Ch 12 動機與激勵 管理學：整合觀點與創新思維 海豚領導學 中山大學企管系 著 12 -1
Ch 12 動機與激勵 動機的意義與 作動機 動機 一個心理歷程，起源於個體生理或心理的匱乏或 需求，個體為獲得誘因以滿足需求，因而產生驅力， 藉以作為採取行動的能量 瞭解動機過程的重點在於認清「需求 →驅力 →誘 因」三者之意義 (需求引發意識、驅力帶來渴望、 誘因促發行動 ) 作動機 為何你要 作 ? 一組起源於個體 「 」 內 (自我體認 )或個體「外」 (環境 壓力、風潮、期望)的推動力量，它會引發與 作 相關的行為，並決定其形式、方向、強度及持續時 間 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -2
Ch 12 動機與激勵 作動機理論~內容理論 確定 「 什麼 」 是人們 作的動力或需求？並 說明這些需求之間是否有先後順序？ 究竟人需要什麼 ? 存在目的為何 ? 說明哪些誘因或目標使人們願意去達成， 而且滿意 作的成果 有效的實現手段 ? 嚮往的紅蘿葡 是否存在高層次的需求 三個主要的內容理論： 需求層次理論 雙因子理論 三需求論 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -3 ?
Ch 12 動機與激勵 需求層次理論 Maslow提出需求層次理論 ， 他認為個 人的需求滿足是依層次與順序來排列 五個層次需求： 實際上，需求層次(類型) 彼此並存，沒有排它性， 也無替代關係。 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -4
Ch 12 動機與激勵 雙因子理論(1/2) Herzberg延續上述需求層次理論，而發展出雙因 子理論。 研究結果顯示， 作「滿意」都與「 作內容」有 關，這些因素為激勵因子 (motivation factor)，激勵 因子使員 滿意其 作。 (正向誘導 : achievement, growth, responsibility, nature of work, job recognition) 作「不滿意」多發生在與 作相關的「情境」因 素上，這些因素為保健因子 (hygiene factor)，它可 以防止員 不滿意。 (負面干擾 : benefit, compensation, supervision, work conditions, relations with co-workers) 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -5
Ch 12 動機與激勵 雙因子理論(2/2) (Intrinsic)激勵因子與 (Extrinsic)保健因 子共同組成雙因子理論： 保健因子有「預防」作用，相當於需求層 次理論中的低層次需求，它能防止員 在 作上的不滿足，但無法使員 滿足 激勵因子才有激勵作用，它相當於需求 層次理論中較高層次的需求 根據雙因子理論，唯具有「挑戰性」內 容的 作才有激勵作用 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -6
Ch 12 動機與激勵 三需求理論 Alderfer在上述兩個理論基礎上，提出 三需求理論（ERG theory） Alderfer認為人類共同的需求有三類： 生存 (existence) 關係 (interpersonal relationship) 成長需求 (personal growth) 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -7
Ch 12 動機與激勵 內容理論間的比較 主要表現形式: 內心的興趣、人生的挑戰、外來的獎賞報酬 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -8
Ch 12 動機與激勵 過程理論卻著重於引發人們 作動機之「 前導認知」 (ex ante cognition)，並說明此種 變項與動機 (ex post motivation)之間的關係 人通常在行動之前，並沒有很清楚究竟 要努力為何事 ? 期望理論 波特 ‧勞勒模式 目標設定理論 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -9
Ch 12 動機與激勵 期望理論是由 Victor Vroom 所提出 認為內容理論無法很清楚而完整地說明 作動 機之複雜過程。 期望理論，乃建立在三個概念上： 效用值 [做了對我個人有什麼最終 (效 )用 ? ] 具性 [若真有 (效 )用，可否藉由實現組織的特定目 的? ] 期望值 [若可藉以實現 ， 燃起我對 作的期望，於是 有努力的動機 ] 該理論亦稱 VIE (value, instrumentality, expectancy) 理論 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -10
Ch 12 動機與激勵 期望理論模式 Assumption: 自我 理性地分析為何而 作? 但一般人亦 帶感性、直覺地決 策邏輯。 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -11
Ch 12 動機與激勵 波特(L. W. Porter)& 勞勒(E. E. Lawler)模式 (1/2) • 投入與努力並不等於績效與滿意 • 組織的績效與個人的滿意並非相等 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -12
Ch 12 動機與激勵 波特(L. W. Porter)& 勞勒(E. E. Lawler)模式 (2/2) 波特 ‧勞勒模式有一前提，即動機（投 入、努力）並不等於滿意或績效 重要的是， 作績效帶來的實際酬賞 與其感受是否「 公平 」 ，共同影響個人 的滿足感 此模式指出了「績效造成滿意」，而非 過去理論所主張的「滿意帶來績效」 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -13
Ch 12 動機與激勵 目標設定(goal setting)理論 目標設定理論的基本理念是，目標可以成為一 個激勵物，個體為了特定目標而努力的企圖心， 激勵其努力 作的動力來源 目標設定理論模式 Announcement, I commit I will do…from now on. 公開發誓, 眾人皆知, 兌現承諾, 自我鞭策 Specific, Measurable, Attainable, Relative, Time-bound 信口開河的代價 誠信的習性, 挑戰的決心 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -14
Ch 12 動機與激勵 公平理論(1/2) 由 Stacy Adams提出。此理論是根據 「 認知失 調」 理論與「交換」理論的概念所發展出來， 主張個人的 作動機來自於維持人際間的 公平性，應避免不公平關係的產生 依此理論，員 在 作環境中，會比較自己 與「參考人」的付出和所得報償之間的交換 「 參考人 」 是由個人所選與自己相匹配，可 以相互比較的人 Commensurability 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -15
Ch 12 動機與激勵 公平理論(2/2) 不公平的知覺可由以下二個數學公式 表示： 個人所得報償 個人之付出 < > 參考人所得報償 參考人之付出 • 參考人的選擇: 相當, 對等性 參考人所得報償 • 機會成本的公平: 邊際貢獻 參考人之付出 公平的感受則由下列公式表示： 個人所得報償 參考人所得報償 = 參考人之付出 個人之付出 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -16
Ch 12 動機與激勵 歸因理論 人們解釋自己或他人行為背後原因之 過程，為人的行為找出「合理」的解釋 一般而言， 作動機的歸因有兩種方 向： 內在歸因 外在歸因 Fritz Heider認為，內在與外在因素共同 決定人的行為，而這些因素是人所知 「事在人為」的內在歸因者＞「成事在天」的外在歸因者 積極、參與、關懷、高期許、行動派 成功是我好運、失敗是我歹命 覺的 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -17
