Capability Maturity Model Integration CMMI Méthode de suivi

Capability Maturity Model Integration CMMI Méthode de suivi de projet de développement logiciel 1

Plan Origines CMMI n Les représentations CMMI n L’organisation du modèle n CMMI face aux autres modèles n 2

Les Origines du CMMI (1/2) Audit du Departement Of Defense (Do. D) commandé par le Sénat Américain en 1980 Seulement 5% des projets se terminent dans les délais et avec la qualité demandée. Perte de maîtrise des projets pour les systèmes (d’armes) qui dépendent du logiciel. Watts Humphrey, ancien pionnier d’IBM. Réalisation d’un questionnaire d’audit. Difficulté d’interprétation des questions. 3

Les Origines du CMMI (2/2) n Sortie en 1991 de la 1ère version du SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) ¨ Nouvelle version en 1993 (SW-CMM version 1. 1). ¨ Immense succès auprès des entreprises industriels. ¨ Sortie de SE-CMM, SA-CMM, IPD-CMM, P-CMM etc. ¨ Besoin d’intégration exprimé par les professionnels. n Annonce de la sortie du « CMM Integration » (CMMI) en 1998 (SEPG à Chicago). ¨ Réaction négative de la communauté. Retard de 2 ans pris sur le projet. ¨ Sortie du CMMI en 2000. ¨ CMMI 1. 1 en 2003 ¨ Actuellement en CMMI 1. 3 ¨ 4

Pourquoi CMMI ? 5

2 Démarches 6

Niveaux de maturité CMMI (représentation étagée) High Maturity Low Maturity 7

Niveaux de maturité CMMI 8

Niveaux de maturité CMMI 9

Niveaux de maturité CMMI 10

Niveaux de maturité CMMI 11

Niveaux de maturité CMMI 12

Domaines processus Le domaine de processus constitue un ensemble de pratiques connexes. Ils sont les principaux éléments de base dans l'établissement du processus de maturité d'une organisation. Chaque domaine réside dans un niveau de maturité spécifiques 13

La Représentation continue Niveau « Incomplet » : Les objectifs associés à ce domaine ne sont pas remplis. Niveau « Réalisé » : Les objectifs sont atteints, mais la réussite repose sur les individus. Niveau « Géré » : Les objectifs sont remplis en suivant des plans préétablis. Le Niveau « Défini » : politique de normalisation des processus est mise en place au niveau de l’organisation. 14

Comparatif Représentations étagée Domaines processus sont affectés aux quatre parties supérieures de des cinq niveaux de maturité (reproductible, Défini , Encadré, Optimisé) Fournit une feuille de route prédéfinie pour l'amélioration organisationnelle. 15

Comparatif Représentation continue Les niveaux de maturité sont remplacés par des niveaux de capacité afin de mesurer individuellement chaque domaine de processus Offre un maximum de souplesse pour que les organisations qui choisissent d'insister sur les processus d'amélioration. 16

Organisation du modèle Le CMMI répond à une organisation hiérarchisée extrêmement précise afin de faciliter l’évaluation de l’organisation. Ainsi on distingue par domaine de processus un ensemble d’objectifs et de pratiques. 17

Organisation de la représentation étagée 18

Organisation de la représentation continue 19

Les composantes du CMMI (25 domaines de processus ) Process Areas Sigles Domaines de processus CAR Causal Analysis and Resolution Analyse causale et résolution CM Configuration Management Gestion de configuration DAR Decision Analysis and Resolution Analyse et prise de décision IPM for IPPD Integrated Project Management for IPPD Gestion de projet intégrée dans un contexte IPPD ISM Integrated Supplier Management Gestion de fournisseur intégrée IT Integrated Teaming Equipe intégrée MA Measurement and Analysis Mesure et analyse OEI Organizational Environment for Integration Environnement organisationnel en vue de l'intégration 20

