункционирования и желательные типы поведения приведут к результатам с положительной валентностью, таким, как повышение заработной платы, повышение в должности, а иногда и просто дружеское похлопывание руководителя по плечу. Инструментальность может быть положительной и отрицательной (от -1 до+1). Если сотрудники полагают, что хорошие показатели функционирования остаются незамеченными или непризнанными, их мотивация действовать на высоком уровне будет снижаться.

Теория ожиданий 3. Ожидание – это восприятие человеком тех усилий, которые по его мнению, приведут к определенному уровню показателей функционирования. Ожидание варьируется в пределах от 0 до 1 и отражает вероятность того, что приложение определенных усилий приведет к достижению заданного уровня показателей функционирования. Ожидание, равное 0, означает, что человек полагает что ни при каких условиях его усилия не приведут к желаемому результату. Ожидание, равное 1, означает, что сотрудник абсолютно уверен, что его усилия обязательно обеспечат заданный уровень.

Теория ожиданий Ожидание должно быть высоким. Сотрудники должны полагать, что их усилия приведут к высоким результатам Усилия Инструментальность Должна быть высокой. Сотрудники должны считать, что им необходимо реализовать желательный тип поведения на высоком уровне, чтобы добиться нужных результатов Показатели функционирования Валентность должна быть высокой. Организация должна предлагать результаты, которые сотрудник хочет получить Результаты

Теория справедливости основывается на допущении, что сотрудник воспринимает зависимость между результатами, которые он получает от работы и от организации и теми исходными составляющими, которые он вносит в работу и в организацию. При определении трудовой мотивации объективный уровень результатов и исходных составляющих не важен. Для мотивации значимо то, как сотрудник воспринимает свое соотношение результатов и исходных составляющих по сравнению с аналогичным соотношением для других сотрудников (референтов). Справедливость существует, когда соотношение результатов и исходных составляющих у некого сотрудника равно такому же соотношению у референта. Несправедливость появляется, когда соотношения результатов и исходных составляющих не являются пропорциональными или равными.

Теория процедурной корректности исходит из того, что сотрудники получат более высокую мотивацию действовать с большей отдачей, если они воспринимают процедуры, используемые для принятия решений по распределению результатов, как справедливые (корректные). Важны два фактора. 1. Межличностные отношения сотрудников, то как руководители распределяют «пряники и кнуты» . Сотрудники должны иметь возможность высказать свою точку зрения. 2. Глубина объяснения руководителями своих решений (обратная связь).

Создание мотивирующей работы 1. Определение соответствия сотрудника на основе анализа работы и индивидуальных способностей. Задача анализа работы – определение навыков, умений и знаний, необходимых для выполнения конкретной работы. 2. Анализ индивидуальных способностей. На показатели работы влияют два основных типа способностей: умственные или когнитивные способности (вербальная способность, числовая способность, логическая способность и др. ); физические способности (моторные, физические навыки и умения).

Модель характеристик работы Модель фокусируется на том, что делает работу более мотивирующей. Пять основных характеристик: 1. Разнообразие навыков и умений – это степень, в которой работа требует от человека использования разных знаний, навыков и умений. 2. Полнота задания – это степень, в которой работа выполняется как единое целое, т. е. от начала до конца. 3. Значимость задания – это степень, в которой работа влияет на жизнь и деятельность других сотрудников в самой организации и за ее пределами. 4. Автономность – это степень, в которой работа позволяет сотруднику самостоятельно планировать график своих действий и решать, когда чем заниматься. 5. Обратная связь – это степень, в которой работа позволяет сотруднику, ее выполняющему, получать четкую информацию об эффективности его работы.

Показатель потенциала мотивации сотрудников (ПМС) – это показатель общего потенциала работы с точки зрения того, как она влияет на глубинную мотивацию сотрудника. Составляется диагностическая карта работы. ПМС = среднему значению первых трех ключевых характеристик х на показатель автономности работы и обратной связи. Для оценки используется шкала от 1 (низкая степень) до 7 (высокая степень). Показатель ПМС может варьироваться от 1 до 343. Средний ПМС в американских компаниях составляет 128.

