CABINE DOCCIA VASCHE IDROMASSAGGIO
MISSIONE A cura di FUSCO VINCENZO Matr. 42/972
I SOGGETTI • La viva si fonda sulla collaborazione di un gruppo di giovani imprenditori che, in virtù delle conoscenze acquisite nel settore degli idrotermosanitari di uno dei componenti e dell’entusiasmo degli altri, hanno scelto ci dedicarsi alla produzione e commercializzazione di vasche. La società nasce come una s. r. l. .
LA MISSIONE INTRODUZIONE • Noi della Viva s. r. l. produciamo vasche in plastica con e senza idromassaggio. L’obiettivo che ci prefiggiamo è quello di fornire una valida alternativa ai prodotti già esistenti sul mercato. Viva, tenendo presente l’attenzione sempre maggiore che viene dedicata al benessere della persona e in generale alla cura del proprio aspetto fisico, vuole rivolgersi al trade privilegiando un prodotto ben specifico, la vasca idromassaggio. In particolare il sistema idromassaggio è indicato per cure di bellezza e trattamenti antistress e disintossicanti: Talassoterapia, Massoterapia, Linfodrenaggio.
LA MISSIONE INTRODUZIONE • Risulta evidente da questa sintetica analisi come il mercato delle vasche in plastica ed in particolare di quelle idromassaggio, legato strettamente a quello dell’edilizia e quindi agevolato anche da quelle che sono le recenti (2000) normative in materia, sia in forte espansione. Ciò ci permette di avere ampie aspettative di crescita.
LA MISSIONE INTRODUZIONE • Il prodotto offerto soddisfa tutte le vigenti normative in materia di rispetto ambientale e qualità. In particolare vengono rispettate le seguenti leggi: • ISO 9001 (qualità) • ISO 9014 (ambiente)
DESCRIZIONE DELLO SCOPE ATTUALE FUTURO • VASCHE IDROMASSAGGIO IN AMPIEZZA DEL PRODOTTO ESTENSIONE DEL MERCATO ESTENSIONE GEOGRAFICA ACRILICO; • GUSCI IN METACRILATO • CABINA DOCCIA IDROMASSAGGIO; • COLONNINA DOCCIA; • AMPILAMENTO DELLA • POSSESSORI DI UNITA’ ABITATIVE (CASA, COMPLESSO TURISTICO, ETC. . ) • ITALIA • ESTERO (PAESI DELL’EST) GAMMA • SVILUPPO TECNOLOGICO • CREARE UN REPARTO DI AZIONI PER SOSTENERE LA COMPETITIVITA’ • DIFFERENZIAZIONE DEI SERVIZI. PROGETTAZIONE INTERNO ALL’AZIENDA • AMPLIAMENTO DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE
SEGMENTAZIONE SEGMENTI DI MERCATO • CONSUMATORI CHE ALL’ATTO DELL’ACQUISTO DELLA VASCA, RICHIEDONO CARATTERISTICHE COME ECONOMICITA’ E PRATICITA’ SENZA DISDEGNARE TENDENZE EMULATIVE. PRODOTTO OFFERTO • VASCHE IN PLASTICA PUNTI DI FORZA • • • 1. 2. 3. 4. 5. ACCESSO FACILITATO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE AMPIA CAPACITA’ PRODUTTIVA SERVIZIO AL TRADE : SUPPORTO TECNICO PRE E POST VENDITA RAPIDITA’ CONSEGNA SERVIZIO “EDI” NUMERO VERDE SITO INTERNET
OBIETTIVI DI PRESTAZIONE INDICATORI DI PRESTAZIONE 2002 2003 2004 2005 2006 2007 FATTURATO 0 3929 5377 7858 9100 UTILI - 10 -202 71 605 542 563 ROE -1, 25% -16, 8% 4, 73% 40, 3% 36, 13% 37, 8%
MATRICE DI PORTAFOGLIO (1) TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO QUOTA RELATIVA DI MERCATO ELEVATA RIDOTTA E L E V A T O STAR QUESTION MARK R I D O T T O CASH COW DOG
MATRICE DI PORTAFOGLIO (2) REDDITIVITA’ REDDITIZIO 0% NON REDDITIZIO PERDITA DI QUOTA DI MERCATO MANTENIMENTO DELLA QUOTA ACQUISIZIONE DELLA QUOTA
PIANO MARKETING A cura di ARILLO GENNARO Matr. 42/935
