CHAPTER 17 Mengelola kepemimpin an dan proses 2

CHAPTER 17 Mengelola kepemimpin an dan proses 2 penerapan pengaruh

Esensi dari Kepemimpinan n Arti dari Kepemimpinan n Kepemimpinan (ledership)a. n Proses sekaligus atribut 2, sebagai sebuah proses berfokus pada apa yang sebetulnya dilakukan pemimpin. n Penggunaan pengaruh tanpa paksaan utk membentuk tujuan 2 grup /organisasi. n Pemimpin n Individu yg mampu mempengaruhi prilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan. n Individu yg diterima oleh orang lain sebagai pemimpin Hj Ida Farida, MM 2

Pendekatan antara manajemen dan Kepemimpinan Source: Adapted from A Force for Change: How Leadership Differs from Management by John P. Kotter. Copyright © 1990 by John P. Kotter, Inc. Reprinted with permission of The Free Hj Ida Farida, MM Table 17. 1 3

Esensi dari Kepemimpinan n Kekuasaan dan Kepemimpinan n Lima jenis Kekuasaan : . n n n Kekuasaan balas jasa : Kekuasaan utk memberikan/menunda balas jasa. Kekuasaan Paksaan : Kekuasaan utk memaksakan kepatuhan dng memakai ancaman pesikologis. Kekuasaan Sah: Kekuasaan yg diperoleh melalui hirarhi organisasai. Kekuasaan referen : Kekuasaan pribadi yg didapatkan seseorang berbasis persamaan. Kekuasaan ahli : Kekuasaan pribadsi yg didapatkan seseorang berbasis informasi/keahlian. Hj Ida Farida, MM 4

Perilaku 2 Kepemimpinan n Studi Michigan Dua bentuk dasar dari prilaku pemimpin n. Pemimpin yg berpusat pada pekerjaan, . n. Perilaku yg berpusat pada karyawan. Studi Ohio State (Likert) Terdapat dua perilaku/gaya kepemimpinan dasar : - Perilaku penciptaan-struktur. - Perilaku perhatian Peta Manajerial Menyediakan gaya 2 kepemimpinan & kemudian melatih manajerutk bergerak kearah perilaku ideal Hj Ida Farida, MM 5

High 9 1, 9 Pencapaian kerja didapat. Kan dr karyawan 2 yg me. Miliki komitmen, saling ke Tergantungan melalui Common stake dlm tu. Juan orgs memunculkan Hubungan yg saling per. Caya &saling menghormati Manajemen Klub Rei sosial 8 Perhatian pd orang 7 6 Peta Kepemimpi nan 9, 9 Manajemen tim Perhatian penuh pd memuthe Askan kebutuhan 2 orang utk Memunculkan admosfir Orgs serta tempo ker. Ja yg nyaman & ramah. 5 Manajemen jln Tengah Kinerja orgs yg memadai 5, 5 4 Adh metode pengefaluasian gaya 2 kepemimpinan. Tujuan utama dr sebuah orgs yg menggunakan peta ini adh utk melatih manajer 2 menggunakan tehnik 2 OD agar merekasecara simultan lebih peduli pd orang maupun produksi Dimungkinkan melalui penyeimbangans Kebutuhan antara penyelesaian pekerjaan Dng pemeliharaanmorel karyawan pd Level yg memuaskan of people at a satisfactory level. Wewenang Kepatuhan 3 2 Manajemen Melarat 1 Efisiensi operasi muncul Dr pengaturan kondisi 2 Kerja sedemikian rupa Shg gangguaan dr Elemen 2 manusia 9, 1 interfere to a minimum degree. Pengeluaran upaya minimal Utk menyelesaikan pekerjaan Dianggap tepat utk memper. Tahankan keanggotaan orgs 1, 1 0 Low 1 2 3 4 5 6 7 8 Perhatian pada produksi Hj Ida Farida, MM 9 High Source: From Leadership Dilemmas— Grid Solutions by Robert R. Blake and Anne Adams Mc. Canse. (Formerly the Managerial Grid b 5 y Robert R. Blake and Jane S. Mouton. ) Houston: Gulf Publishing Company, p. 29. Copyright © 1991 by Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners. Figure 17. 1 6