Модель характеристик работы Ключевые составляющие Разнообразие навыков Полнота задания Значимость задания Психологические состояния Осознаваемая значимость своей работы Трудовые и личные результаты Высокая глубинная мотивация Высокие показатели работы Автономность Осознаваемая ответственность за результаты работы Высокая степень удовлетворенности работой Обратная связь Знание результатов Низкие показатели прогулов и текучести кадров Индивидуальные различия, влияющие на зависимости: знания, навыки, умения Степень потребности в росте Удовлетворенность рабочей средой

Мотивация через карьерные возможности Карьерное продвижение – это перемещение на более ответственные и выше оплачиваемые виды работ, используемое для мотивации сотрудников выполнять свои обязанности на высоком уровне в течение длительного времени работы в организации. С экономической точки зрения, карьерные возможности – это важный источник поверхностной мотивации. С психологической точки зрения, карьерные возможности – это источник глубинной мотивации. Эффективное управление карьерой означает, что на всех уровнях находятся профессиональные сотрудники, которые, если потребуется организации, могут занять позиции, требующие большей ответственности.

Типы карьеры 1. Стабильная карьера складывается при постоянном участии человека в определенном виде работы, которое сохраняется в течение всей его трудовой жизни. 2. Линейная карьера совершается тогда, когда человек переходит последовательно с одной работы на другую, и каждая последующая работа зависит от предыдущей с точки зрения ответственности, требуемых навыков и умений, уровня иерархии в организации. 3. Спиральная карьера Карьера называется спиральной, если человек занимается различными видами работ, которые зависят друг от друга, но, как правило, являются разными. 4. Промежуточная карьера Частая смена видов работы и при этом каждая новая работа отличается от предыдущей.

Создание среды мотивирующей работу 1. Задание целей. 2. Управление на основе поставленных целей (МВО) или программно-целевой метод. 3. Оценка показателей работы: - для поощрения высоких уровней мотивации и показателей работы; - предоставление информации для принятия решений. 4. Методы оценки показателей работы.

Отношения власти Три подхода к определению сущности власти: 1. Признание власти как неотъемлемого личностного атрибута, существование которого обусловлено особенностями внутренней структуры личности. 2. Трактовка власти как специфического типа межличностных отношений. М. Вебер: «власть есть возможность волевого преобразования социальных отношение субъектов, вопреки сопротивлению, независимо от того в чем эта возможность выражается» 3. Власть признается только как свойство социальной системы, рассматривается как необходимый атрибут структуры организации, представляемой в виде социальной системы.

Способы властного воздействия (основания власти 1. Власть принуждения. 2. Власть связей. 3. Власть эксперта. 4. Референтная власть (или харизма). 5. Нормативная власть. 6. Информационная власть. 7. Власть вознаграждения. 8. Власть через участие (привлечение) подчиненных.

Руководство – это процесс влияния и поддержки индивидом направленных на достижение поставленных целей вдохновленных действий других людей. Руководство – катализатор превращения возможности в реальность. Руководство направлено на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

Значимые навыки руководителя 100 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ 50 ТЕХНИЧЕСКИЕ 0 МАСТЕР СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Ситуационные аспекты руководства Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных двигаться в направлении поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя базируется на трех ключевых элементах: Сам руководитель Подчиненные Ситуация

Подчинение К характерным чертам подчинения относятся: Лояльность, готовность прийти на помощь, умение «играть» в команде. Выполнение функций «адвоката дъявола» , который поднимает самые острые вопросы. Конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям. Предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Стили руководства Основаны на теории «Х» , «У» . Позитивное руководство. Предпочтение отдается поощрению сотрудников. Оно зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворенности трудом сотрудников и высокими показателями производительности. Негативное руководство. Значительное внимание уделяется взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям.