v ANALISI DEL GRADO DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE • INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICI, ATTRAVERSO L’UTILIZZO DEL MODELLO A 5 FORZE DI PORTER • TABELLA DEL PROFILO DI ATTRATTIVITA’ • TABELLA DI SINTESI DELL’ATTRATTIVITA’ • TABELLA DI SINTESI DELLE OPPORTUNITA’ E MINACCE v ANALISI DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI • MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE SECONDO I FATTORI CRITICI: -AMPIEZZA LINEA DI PRODOTTI VS GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE - IDENTITA’ DI MARCA VS LEADERSHIP DI PRODOTTO - COORDINAMENTO VS CONFIGURAZIONE - AMPIEZZZA LINEA DI PRODOTTO VS ESTENSIONE GEOGRAFICA v DECISIONI STRATEGICHE: SEGMENTAZIONE E POSIZIONAMENTO v PREVISIONI DI VENDITA E DECISIONI DI MARKETING MIX v PROGRAMMI D’AZIONE GENERALI E SPECIFICI
MODELLO A 5 FORZE DI PORTER • BARRIERE ALL’ENTRATA • BARRIERE ALL’USCITA • RIVALITA’ CONCORRENTI ENTRATE POTENZIALI FORNITORI CONCORRENTI • POTERE DEI FORNITORI ACQUIRENTI • POTERE DEGLI ACQUIRENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI • DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI
BARRIERE ALL’ENTRATA • Una barriera notevole è determinata dalla capacità di penetrazione nei canali di distribuzione, i quali richiedono buone capacità di erogazione di servizi aggiuntivi (pre e post vendita) e buone capacità di interfacciamento (rapidità e rispetto dei tempi di consegna). • Risulta essere rilevante la capacità di realizzare buoni volumi di produzione (economia di scala), infatti le aziende che vi riescono possono beneficiare di prezzi agevolati da parte dei piccoli fornitori di parti e accessori. • Secondo databank (fonte ’ 99), gli elementi di discriminazione percepiti dall’utilizzatore finale di vasche in metacrilato (con e senza idromassaggio), all’atto dell’acquisto, si identificano con l’immagine di marca (identità di marca) e l’estetica dei prodotti.
BARRIERE ALL’USCITA • La possibilità di riconvertire gli impianti di termo-formatura per la realizzazione di altri prodotti (ridotta specializzazione degli investimenti) che utilizzano tale processo, attenua il rischio di erosione della redditività, configurando quindi, una bassa barriera all’uscita. RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI • Il settore è costituito da un universo competitivo piuttosto frastagliato e in movimento. Nel settore delle vasche in materiale plastico operano una trentina di aziende con dimensioni e fatturati molto variabili. Accanto a giganti del settore (jacuzzi, teuco, albatros, ideal standard, etc…) operano una grande quantità di piccole medie aziende. Nonostante la concentrazione, le dinamiche di alta redditività per le vasche in metacrilato e le basse barriere tecnologiche hanno favorito negli ultimi anni l’ingresso di numerosi new comer. Malgrado ciò l’attività del businnes si mantiene buona in virtù dei forti ricarichi praticati sui costi di produzione.
QUOTE DI MERCATO (in quantità)
POTERE DEGLI ACQUIRENTI • I destinatari del prodotto finale sono o privati che utilizzano le vasche in ambito domestico o aziende che utilizzano le vasche all’interno del loro processo produttivo. In tal senso tali soggetti hanno uno scarso potere di incidere sulle dinamiche interne al settore. • Un maggiore potere di incidenza potrebbe senza dubbio concentrarsi nelle mani degli intermediari commerciali. A riguardo è opportuno ricordare che la struttura distributiva del settore degli idrotermosanitari è particolarmente polverizzato, basti pensare che a livello nazionale si contano più di 10. 000 rivenditori con dimensioni estremamente varie. • In virtù del particolare compito ricoperto dalla distribuzione appare difficilmente configurabile una qualunque minaccia di integrazione a monte da parte dei venditori.
