Человек в системе организации Социофакторы и организационная культура

Человек в системе организации Социофакторы и организационная культура

Содержание: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Социальная ответственность бизнеса Взаимосвязь социофакторов и организационной культуры Социокультурные требования Культура менеджмента Исторические традиции этики менеджмента в России Современные этические нормы менеджмента в России Нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте Организационное окружение человека Основы конфликта между индивидом и организацией Ролевой аспект взаимодействия человека и организации Матрица типов Этика бизнеса и структура организационной культуры Поддержание организационной культуры Изменения организационной культуры Влияние культуры на организационную эффективность Управление организационной культурой Национальное в организационной культуре

Социальная ответственность бизнеса l l Это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют. Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т. д.

Многоуровневый характер социальной ответственности бизнеса 1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата). 2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван «корпоративной ответственностью» . 3. Третий, высший уровень социальной ответственности бизнеса предполагает благотворительную деятельность.

Социальная ответственность бизнеса Внутренняя 1. Безопасность труда 2. Стабильность заработной платы 3. Поддержание социально значимой заработной платы 4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников 5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации 6. Оказание помощи работникам в критических ситуациях Внешняя 1. Спонсорство и корпоративная благотворительность 2. Содействие охране окружающей среды 3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью 4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях 5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)

Типы социальных программ l l l собственные программы компаний; программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления; программы партнерства с некоммерческими организациями; программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями; программы информационного сотрудничества со СМИ

Мотивы социальной ответственности бизнеса 1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке. 2. Рост производительности труда в компании. 3. Улучшение имиджа компании, рост репутации. 4. Реклама товара или услуги. 5. Освещение деятельности компании в СМИ. 6. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе. 7. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально ответственных компаний выше, чем для других компаний. 8. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом. 9. Налоговые льготы.

Инструменты реализации социальных программ 1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь 2. Добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы 3. Корпоративное спонсорство 4. Корпоративный фонд 5. Денежные гранты 6. Социальные инвестиции 7. Социальный маркетинг

Взаимосвязь социофакторов и организационной культуры. Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями. (ссылка) l

До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: l «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества» ; l «дело бизнеса – бизнес» ; l надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: l анализ целей l анализ ограничений, l анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: l общество в целом l местная община l держатели акций l кредиторы, потребители l менеджеры l работники наемного труда Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

На рис. представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

l l l Коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социальнополитическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо: осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде; расширять систему информации на социально политическую область; учиться понимать политические процессы и политическое поведение; создавать инфраструктуру для политических действий; учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений; соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. l Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Позиция менеджеров Она играет большую роль принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению: l 1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. l 2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. l 3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна» , поскольку никогда не будет разоблачена. l 4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

l Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. Из за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством. l

Социально культурные требования l Этика бизнеса не может сводиться только к набору моральных норм, а должна служить инструментом для менеджера принятии решений Для введения этического фактора в практику управления необходимо использовать разработанные специалистами стандартные приемы и рекомендации (ссылка) l

Социально-культурная сфера – сложное, l l l неоднозначное понятие. Одни авторы определяют социально культурную сферу как совокупность предприятий, выпускающих продукт, связанный с жизнедеятельностью людей, и в этом случае к социально культурной сфере относятся очень многие отрасли экономики, такие как автомобилестроение, производство бытовой техники и пр. Другие вкладывают в понятие социально культурной сферы совокупность предприятий, выполняющих социальнокультурные функции, имеющие значение для культурного уровня всего общества, в этом случае в социально культурную сферу попадает достаточно узкий перечень предприятий – театры, библиотеки, клубы, музеи. Под социально культурной сферой мы будем понимать совокупность отраслей, предприятия которых производят товары и услуги, необходимые для удовлетворения социально-культурных потребностей человека. (ссылка)

Деловая этика и менеджмент: современные подходы l l Основа современной деловой этики – социальный контракт (неформальное соглашение компании и ее внешнего окружения о единых нормах поведения) и социальная ответственность фирмы (максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, которые затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом). (ссылка)