Berbagai Pendekatan Situasional terhadap Kepemimpinan n n Model 2 situasional : n Mengansumsikan bahwa perilaku pemimpin yg tepat berfariasi dari situasi satu ke situasi yg lain. n Dengan demikian tujuannya adalah mengidentifikasi faktor 2 situasional penting & memahami bagaimana faktor 2 ini saling berinteraksiutk menentukan perilaku yg tepat dr pemimpin. Rangkaian Kepemimpinan (Tannenbaum and Schmidt) n Tiap titik dipengaruhi oleh karakteristik 2 dr manajer, bawahan dan situasi. Hj Ida Farida, MM 7

n Karakteristik 2 manajerial diantaranya adalah : - Sistim nilai - Keyakinan pada bawahan - Kecenderungan pribadi - Rasa aman Karakteristik 2 bawahan diantaranya : - Kebutuhan bawahan akan independensi - Kesiapan menanggung tanggung jawab - Toleransi terhadap ketidak pastian - Ketertarikan pada masalah - Pemahaman atas tujuan - Pengetahuan - Pengalaman - Ekspektasi Hj Ida Farida, MM 8

Berbagai Pendekatan Situasional terhadap Kepemimpinan n Kepemimpinan yg berpusat pd bos Tannenbaum and Schmidt’s Leadership Penggunaan Continuumwewenang Oleh Manajer Area kebebasan Bagi bawahan Kepemimpinan yg berpusat pd bawahan Manajer membuat Keputusan & me ngumumkanya Manajer menyajikan Ide 2 & mengundang pertanyaan Manajer “menjual” keputusan Manajer menyajikan Masalah, meminta Saran, membuat keputusan manajer menyajikan Keputusan sementara Yg bisa diubah Source: Reprinted by permission of the Harvard Business Review. An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by Robert Tannenbaum and Warren Schmidt (May–June 1973). Copyright © by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Hj Ida Farida, MM Manajer membolehkan Bawahan berfungsi Dlm batas 2 yg telah Ditetapkan oleh atasan Manajer mendefi Finisikan batas 2 Meminta kelompok Membuat keputusan Figure 17. 2 9

Berbagai Pendekatan Situasional terhadap Kepemimpinan n Teori LPC ” Least Preferred Coworrker ” (Fred Fiedler) n Dimulai dengan menggabungkan pendekatan sifat & pendekatan perilaku. yaitu skala pengukuran yg meminta pemimpin menggambarkan seseorangyaitu dng siapa dia bisa bekerjasama paling buruk Hj Ida Farida, MM 10

n Fiedler mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : - Kepemimpinan yg berorentasi pd tugas (analogis dengan perilaku yg berpusat pada pekerjaan dan perilaku penciptaan struktur) - Kepemimpinan yg berorentasi hubungan (serupa dng perilaku yg berpusat pd karyawan dan perilaku perhatian) Hj Ida Farida, MM 11

Teori Kepemimpinan LPC Faktor Kontinjensi Situasi Relasi pemimpin-anggota Struktur tugas Kekuasaan Jabatan Daya tarik dari Situasi Perilaku pemim. Pin yg tepat Baik Buruk Rin dak Tinggi Strong Weak Strong Tinggi Weak Paling menarik Berorentasi-tugas Strong Weak Moderat Berorentasi-hubungan Hj Ida Farida, MM Rendah Strong Weak Paling tdk menarik Berorentasi-tugas Figure 17. 3 12

Teori Rute-Tujuan (Path Goal Theory) n Path-Goal Theory (Martin Evans dan Robert House) menyatakan bahwa fungsi utama kepemimpinan : n Menyediakan balas jasa yg berharga atau diinginkan didalam lingkungan kerja & menjelaskan kepada bawahan tipe-tipe perilaku yg akan mengarah pada pencapaian tujuan dan penerimaan balas jasa yaitu harus mengklarifikasi rute 2 kearah tujuan Hj Ida Farida, MM 13

n Empat tipe Kepemimpinan: n Perilaku Direktif—membiarkan bawahan mengetahui apayg diharapkan dr mereka, menyediakan pedoman & arah, & membuat jadwal kerja n Perilaku Suportif — bersikap bersahabat & mudah didekati, memperlihatkan kepedulian pd kesejahteraan bawahan & memperlakukan bawahan sederajat n Perilaku Partisipatif — berkonsultasi dng bawahan meminta saran pd mereka & membolehkan merekaberpartisipasi dlm pembuatan keputusan n Perilaku berorentasi pd pencapaian — menetapkan tujuan 2 yg menantang, menharapkan bawahan, menampakan kinerjatinggi, mendorong bawahan & menampakan keyakinanpd emampuan bawan Hj Ida Farida, MM 14