POTERE DEI FORNITORI TECNICI 2 GRANDI TIPOLOGIE DI FORNITORI DI MATERIE PRIME, PARTI E COMPONENTI • La fornitura delle principali materie prime, le lastre di materiale acrilico e la vetroresina, non presentano criticità. Infatti esse sono classiche commodity dell’industria chimica utilizzate in una miriade di settori e vendute da un oligopolio di aziende (prezzi omogenei e standardizzati). • Gli altri settori di fornitura (bocchette, tubi, pompe, attrezzi per la lavorazione, etc…) in Italia, sono coperti da una vasta quantità di fornitori altamente specializzati che consentono un facile ed economico reperimento dei prodotti in oggetti. • Tutto ciò implica che nel settore è scarsamente rilevante la minaccia di integrazione a valle da parte delle industrie chimiche e non ipotizzabile l’ingresso diretto nella produzione di vasche degli altri fornitori, data la scarsa incidenza dei costi relativi ai prodotti forniti sul valore finale del prodotto.
PRODOTTI SOSTITUTIVI • Il rischio di erosione della redditività del settore in virtù delle dinamiche competitive di eventuali prodotti sostitutivi è scarsamente rilevante.
CICLO DI VITA DELLE VASCHE METACRILATO CON IDROMASSAGGIO METACRILATO SENZA IDROMASSAGGIO V E ACCIAIO N GHISA D I T E M P O
BARRIERE ALL’ENTRATA ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA ECONOMIE DI SCALA SCARSE INGENTI IDENTITA’ DI MARCA RIDOTTA ELEVATA ACCESSO AI CANALI DI DISTRIBUZIONE LARGO LIMITATO ACCESSO ALLA TECNOLOGIA PIU’ AVANZATA LARGA ESCLUSIVA FABBISOGNO DI CAPITALI RIDOTTO ELEVATO ACCESSO ALLE MATERIE PRIME LARGO LIMITATO PRESENTE FUTURO
BARRIERE ALL’USCITA ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA SPECIALIZ. NE DEGLI INVESTIMENTI ELEVATA RIDOTTO COSTO UNA TANTUM DELL’USCITA ELEVATO RIDOTTA VINCOLI SOCIALI E GOVERNATIVI ELEVATI RIDOTTI PRESENTE FUTURO
RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI CONCORRENTI ALLA PARI INGENTE SCARSO COSTI FISSI O DI MAGAZZINO ELEVATI RIDOTTI CARATTERISTICHE COMMODITY DEL PRODOTTO SPECIALITY DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI ELEVATA RIDOTTA CRESCITA DEL SETTORE LENTA VELOCE PRESENTE FUTURO
POTERE DEGLI ACQUIRENTI ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI ACQUIRENTI IMPORTANTI POCHI MOLTI MINACCIA DI INTEGRAZIONE A MONTE DA PARTE DEGLI ACQUIRENTI ELEVATA RIDOTTA DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI MOLTI POCHI REDDITIVITA’ DELL’ACQUIRENTE RIDOTTA ELEVATA PRESENTE FUTURO
POTERE DEI FORNITORI ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA NUMERO DI FORNITORI IMPORTANTI POCHI MOLTI MINACCIA DI INTEGRAZIONE A VALLE DA PARTE DEI FORNITORI ELEVATA RIDOTTA CONTRIBUTO DEI PERCENT. LE FORNITORI AL C. I. T. ELEVATA PERC. LE RIDOTTA IMPORTANZA DEL SETTORE PER I PROFITTI DEI FORNITORI SCARSA INGENTE DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI DI QUELLI DEI FORNITORI RIDOTTA ELEVATA PRESENTE FUTURO
PRODOTTI SOSTITUTIVI ASSOLUTA MANCANZA DI ATTRATTIVITA’ SCARSA ATTRATTIVITA’ NEUTRALE ATTRATTIVITA’ LIMITATA ATTRATTIVITA’ ELEVATA DISPONIBILITA’ PRODOTTI INTERCAMBIABILI INGENTE SCARSA COSTI DI SOSTITUZIONE DEI FORNITORI RIDOTTI ELEVATA AGGRESSIVITA’ E REDDITIVITA’ DI CHI PRODUCE PRODOTTI SOSTITUTIVI ELEVATA RIDOTTA PRESENTE FUTURO
SINTESI DEL GRADO ATTRATTIVITA’ PRESENTE RIDOTTO BARRIERE ALL’ENTRATA BARRIERE ALL’USCITA RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI DISPONIBILITA’ DI PRODOTTI SOSTITUTIVI VALUTAZIONE COMPLESSIVA MEDIO FUTURO ELEVATO RIDOTTO MEDIO ELEVATO