Этика бизнеса действует на трех соподчиненных иерархических уровнях. l Мировой уровень (гипернормы). l Макроуровень (в масштабе отрасли или национальной экономики) l Микроуровень (в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов)

Мировой уровень Эти нормы основаны на общечеловеческих ценностях и зафиксированы в "Принципах международного бизнеса" всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантами бизнеса из США, Западной Европы и Японии. В сжатом виде они сводятся к: l социальной ответственности бизнеса (создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих, акционеров, а также населения в целом); l модернизации технологий, методов производства, маркетинга и коммуникаций; l повышению доверия к бизнесу; l уважению правовых норм и обеспечению равных возможностей в конкуренции; l признанию верховенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали); l содействию свободе многосторонней торговли; l уважительному отношению к окружающей среде; l отказу от противозаконных действий (взяточничества, отмывания денег, продажи оружия террористам, наркоторговли).

Культура менеджмента l 1. Термин «менеджмент культуры» появился относительно недавно. Два фактора повлияли на его появление: прямое вовлечение государства в финансирование искусства. превращение «науки» менеджмента в основную культурную силу со своими собственными правилами, то есть в то, что далее будет именоваться как культура менеджмента. (ссылка) 2.

В соответствии с традицией осмысления термин «менеджмент» распадется как на l утилитарную и механистическую сторону человеческого уравнения, так и на образование в нем духовных и творческих способностей, которые заложены в самом слове «культура» . l

Действует ли культура менеджмента для усиления значимости и увеличения ценностей, присутствующих в идее культуры, или для изменения (преднамеренно или непреднамеренно) нашего представления о культуре как о последовательной и содержательной форме человеческой активности? l l l Этот вопрос опять возвращает нас к мысли о том, что современный менеджер искусства является, скорее всего, результатом специфического обучения, чем собственного энтузиазма, а менеджмент искусства – деятельность, включающая не только проявление природных качеств, но и целый спектр практических дисциплин, таких, как бухгалтерский учет, маркетинг, управление персоналом. Другими словами, менеджер искусства – профессионал. Некоторые культурные деятели встревожены углубляющимся процессом специализации в профессиональной сфере, давая ему негативную оценку.

Культура управления это обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает: l совокупность знаний, их структуру и глубину; l морально этические нормы работы; l отношение к труду; l навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов; l умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. (ссылка)

Культура личности l l Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Исторические традиции этики менеджмента в России Слово «этика» (греческое ethika, от ethos обычай, нрав, характер) обычно употребляется в двух смыслах: l С одной стороны этика это область знания, научная дисциплина, изучающая мораль, нравственность, их возникновение, динамику, факторы и изменения. l С другой стороны, под этикой понимается сама совокупность нравственных правил в той или иной сфере поведения человека или организации. l Как обозначение особой области знания этот термин впервые употребил Аристотель. Понятием «этос» обозначают согласованные правила и образцы житейского поведения, уклад, стиль жизни какого либо сообщества людей (сословия, профессиональной группы, социального слоя, поколения и т. п. ), а также ориентацию какой либо культуры, принятую в ней иерархию ценностей. (ссылка)

l Развитие этических норм бизнеса в России имеет свои особенности, что объясняется спецификой исторического пути, пройденного нашим государством. Рассматривая историю европейской цивилизации, П. Я. Чаадаев отмечал, что «помимо общего всем обличья, каждый из народов этих имеет свои особые черты, но все это коренится в истории и в традициях и составляет наследственное состояние этих народов» . Особенность России состояла в том, что тот общий путь развития, который для других стран облегчался интенсивным обменом традиций, она часто проходила в одиночку. (ссылка)

Современные этические нормы менеджмента в России l l В современной России сложилось своеобразное отношение к закону и к роли государства. Этический парадокс российского бизнеса состоит в том, что этичность или неэтичность тех или иных поступков часто не определяется ни законом, ни личным выбором, а диктуется прежде всего необходимостью выживания предпринимателя в условиях неопределенности, несовершенства и несоблюдения законов, безразличия, а зачастую и притеснения со стороны государства. Система партнерства бизнеса и государства в современной России жизнеспособна лишь в виде сращивания крупных структур бизнеса с коррумпированным чиновничеством в виде олигархии. Трудно говорить об этичности поведения государства в условиях невыплаты заработанных денег работникам финансируемых непосредственно из бюджета организаций и предприятий, неоплаты государственных заказов и других нарушений действующих законов, правил, обещаний

Нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте Критерии выбора модели поведения: 1. 2. 3. 4. Выбор модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных понятий этой категории. К таким понятиям относятся честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение — гарант верности выбранной человеком модели поведения. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Цель, которую ставит перед собой человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному. Таким образом выстраивается предметно ощутимая логика достижения цели. (ссылка)

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого стиля в общении опасно. 6. Выбора модели поведения является выделение и конкретизация собственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что касается вашего умения использовать человековедческие технологии, и прежде всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т. п. 7. Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т. е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те личностно-деловые качества, которые они ожидают

Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственнопсихологический климат. Именно на этом уровне формируется в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения. l Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каким он есть. l При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности. l Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующее замечание, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично. l Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберете правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека. l Критикуйте действия и поступки, а не личность человека. l Тогда, когда уместно, используйте прием «бутерброда» спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте, и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

l l l l l Никогда не советуйте подчиненному, как поступить в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, поблагодарят. Если не поможет на вас ляжет вся ответственность. Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение. Соблюдайте принцип распределенной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря заслугам самого руководителя. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно, так или иначе, узнают о них. Но утаивание ошибок проявление слабости и непорядочности. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.

Модель взаимодействия человека и организационного окружения Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели. 2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения. l В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом: (ссылка)

Стимул l l Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей:

l Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. l Вторая — что он сделал для организационного окружения для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Основы конфликта между индивидом и организацией l l l В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин; вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются: (ссылка)

1. ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; 2. ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Матрица типов Четыре предельных типа поведения человека в организации: l Преданный и дисциплинированный член организации - полностью принимаются ценности и нормы поведения. l Приспособленец - человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. l Оригинал - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. l Бунтарь - индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. (ссылка)

Этика бизнеса и структура организационной культуры l Бизнес инициативная хозяйственная деятельность, осуществляемая как за счет собственных, так и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, целью которой является становление и развитие собственного дела для получения прибыли и решения социальных проблем предпринимателя, трудового коллектива, общества в целом. l Этика бизнеса деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

Существует две основные точки зрения на соотношение общечеловеческих этических принципов и этики бизнеса: 1) правила обычной морали к бизнесу не относятся или относятся в меньшей степени. l Эта точка зрения соответствует концепции так называемого этического релятивизма, согласно которой для каждой референтной группы (т. е. группы людей, на мнение которых о своем поведении ориентируется данный субъект) характерны свои особые этические нормы; 2) этика бизнеса основана на всеобщих универсальных этических нормах (быть честным, не причинять вреда, держать слово и т. п. ), которые конкретизируются с учетом специфической социальной роли бизнеса в обществе. Теоретически более правильной считается вторая точка зрения.

Понятие организационной культуры Организация — сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Если можно гово рить о том, что организация имеет душу» , « то этой душой является организационная культура. Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: ● доминирующие в нем моральные нормы и ценности; ●принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и тради ции, функционально ориентированные верования и ожидания; ●установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг); ●символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, и т. д.

Виды организационной культуры Виды Характеристика Бюрократия (иерархическа я структура) Ключевые ценности успеха – четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Поэтому организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Эффективные руководители – это хорошие координаторы и организаторы, поддерживающие плавный ход деятельности. Рыночная культура Прибыльность, производительность, итоговые результа ты, сила в рыночных нишах являются главными установ ками бизнеса. Базисные установки культуры заключают ся в следующем: внешнее окружение — это враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в при обретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции. Ли деры являются твердыми хозяевами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стрем ление побеждать