Les composantes du CMMI (25 domaines de processus ) Sigles Process Areas Domaines de processus OID Organizational Innovation and Deployement Innovation et déploiement organisationnels OPD Organizational Process Definition Définition du processus organisationnel OPF Organizational Process Focus Focalisation sur le processus organisationnel OPP Organizational Process Performance du processus organisationnel OT Organizational Training Formation organisationnelle PI Product Integration Intégration Produit Project Monitoring and Control Suivi et contrôle de projet PMC 21

Les composantes du CMMI (25 processus) Sigles Process Areas Domaines de processus Project Planning Planification de projet PPQA Process and Product Quality Assurance qualité processus et produit QPM Quantitative Project Management Gestion de projet quantitative RD Requirement Development Développement des exigences REQM Requirements Management Gestion des exigences RSKM Risk Management Gestion du risque SAM Supplier Agreement Management Gestion des ententes avec les fournisseurs Technical Solution technique VAL Validation VER Verification Vérification PP TS 22

Les Composants du CMMI n Les 25 domaines de processus du CMMI par catégorie 23

La portée Au début de chaque chapitre d’un domaine de processus on trouve un petit paragraphe qui explique brièvement la portée et le but du domaine. par exemple, dans le chapitre consacré au domaine de gestion des exigences, les auteurs ont débuté avec : « L’intention du domaine de processus Gestion des exigences et de gérer les exigences des produits et composants de produits du projet et d’identifier les incohérences entre ces exigences et les plans et produits de sortie du projet. » . 24

Organisation d’un niveau de maturité 25

Les objectifs On distingue deux types d’objectifs de domaine de processus : les objectifs spécifiques les objectifs génériques. Dans le domaine suivi et contrôle de projet, les objectifs sont : Suivre le projet au regard du plan. Gérer l’action corrective. 26

Exemple tiré du CMMI des objectifs du domaine de processus PP 27

Les Pratiques . ¨ Pratiques spécifiques : des processus qui diffèrent selon les domaines. ¨ Pratiques génériques : des processus communs dans tous les domaines 28

Les pratiques Voici une exemple de la pratique GP 2. 1 (Generic Practice 2. 1) pour le domaine planification de projet : PP-GP 2. 1 : établir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planification et de la mise en œuvre du processus de planification de projet. 29

Les pratiques 30

Les produits de sortie typiques Les produits de sortie constituent des documents que l’organisation devra produire si elle souhaite couvrir une pratique. La production de ces documents matérialise la démarche CMMI de l’organisation. Le contrôle de l’existence des produits de sortie constitue l’une des premières étapes d’une évaluation CMMI. 31

Les points clés du CMMI par la pratique n Satisfaction des utilisateurs = Le respect des exigences L'anticipation des problèmes = Le pilotage par les risques n La qualité des livrables = La stratégie de vérification n 32

CMMI Face aux autres modèles 33

CMMI faces aux autres modèles Dépendances entre le CMMI et les autres normes et modèles Liens étroits entre les modèles du SEI et ceux de ISO. Des modèles souvent complémentaires Les modèles à « la mode » : ITIL, PMPBOK, COBIT … 34

CMMI face aux autres modèles CMMI et ISO 9001 version 2000 Dans le domaine du logiciel et des systèmes, l’ISO/IEC occupe une place prépondérante. La publication de plusieurs rapport sur la correspondance entre CMMI et ISO. 35

CMMI face aux autres modèles CMMI et ISO 9001 version 2000 36

CMMI face aux autres modèles ITIL est née dans les années 80 au Royaume-Uni. La SEI a publié un rapport 11 d’interprétation des pratiques du CMMI pour les milieux d’opération. Bon nombre d’entreprises s’intéressent aujourd’hui à une intégration conjointe du CMMI et d’ITIL. 37

CMMI face aux autres modèles Exemple la société Bouygues Télécom qui mène cette démarche. 38

CMMI face aux autres modèles PMBOK Le PMBOK, actuellement dans sa 4ème version, est le référentiel de bonnes pratiques en management de projet développé par le PMI depuis 2000. Similitudes : nombreux domaines de processus de la gestion de projet sont abordés dans les deux modèles. Exemple : Gestion des exigences, Plan du projet, Gestion des risques… 39

Résumé des données de performance du CMMI 40