SINTESI DELLE OPPORTUNITA’ 1. Buon potenziale di crescita del settore legato al notevole sviluppo del settore edilizio nell’ambito della ristrutturazione (provvedimenti governativi a favore degli interventi di ristrutturazione delle unità abitative ; 2. Barriere all’uscita relativamente ridotte; 3. Fase di declino per le vasche in metallo (unico prodotto sostitutivo); MINACCE 1. Barriere all’entrata non elevate; 2. Il prodotto e il processo e’ facilmente imitabile;
MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (1) GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE RIDOTTO ELEVATO ITEMA ELEVATA REVITA AMPIEZZA LINEA DI NOVELLINI PRODOTTI CLASS RIDOTTA VIVA
MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (2) LEADERSHIP DI PRODOTTO LEADER IMITATORE ITEMA ELEVATA IDENTITA’ DI MARCA REVITA NOVELLINI CLASS RIDOTTA VIVA v LE DIMENSIONI DEI CERCHI PROPORZIONALI ALLA QUOTA DI MERCATO
MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (3) ESTENSIONE GEOGRAFICA GLOBALE PAESE ITEMA ELEVATA AMPIEZZA LINEA DI PRODOTTI REVITA NOVELLINI CLASS RIDOTTA VIVA
MAPPE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE (4) CONFIGURAZIONE MULTIPLA SINGOLA ITEMA CENTRALIZ. COORDINAMENTO REVITA NOVELLINI CLASS DECENTRALIZ. VIVA
• Decisioni di acquisto - Nella fascia di utilizzatori medio bassa un forte peso nella decisione di acquisto è attribuito alla praticità, all’eleganza e al comfort, che hanno un maggior peso rispetto altri fattori di scelta. (Cfr. tabella succ. va) 2 POSIZIONAMENTO STRATEGICO -Viva intende posizionarsi come produttore di fascia medio bassa con una gamma di prodotti più ampia rispetto ai concorrenti appartenenti al medesimo raggruppamento strategico. - Viva intende puntare molto sulla qualità tecnica, sull’affidabilità dei prodotti e sulla gamma ponendosi come adattatore rispetto alle linee estetiche e di design imposte dalle grandi aziende.
DECISORI (% SUL TOTALE) SUD E ISOLE ITALIA Famiglia 73, 7 83, 7 Proprietario non residente 11, 7 7, 2 Progettista 12, 6 4, 9 Microimpresa 1, 5 2, 5 Installatore 0, 2 1, 3 Altri 0, 2 0, 4 SUD E ISOLE ITALIA Originalità 11, 7 7, 5 Eleganza 24, 6 35, 4 Comfort 16, 3 11, 9 Praticità 34, 9 33, 7 Facilità di pulizia 4, 0 3, 7 Economicità 8, 5 7, 8 Altri 0, 5 FATTORI DI SCELTA % LUOGHI DI ACQUISTO % SUD E ISOLE ITALIA Centro espositivo specializzato 65, 2 64, 6 Magazzino installatore 10, 8 18, 8 Magazzino materiali edili 22, 5 15, 2 Altro 1, 5 1, 4
OBIETTIVI DI VENDITA - Visti i dati di crescita del settore costantemente positivi nel periodo 96 -99 sia per i distributori (+27, 7%) che per i produttori (+41, 4%), date le caratteristiche dimensionali del mercato ed il posizionamento prescelto, Viva si prefigge di raggiungere a regime un fatturato di circa 9 Mld. Tale risultato è frutto di vendita, a regime, così composto: • GUSCI 7040 unità • VASCHE IDROMASSAGGIO 3960 “ • CABINE DOCCIA 660 “ • COLONNINE 1540 “
QUOTA DI MERCATO DI VIVA (VALORE) QUOTA DI MERCATO IDROMASSAGGIO (QUANTITA’) QUOTA DI MERCATO GUSCI (QUANTITA’)
DECISIONI DI MARKETING MIX DECISIONI RELATIVE AL PRODOTTO - Relativamente alle politiche di prodotto Viva è orientata a percorrere prevalentemente due direttrici principali: 1. QUALITA’ DEL PRODOTTO Per quanto riguarda la qualità, Viva intende posizionarsi su un livello di produzione superire rispetto alla media. In tal senso la ristrutturazione dei processi produttivi secondo gli standard di certificazione previsti dalla normativa ISO 9001, svolge la funzione di assicurazione nei confronti della distribuzione e dei clienti finali. 2. AMPIEZZA DELL’ASSORTIMENTO La gamma di vendita si prevede articolata su 12 modelli base (stampi) differenziati per dimensioni e forme. Un’ulteriore articolazione della gamma base è però possibile in funzione delle dotazioni di accessori e della tipologia di idromassaggio (numero forma e dimensioni delle bocchette etc. )