The Path-Goal Theory n Situational Factors: Work Situation Leadership Style Impact on Followers Follower lacks selfconfidence Supportive Increases selfconfidence to complete task Increased effort. job satisfaction, and performance; fewer grievances Lack of job challenge Achievementoriented Encourages setting high but attainable goals Improved performance and greater job satisfaction Improper procedures and poor decisions Participative Clarifies follower need for making suggestions and involvement Improved performance and greater satisfaction; less turnover Clarifies path to get rewards Improved performance and job satisfaction Ambiguous job Directive Hj Ida Farida, MM Expected Results 15

n The Path-Goal Framework Karakteristik 2 ’ Perilaku Pemimpin Karakteristik 2 Pribadi • Direktur Lingkungan Bawahan • Supportif • Struktur tugas • Perasaan ttg ke Mampuan diri • Locus of control • Partisipatif • Kelompok kerja • Berorentasi pd pencapaian Motivasi bawahhan utk bekerja ’ Hj Ida Farida, MM Figure 17. 4 16

Pendekatan Pohon Keputusan Vroom (Vroom’s decision tree appoach) n n Memprediksi jenis situasi seperti apa yg membutuhkan tingkat tertentu dari partisipasi kelompok. Asumsi-asumsi dasar: Sejauh mana bawahan perllu didorong utk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan tergantung pada karakteristik 2 dari situasi dngan kata lain tdk ada proses pembuatan keputusan terbaik utk semua situasi yg dihadapi Hj Ida Farida, MM 17

n Pohon Keputusan Vroom yg digerakan oleh waktu n n n Matrik ini direkomendasikan utk situasi dimana waktu merupakan aspek paling penting saat pembuatan keputusan. Bekerja seperti corong Anda bergerak dari kiri dengan sebuah masalah khusus di kepala Judul kolom mewakili faktor 2 situasional yg mungkin terlibat atau tdk terlibat Anda bergerak maju dengan memilih tinggi atau rendah (T atau R) bagi tiap faktor situasional Anda bergerak terus sambil mengevaluasi faktor 2 situasional yg meminta penilaian, sampai anda mencapai gaya pembuatan keutusan yg direkomendasikan Hj Ida Farida, MM 18

n Pohon Keputusan yg Digerakan oleh Pengembangan n Matik ini digunakan untuk situasi saat pemimpin lebih tertarik mengembangkan keahlian 2 pembuatan keputusan karyawan, bukan pd pembuatan keputusan secepat mungkin. supaya dng pohon pengambilan keputusanyg digerakan oleh waktu yg ditampilkan, faktor 2 ini selanjutnya mengarahkan pemimpin ke proses pembuatan keputusan yg direkomendasikan Hj Ida Farida, MM 19

Kompetensi Tim Tingkat keahlian Kelompok Dukungn Kelompok Kecenderung n Berkomitmen Ahlian Pemimpin Tingkat Ke- Komitmen Siknifikasi dr Keputusan Siknifikasi T T R Putuskan sendiri T T T R Delegasikan Rundingkan klpk R R T P R O B L E M T R S T A T E M E N T T T R Fasilitasi T Fasilitasi R R R T T Pohon Keputusan Vroom yg digerakan oleh waktu Rundingkan orang Per orang R Rundingkan klpk R R Putuskan sendiri T R T T R R R T R Fasilitasi Rundingkan orang Per orang) Putuskan sendiri Delegasikan R R Hj Ida Farida, MM Fasilitasi Putuskan sendiri Source: Victor Vroom’s Time-Driven Model from A Model of Leadership Style, copyright Vroom, 1998. Figure 17. 5 20

T T R R — -- Tingkat keahlian kelompok Kompetensi tim T Putuskan sendiri R Fasilitasi R R — -- T Dukungan kelompok Kecenderung an berkomitmen Tingkat keahlian pemimpin Komitmen Siknifikasi dr keputusan Siknifikasi P R O B L E M S T A T E M E N T T -— — -- -— T R — -- T Rundingan klp T Delegasikan R -— Fasilitasi -— Rundingkan klp T Delegasikan R Fasilitasi R R R — -- -— T — -- -— Putuskan sendiri R — -- -— R T Pohon Keputusan Vroom yg digerakan oleh pengemba ngan — -- -— Delegasikan — -- -— Putuskan sendiri Source: Victor Vroom’s Development-Driven Model from A Model of Leadership Style, copyright Vroom, 1998. Hj Ida Farida, MM Rundingkan klp Figure 17. 6 21

n Lima gaya pembuatan Keputusan didefinisikan sebagai berikut : n n n Putuskan sendiri – Manajer membuat keputusan sendiri & kemudian mengumumkan atau “menjualnya” kepada kelompok. Rundingkan (orang per orang) – Manajer menyajikan masalah kepada anggota 2 kelompok orang per orang meminta saran mereka & kemudian membuat keputusan Rundingkan (kelompok) - Manajer menyajikan masalah kpd anggota 2 kelompok pd saat rapat, meminta saran mereka & lalu membuat keputusan Fasilitasi – Manajer menyajikan masalah kpd kelompok selama rapat, mendefinisikan masalah & batas 2 nya, & kemudian mengfasilitasi diskusi kelompok sebelum membuat keputusan Delegasikan – Manajer membiarkan kelompok mendefinisikan sendiri esensi & parameter 2 dr masalah sebelum mereka membuat keputusan Hj Ida Farida, MM 22