Клановая культура Формы проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальнос тью и ощущением организации как «мы» . Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономиче ской деятельности. Приняты групповая (бригадная) фор ма работы, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, по вышение квалификации наемных работников. Потреби тели воспринимаются как партнеры; организация действу ет в бизнесе, создающем для работника гуманное внеш нее окружение. Клановая культура характеризуется как дружное место работы благодаря преданности и традиции; лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как ро дители Адхократическая культура Адхократия определяет некоторую временную специали зированную динамическую организационную единицу. Она быстро реконфигурируется, если только возникнут новые обстоятельства. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой от возникающей проблемы Ярко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска и пред видение будущего, поскольку почти каждый работник ока зывается причастным к производству, общению с клиен тами, исследованиям и развитию. Данный тип характери зует динамичное, предпринимательское и творческое. место работы. Люди готовы жертвовать и идти на риск. Важным считается новаторство, готовность к изменени ям и встрече с новыми вызовами внешней среды. В перс пективе — быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникаль ных и оригинальных продуктов и услуг

Формирование организационной культуры 1. 2. 3. 4. Хотя организационные культуры могут формироваться по разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы: Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Изменение организационной культуры Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. l Например, Внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры. l Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. l Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Изменение организационной культуры В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий. Но при реализации инновационных стратегий нужно обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа.

Изменение организационной культуры 1. 2. 3. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто теми и другими вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической куль туре). Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации.

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать стратегические цели и задачи, которые ставятся время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги, выживание, рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, Прибыль. При этом цели роста требуют культуру власти, а цели повышения качества обслуживания — культуру роли. 5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения — социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического— является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей. 6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, так как разные типы людей по разному адаптируются в той или иной культуре. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкива ют организацию к ролевой культуре. Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т. д. ) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.

Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. l Первый— культура и поведение взаимно влияют друг на друга. l Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. l Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Подходы к измерению влияния культуры l l Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и всновном используется в исследовательской работе

Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: 1. важность каждой задачи для успеха данной стратегии; 2. совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Управление организационной культурой

Национальное в организационной культуре. Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: • национальная культура — всемирная культура; • культура одной группы — культура другой группы; • культура индивида — национальная культура. Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Глоссарий l l l Социально-психологическая компетентность способность человека эффективно взаимодействовать с окружающими его людьми в системе межличностных отношений. Социальная фасилитация – улучшение деятельности в присутствии других. Социальные предубеждения – отрицательные установки в отношении определённых социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения. Социальные стереотипы – когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких либо социальных групп: этнических, гендерных, возрастных и т. д. Социальная ответственность бизнеса Это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют. Мотивация – побуждение человека или группы к активной и эффективной деятельности, использование мотивов поведения в управлении деятельностью. Взаимодействие работников – межличностные взаимоотношения, возникающие в сфере социально трудовых отношений. Стратегия развития – процесс, в котором увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои и других людей желания. Уровень управления – ступень в иерархии организационной системы управления. Этика – принципы, определяющие правильное и неправильное поведение. Организационное развитие – долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и обновляться, особенно путём повышения эффективности управления организационной культурой. Особый упор делается на формальные рабочие команды и использование агентов перемен и прикладных бихейвиористских наук, в том числе исследования операций. Морально-этический кодекс – общая система ценностей и этических норм, соблюдение которых организация хочет добиться от сотрудников.

Литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Виханский О. С. , А. И. Наумов. Менеджмент. М. : Гардарики, 2001; 528 с. Герчикова И. Н. 3 е изд. , перераб. и доп. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 501 с Лукичева Л. И. , Егорычева Е. В. Менеджмент организации М. : Омега л. ; 2011. 488 с. Одинцов А. А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М. : Экзамен, 2004. 320 с. Саак А. Э, Ю. А. Пшеничный Ю. А. Менеджмент в социально культурном сервисе и туризме. –Спб. : Питер, 2006. 512 с. Тебекин А. В. , Касаев Б. С. Менеджмент организации. М. : КНОРУС, 2007; 416 с. Шеметов П. В. , Л. Е. Чередникова Л. Е , Петухова С. В, Менеджмент М. : Омега л. ; 2011; 408 с.