Использование властных полномочий

Управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутон Высокая 9 1 - 9 9 - 9 8 7 6 5 - 5 4 3 2 Низкая 1 1 - 1 9 - 1 Низкая Высокая ЗАБОТА О ЛЮДЯХ ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ

Ситуационное руководство Модель П. Герси и К. Бланчарда

Модель руководства «путь – цель» Определение потребностей работников Постановка целей Задание взаимосвязи вознаграждения и целей Обеспечение поддержки работникам на пути к поставленным целям Работники удовлетворены процессом труда, мотивированы, одобряют действия руководителя Высокие результаты выполнения рабочих заданий Повышается уровень готовности к достижению целей как сотрудников, так и организации

Виды руководства в модели «путь – цель» Директивное руководство – менеджер обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы, составление рабочих графиков. Руководство, основанное на поддержке, - менеджер демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условий труда. Руководство, ориентированное на достижение целей, менеджер возлагает на подчиненных большие надежды, внушает им уверенность в силах. Участие в управлении – менеджер предлагает работникам принять участие в управлении, заинтересован в их предложениях.

Наделение властью Наделение сотрудников организации властью основной метод противодействия низкой самооценке. Наделение властью – это любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий.

Подходы к наделению сотрудников властью Помощь в достижении высокого уровня Рабочих знаний и навыков Расширение функций контроля сотрудников Подходы к наделению властью Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей Практика социального поощрения и убеждения Эмоциональная поддержка

Процесс наделения властью Устранение факторов, вызывающих ощущение бессилия Изменения Руководство Системы вознаграждения Процесс труда Повышение самоэффективности сотрудника в процессе труда Уровень квалификации Контроль и отчетность Ролевые модели Поощрение и поддержка Осознание наделения властью Компетенции Высокая ценность Понимание рабочих заданий Реализация способностей Результаты труда

Участие в управлении – это ментальное и эмоциональное вовлечение индивидов в групповые ситуации, побуждающие их вносить личный вклад в достижение командных целей и разделять ответственность Вовлечение Вклад Ответственность Участие в управлении

Вовлечение Ментальное вовлечение Эмоциональное Вовлечение Мыслящая личность Положительный Эмоциональный настрой

Что дает участие? Участие В управлении Мотивация к увеличению вклада Принятие на себя ответственности за действия группы Участие – это потребность человек влиять на все то, что происходит вокруг его рабочего места

Необходимые условия участия в управлении 1. Участие в управлении предполагает, что менеджер и сотрудник располагают необходимым для обеспечения процесса временем. 2. Потенциальные выгоды участия в управлении должны превосходить затраты. 3. Предмет участия в управлении должен относится к делу и быть интересным для работников. 4. Интеллектуальные способности и квалификация участников процесса должна позволять им реально участвовать в управлении. 5. Участники процесса должны быть взаимно способны к общению 6. Недопустимы какие либо угрозы со стороны заинтересованных лиц. 7. Участие в управлении должно реализоваться исключительно в области свободы выбора рабочих заданий группы.

Создание групп и команд Признаки группы: 1. Члены группы взаимодействуют друг с другом, поэтому действия каждого человека влияют на действия других, и наоборот, каждый испытывает влияние всех остальных. 2. Члены группы понимают, что у группы существует потенциал для совместного достижения целей, т. е. члены группы знают, что группой они могут добиться определенных целей и удовлетворить определенные запросы. Группа – это комбинация двух или большего числа людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенных целей или удовлетворения определенных потребностей.

Типы рабочих групп Четыре основных типа рабочих групп (формальных): Структурная единица (отдел, бюро, бригада и т. п. ) – ряд сотрудников подчиняющихся одному и тому же начальнику. Специальная группа – ряд сотрудников, собранных вместе для выполнения специальной задачи. Команда – это группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением общей групповой цели. Самоуправляемая рабочая команда – команда, в которой нет руководителя или члена команды, которому поручено направлять деятельность всей команды.