Ch 12 動機與激勵 作設計理論 人因 程學 (Human Factors Engineering) Time-motion study 作擴大化 (job enlargement)和 作輪調 (job rotation)等方法被用來減少 作專精、 作厭倦與無力感等問題 作豐富化 (job enrichment) 作豐富化是基於雙因子理論中的 激勵因子 ， 作要設計得讓員 有成就感、受肯定、負責任、成長等感受 作特性模式 作有意義 • 技能多樣性 • 作整體性 • 作重要性 責任感 : 作自主性 成果可觀察 : 作回饋性 作生活品質 : 氣氛、和諧 「 社會 -技術 」 系統、自主管理團隊 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -18
Ch 12 動機與激勵 作機動之 作特性模式 a b c d e 動機潛能分數(motivation potential score)=(a+b+c)/3×d×e 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -19
Ch 12 動機與激勵 激勵計畫與作法 金錢的魅力 員 參與計畫 變動薪資制度 彈性福利制度 目標管理 參與政策 品管圈 員 入股 (stock options) 技能薪資 Substitution for Promotion 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -20
Ch 12 動機與激勵 Pay and Motivation Pay as a Motivator Expectancy • Pay is an instrumentality (and outcome) • Expectancy must be high for motivation to be high. Need Theory • Pay is used to satisfy many needs. Equity Theory • Pay is given in proportion to inputs. Goal Setting Theory • Pay is linked to attainment of goals. 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -21
Ch 12 動機與激勵 Merit Pay and Performance Merit Pay Plan A compensation plan that bases pay on individual, group and/or organization performance. • Individual plan: when individual performance (sales) can accurately measured. • Group plan: when group that works closely together is measured and rewarded as a group. • Organization plan: when group or individual outcomes are not easily measured. 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -22
Ch 12 動機與激勵 Salary Increase or Bonus? Motivational Value of a Bonus Is Higher When: Salary levels are unrelated to current performance. Changes in other compensation items (cost of living, seniority) are not having a large effect in increasing compensation. Salaries rarely change and performance does. Benefits of Using Bonuses Do not become permanent part of compensation. Are more directly tied to current performance. Provide more flexibility in distributing rewards. 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -23
Ch 12 動機與激勵 Salary Increase or Bonus? (cont’d) Employee Stock Option A financial instrument that entitles the bearer to buy shares of an organization’s stock at a certain price during a certain period of time or under certain conditions. Uses: • To attract high-level managers. • To motivate employee performance through ownership in the firm. 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -24
Ch 12 動機與激勵 Examples of Merit Pay Plans Piece-rate Pay Employee’s pay is based on the number of units that the employee produces. Commission Pay Employee’s pay is based on a percentage of sales that an employee makes personally. Organization-based Merit Plans Profit sharing • employees receive a share of an organization’s profits • Quality circle: focuses on reduced expenses or cutting costs 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -25
Ch 12 動機與激勵 7 -11的激勵設計 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -26
Ch 12 動機與激勵 Homework 5 GM’ new Saturn automobile line was a completely new design that was built by a specially-recruited workforce in a new factory. To market the new car, GM set up separate dealerships and announced the sales people in these organizations would not be paid on a commission basis, as is common in the industry. Instead, they were to be salaried. Why should GM do so? What might be the advantage of this pay policy? 管理學：整合觀點與創新思維 中山大學企管系 著 12 -27
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