Pendekatan Hubungan Pemimpin. Anggota (LMX) n Dikembangkan George Graen dan Fred Dansereau : menekankan hubungan fariatif antara superfisor dng masing 2 bawahan n Kelompok Dlm (in-group): supervisor membentuk hubungan khusus dng se jlh kecil bawahan terpercaya. n Kelompok luar (out-group) : bawahan yg bukan merupakan kelompok. Hj Ida Farida, MM Figure 17. 7 23

Model hubungan Pemimpin. Anggota (LMK) n Pemimpin membentuk hubungan independen yg unik pd masing 2 bawahan Pemimpin Bawahan 1 Bawahan 2 Bawahan 3 Kelompok Luar Bawahan 4 Bawahan 5 Kelompok Dlm Hj Ida Farida, MM 24

Perspektif 2 Serumpun Tentang Kepemimpinan n Pengganti Kepemimpinan (Substitutes for Leadership) n Konsep yg mengidentifikasikan situasi 2 dimana perilaku pemimpin dinetralisir atau digantikan oleh karakteristik 2 dr bawahan, tugas & organisasi. Hj Ida Farida, MM 25

n n Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership) : konsep yg mengasumsikan bahwa karisma adh suatu karismatik individual dr pemimpin. Tiga elemen dasar karismatik yg diakui sebagian besar dewasa ini: n Pemimpin harus bisa memvisualisasikan masa depan, menciptakan ekspetasi yg tinggi dan memperlihatkan perilakuyg selaras dng pencapaian. n Mampu menggerakan orang lain dng cara mendemontrasikan antosiasme pribadi. keyakinan pribadi & pola kesuksesan n Memberdayakan orang lain dng cara mendukung mereka, berempati pd mereka&enampakan keyakinan pd mereka Hj Ida Farida, MM 26

Perspektif 2 Serumpun Tentang Kepemimpinan (lanjutan) n Kepemimpinan tradisional (Transformational Leadership) n n Kepemimpinan yg melampoi ekspektasi 2 biasa dng cara menanamkan sense of mission, menstimulasi pengalaman pembelajaran dan mengilhami pola-pikir 2 baru. Tuju kunci kesuksessan kepemimpinan n Percaya pada bawahan n Membangun visi n Tetap tenang n Mendorong pengambilan resiko n Berlaku sebagai pakar n Mengundang perbedaan pendapat n Menyederhanakan segala sesuatu Hj Ida Farida, MM 27

n Pelaku politis dalam organisasi Perilaku politis n n Aktivitas 2 yg dilakukan untuk dapat memiliki, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan serta sumber daya lain demi memperoleh hasil yg digunakan. Perilaku 2 politis umum n Insentif (Inducement)—yg terjadi saat manajermenawarkan sesuatu pd seseorangutk mendapatkan dukungan individu tsb n Persuasi (Persuasion)—yg bergantung pd emosi sekaligus logika n Penciptaan hutang budi (Creation of an obligation)— sebagai contoh seorang manajer mungkin mendukung rekomendasi kampanye iklan baru yg dibuat oleh manajer lain. n Paksaan (Coercion)—penggunaan kewkerasan utk meraih sesuatu. n Manajemen kesan (Impression management)—upaya langsung dandisengaja oleh seseorangutk menaikan citranya di mata orang lain Hj Ida Farida, MM 28

Pelaku politis dalam organisasi (lanjutan) n Mengelola perilaku politis n n n Manajer harus menyadari bahwa sekalipun tidakan 2 mereka tidak memiliki motif politik. Dengan menyediakan otonomi, tanggung jawab, tantangan dan umpan balik kepada bawahan, manajer mengurangi kemungkinan kemunculan perilaku polititis dr bawahan. Manajer harus menghindari pemakaian kekuasaan. Manajer harus menyelesaikan perbedaan pendapatsecara tewrbuka agar bawahan tdk berpeluang menggunakan perilaku politis. Manajer harus mewnghindari aktivitas 2 terselubung. Hj Ida Farida, MM 29