функциональная роль человек на работе Служебные (функциональные) обязанности, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми для работы профессиональными навыками и опытом. командная роль «Тенденция вести себя, вносить вклад и устанавливать взаимосвязь с другими специфическим способом» . Р. Мередит Белбин

Команда – единство непохожих, стремящихся к достижению общей цели на основе эффективного взаимодействия. СИСТЕМ консалтинг ©

Варианты типов командных ролей Р. Мередит Белбин (1981, 1993) 9 Маргерисон & Макканн (1985, 1989, 1990) 8 Мотиватор, реализатор, контролер, координатор, командный работник, исследователь ресурсов, генератор идей, аналитик, специалист Советник/ консультант, креативный новатор, исследователь, мотиватор, завершитель, контролер, специалист/ эксперт, соратник Францис & Юнг (1992) Паркер (1990) Дэвис (1992) 4 10 Побудитель, коммуникатор, помощник/ ассистент, соратник Управляющий процессом, радикал, технический эксперт, критик, разработчик концепции, гармонизатор, выпускающий, кооператор, политик, промоутер 15 Разработчик, руководитель, новатор, стратег, оценщик, планировщик, управляющий процессом, промоутер, посредник, производитель, координатор, соратник, наблюдатель, ревизор, контролер качества

Командные роли (по Р. М. Белбину) Командные роли Роли с ориентацией на действия Интеллект. роли Роли с ориентацией на людей

Командные роли Роли, ориентированные на действия: Мотиватор Реализатор Контролер Стимулирующий других. Динамичный человек. Не теряет самообладания в напряженной обстановке. Обладает напором и мужеством преодоления препятствий. Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела. Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет порученную ему работу. Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности. Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует свои полномочия. Может быть придирчив по отношению к другим. Может раздражать дру-гих людей. Задевает чувст-ва.

Командные роли Роли, ориентированные на людей: Координатор Командный работник Исследователь ресурсов Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия. Отзывчивый, спокой-ный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения. Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабельный. Анализирует возможности. Развивает контакты. Может подпадать под влияние других людей. Делегирует другим свои полномочия. СИСТЕМ консалтинг © Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию. Очень оптимистичен. Теряет интерес к работе, как только проходит первоначальный энтузиазм.

Командные роли Интеллектуальные роли: Генератор идей Аналитик Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный. Решает сложные проблемы. Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы. Игнорирует детали. Слишком озабочен налаживанием эффективного общения. Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям. Специалист Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими знаниями и навыками. Узкая специализация. Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину.

Классификация командных ролей в немецком менеджменте Руководитель Исполнитель Организатор Оформитель Помощник Консультант Контролер Душа компании

Модель факторов Факторы, которые определяют поведение человека в рамках командной роли: 1. Личностные особенности 6. Освоение роли 5. Личный опыт 2. Интеллектуальные способности Поведение 3. Личные ценности и мотивация 4. Внешние факторы и ограничения

Влияние отношения к действительности на эффективность работы персонала Как формируется отношение к действительности? Отношение к действительности Мотивация Производительность труда

Мировоззренческие типы Найти истину и знание Теоретический Утилитарный Реализует себя, помогая другим Социальный Найти реальную, практическую пользу Приобрести опыт новые впечатления, возможности для самовыражения Эстетический Самоутвердиться и добиться успеха Индивидуалистический Традиционный Поиск системы организации жизни

работника Пригодность и приемлемость

Организационная культура СТРУКТУРА КУЛЬТУРА Успех деятельности организации зависит: - На 30% от организационной структуры; - На 70% от организационной культуры.

Определения «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус, 1952 г. ). « Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п. , которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж и А. Кромби, 1974 г. ). « Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» ( К. Шольц, 1987 г. ).