DECISIONI DI MARKETING MIX 2. DECISIONI RELATIVE AL PREZZO - Sul fronte delle politiche di prezzo, in linea con la filosofia delineata in precedenza, presenta un listino particolarmente aggressivo in relazione alla qualità del prodotto. Tale scelta colloca Viva in un’area di competizione intermedia tra i concorrenti maggiori e quelli minori. Tutto ciò si traduce in un prezzo medio di circa il 15% al di sotto di quello dei concorrenti “maggiori” e di circa il 5% al di sopra di quello praticato dalla concorrenza “minore”. PRODOTTI VASCHE IDROMASSAGGIO GUSCI CABINE DOCCIA COLONNINE DOCCIA PREZZO £ 1. 250. 000 £ 180. 000 £ 2. 500. 000 £ 800. 000
DECISIONI DI MARKETING MIX 3. DECISIONI DI COMUNICAZIONE E VENDITA - Sul fronte delle politiche promozionali la Viva intende implementare scelte sostanzialmente in linea con il proprio posizionamento. Si esclude pertanto una forte incidenza della comunicazione pubblicitaria attraverso i massmedia, preferendo puntare su investimenti promozionali a carattere diretto: 1) Pubblicità su riviste del settore (mercato degli influenzatori); 2) Partecipazione a fiere di settore; 3) Realizzazione di un sito internet; 4) Realizzazione di cataloghi di vendita; 5) Realizzazione di un sistema EDI (Electronic Data Interchange) per valorizzare la potenzialità del Push distributivo; 6) Realizzazione di supporti di visual merchandising (pannelli espositori); 7) Realizzazione di gadgets tradizionali (calendari, agende, T-shirt, etc…)
DECISIONI DI MARKETING MIX 4. DECISIONI DI DISTRIBUZIONE - Nell’azione di contatto con il Trade di settore Viva ha scelto di avvalersi esclusivamente di una rete di agenti coordinati dalla sua direzione commerciale. Tale rete agirà su tutto il territorio nazionale, anche se nel breve termine l’imprese intende spingere prevalentemente sull’area del Centro-Sud. In quest’area, infatti, dal punto di vista strettamente logistico si conte di poter sfruttare un vantaggio di tipo localizzativo (tempo e costo), valorizzato dalla scelta di utilizzare per le fasce a media percorrenza (300 -400 Km. ) mezzi di trasporto propri per le consegne. PRODUTTORE AGENTE DISTRIBUTORE DETTAGLIANTE CLIENTE FINALE
PROGRAMMI D’AZIONE Programmi d’azione Risorse Performance e obiettivi l fiducia Scadenze presso l Aumento del numero di clienti l acquisizione i rivenditori (fatturato) l ampia di agenti di vendita presenza sul mercato l anno l efficiente Penetrazione nei canali di distribuzione l esperienza Vantaggi acquisibili l anno l rapporti l maggiore Rafforzo del marchio lrafforzamento promozionali a dell’immagine carattere diretto della posizione competitiva 1 -3 Direttore commerciale 1 -6 fidelizzazione dei clienti lvantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti con gamme limitate l investimenti l aumento Trade Marketing servizio al trade continui e duraturi con i l. Ampiezza della gamma clienti Responsabile Direttore commerciale l anno 1 -6 Direttore commerciale
PIANO ORGANIZZATIVO A cura di BOCCELLINO LUCIANO Matr. 42/921
CATENA DEL VALORE INFRASTRUTTURA AZIENDALE • Estensione nazionale • Struttura per funzioni • Certificazione iso 9001 • Acquisizione • Macchinari MP e accessori di produzione LOGISTICA IN ENTRATA • Gestione magazzino • Assemblaggio output • Collaudo • Gestione • Imballaggio vettori di consegna ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA • Investimenti • Servizio al promozionali trade a carattere • Supporto diretto tecnico pre e • Relazione con post vendita i canali di distribuzione MARKETING E VENDITE SERVIZI E • Lavorazione RG IN ATTIVITA’ PRIMARIE • Gestione del magazzino • Sito internet • Numero verde MA APPROVVIGIONAMENTO • Sistema informativo di marketing EDI INE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA • Consulenza esterna design SUPPORTO • Sistema premiante RG MA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
STRATEGIA COMPETITIVA DI BASE Le attività della catena del valore che rivestono una maggiore importanza per il conseguimento del vantaggio competitivo sono: ü Servizio al trade ü Supporto tecnico pre e post vendita ü Relazione con i canali di distribuzione ü Promozione a carattere diretto ü Sistema informativo di marketing EDI ü Certificazione STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE
ANALISI DEI PRINCIPALI CONCORRENTI PUNTI DI FORZA AZIENDE PUNTI DI DEBOLEZZA l. Marchio gamma l. Prezzo competitivo l. Qualità l. Marchio REVITA l. Servizi l. Vasta ITEMA consolidato l. Vasto ombrello da parte della TEUCO l. Gamma non eccelsa CLASS doccia non molto ampia l. Qualità non eccelsa l. Quota NOVELLINI noto per le cabine non sviluppati l. Impianti e apparecchiature vecchi l. Livello di mercato più ampia l. Buoni canali di distribuzione di servizio al trade non adeguato
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FATTORI GRANDE DEBOLEZZA FORZA GRANDE PARITA’ DEBOLEZZA LIMITATA FORZA PRODUZIONE MARKETING R&S MANAGEMENT PRESENTE FUTURO
ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO PUNTI DI FORZA • Servizio al trade • Qualità • Ampia gamma di prodotti • Maggiore capacità produttiva rispetto ai nostri concorrenti PUNTI DI DEBOLEZZA • Prezzo superiore alla media • Impossibilità di incidere nella comunicazione pubblicitaria con i mass-media • Marchio non consolidato • Consulenza esterna per il design
SISTEMA QUALITA’ Certificazione ISO 9001 VANTAGGI • Fiducia del cliente • Utilizzo del marchi a scopi pubblicitari • Elimina gli ostacoli tecnici negli scambi • Elemento di distinzione da altre aziende non certificate • Inserimento in liste fornitori certificati (nazionali e esteri)
STRUTTURA ORGANIZZATIVA Si preferisce creare delle unità organizzative specializzate sia per mantenere alto il livello di servizio al cliente, sia per ottenere un’alta efficienza produttiva.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIREZIONE: Le funzioni di direzione aziendale e di indirizzo e pianificazione strategica saranno svolte congiuntamente dai soci. AMMINISTRAZIONE: Le mansioni amministrative e contabili saranno affidate all’amministratore Salvatore Cuppone che si avvarrà della collaborazione di un contabile esperto. COMMERCIALIZZAZIONE: La funzione commerciale è l’unità organizzativa il cui compito fondamentale sarà quello di raggiungere e mantenere un elevato servizio al cliente. Gli agenti saranno raggruppati per territorio.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA LOGISTICA IN ENTRATA: Nomina di un addetto (socio) responsabile della gestione dell’acquisto di materie prime e di semilavorati. QUALITA’: La nomina di un responsabile della qualità è di fondamentale importanza per un’azienda che intende certificarsi e fare della differenziazione la sua strategia generale di base. PRODUZIONE: La produzione farà capo ad uno dei soci che, grazie ad un’esperienza acquisita, sarà il supervisore di macchine e uomini per la catena di montaggio.