культуре Требования к организационной Требования к ОК Должна обладать возможностью передаваться. Организационная культура должна составлять наследство или социальную традицию Культуре можно обучиться (усвоить) Основные составляющие организационной культуры должны быть зафиксированы Должна быть общепринятой Организационну ю культуру в той или иной степени должны разделять все работники предприятия

Уровни анализа ОК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Поверхностный уровень (Артефакты) Провозглашаемые ценности Глубинный уровень (Базовые представления) Инфраструктура, Ритуалы и церемонии, Фирменный стиль, оформление офиса и т. п. Моральные взгляды, этические правила, нормы взаимоотношений, миссия и девизы и др. Отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, саморазвитие и др. Субъективная культура Объективная культура

культуры Элементы организационной

культуры Функции организационной 1. Охранная – формирование, накопление, передача, хранение ценностей. 2. Формирование системы знаний организации – профессиональный рост, повышение квалификации. 3. Формирование системы внутренних коммуникаций – связи с занятыми в организации по вертикали и горизонтали. 4. Формирование системы внешних коммуникаций – установление связи с субъектами, заинтересованными в существовании организации, формирование положительной деловой репутации и имиджа организации. 5. Целеполагание – постановка целей организации. 6. Формирование культуры труда - культура трудового процесса, обеспечение совместимости организационной культуры и культуры работников.

Организационная культура Механизмы организационной культуры Основные механизмы Вторичные механизмы На что руководство и менеджмент обращают внимание, что оценивают и контролируют Организационные структуры Реакция на критические события и кризисы в организации Системы и процедуры Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли, обучение и развитие сотрудников История о важных событиях и людях организации Критерии предоставления вознаграждений и статуса Формальные документы Критерии набора персонала, продвижения, увольнения Оформление физической среды организации

Параметры организационной культуры Наименование параметров Характеристики Главный параметр Состояние гармонии между «как должно быть» и «что происходит в повседневной жизни» Экономические параметры -Целесообразность действий; - формы организации труда; - эффективность, рациональность, рентабельность, качество; - использование ресурсов и др. Организационные параметры Правила, распоряжения, положения, бизнеспроцессы и др. Взаимоотношения между сотрудниками. Эмоциональные (психологические) - Удовлетворенность работой/ра-разочарование; - Страх; - Конфликты и др.

ярко выраженная слабая Ориентация на результат Типы организационных культур Культура надсмотрщика Апатичная культура слабая Интегративная культура Культура заботливости ярко выраженная Ориентация на личность

Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания. Обратная связь – это сигнал, направляемый получателем информации отправителю сообщения как подтверждение факта получения сообщения и характеризующий степень понимания или непонимания содержащейся в нем информации. Вертикальное – вверх и вниз по уровням иерархии предприятия Распространение деловой информации Горизонтальное – на одном уровне иерархии предприятия

Потеря информации 100% 63% 56% Генеральный Зам. генер. Начальник директора цеха директор 40% 30% 20% Мастер Бригадир Рабочий Передача информации

Модель передачи информации ЦЕЛЬ ОТПРАВИТЕЛЬ СООБЩЕНИЕ ПОСРЕДНИК СООБЩЕНИЕ ПОЛУЧАТЕЛЬ ЦЕЛЬ

Коммуникационные барьеры Основными причинами плохих коммуникаций являются: Недостаточное понимание важности коммуникаций. Осведомленность об общем состоянии дел на предприятии является одним из важнейших моральных факторов трудовой деятельности. Коммуникации способствую реализации принципа соучастия в делах предприятия. Неправильная психологическая установка. Ее определяют: стереотипы, предвзятое мнение, плохие взаимоотношения, отсутствие внимания и потеря интереса, неполнота фактического материала. Плохая структура сообщений. Наиболее распространенные ошибки: неправильный выбор слов, ошибки в организации сообщения, неправильная оценка способности получателя понять сообщение, недостаточная достоверность, недостаточная конкретность. Недостатки памяти. Средний человек за первые сутки забывает примерно 7075% полученной информации. Важнейшую информацию нужно обсудить несколько раз. Второй способ – использование наглядных пособий. Отсутствие обратной связи. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствуют какие бы то ни было способы узнать, состоялся ли процесс коммуникации.

Аспекты коммуникации Сообщение Аспект отношений Аспект апелляции Отправитель Аспект информирования Аспект дела Получатель