LE RISORSE INTANGIBILI Culturale Know how dei fornitori, dei piendenti Giuridico Legale Opinioni, qualità, capacità di apprendimento Posizionale Capacità Dipendenti dalle persone Funzionale Reputazione Beni Svincolate dalle persone Contratti
Funzioni Direzione Logistica in entrata Commercializza zione Programmi d’azione Acquisizione di lesperienza e un’efficiente know how capacità manageriale Selezione dei fornitori Politica del trade marketing l esperienza CAD l migliore 2 Direttore Responsabile logistica in entrata 1/3 Direttore commerciale l miglioramento organizzazione della gestione aziendale l aumento l acquisizione della fiducia l acquisizione l aumento l. Estensione di agenti presenza sul mercato della clientela e l originalità know how della l creazione di un reparto dedicato al 6/7 design l certificazione l rafforzament l distinzione Qualità Responsabile 1/3 Performance e obiettivi qualità in ingresso l esperienza Produzione Vantaggi acquisibili Risorse Scadenze PROGRAMMI D’AZIONE o del marchio altre aziende dalle 1/2 Direttore della produzione Responsabile della qualità
PIANO OPERATIVO A cura di PERNA RAFFAELE Matr. 42/903
STRATEGIA PRODUTTIVA v Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DEL GUSCIO Nr. Fase di lavorazione 1 Termoforatura 2 Rinforzo in vetroresina 3 Essiccazione a 40°C 4 5 6 7 Contenuto della fase Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato. Il guscio stampato viene rinforzato con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless” direttamente sul guscio. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente. Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli). Input della fase ØLastre in metacrilato ØAria (per raffreddamento) e acqua üAcqua 6 ØRoving in rotoli ØResina üGuscio resinato 7 ØCatalizzatore Perexter C 18 ØGuscio resinato Rifilo Il guscio viene rifilato, ossia privato delle parti di bordo in eccedenza. ØGuscio essiccato Foratura Al guscio rifilato vengono praticati i fori per la colonna di scarico. Con questa fase si conclude la lavorazione del guscio ØGuscio rifilato Pulitura Il guscio viene privato della pellicola protettiva e pulito con alcool, se occorre viene utilizzata della pasta abrasiva Il guscio viene imballato in pallet üGuscio stampato Durata in minuti ØGuscio stampato Il guscio resinato viene immesso, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione. Imballaggio Output della fase üGuscio rinforzato üGuscio rifilato üRitagli 300 2 üGuscio non pulito 5 üGuscio 6 ØGuscio non pulito ØAlcool ØPasta abrasiva ØGuscio non imballato ØTermoretraibili e pellets üGuscio imballato 4
STRATEGIA PRODUTTIVA v Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA VASCA PER IDROMASSAGGIO Nr. 1 2 Fase di lavorazione Termoforatura Rinforzo in vetroresina Contenuto della fase Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato. Il guscio stampato viene rinforzato con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless” direttamente sul guscio. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente. Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli). Input della fase ØLastre in acrilico ØAria (per raffreddamento) e acqua Output della fase üVasca stampata üAcqua Durata in minuti 6 ØGuscio stampato ØRoving in rotoli ØResina ØVasca resinata 7 300 ØCatalizzatore Perexter C 18 Il guscio resinato viene immesso, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione. ØVasca resinata ØVasca essiccata Rifilo Il guscio viene rifilato, ossia privato delle parti di bordo in eccedenza. ØVasca essiccata ØVasca rifilata 2 Foratura Al guscio rifilato vengono praticati i fori per la colonna di scarico. Con questa fase si conclude la lavorazione del guscio ØVasca rifilata üVasca non pulita 5 3 Essiccazione a 40°C 4 5
STRATEGIA PRODUTTIVA v Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA VASCA PER IDROMASSAGGIO Nr. 6 Fase di lavorazione Montaggio Contenuto della fase Input della fase Output della fase Utilizzando un telaio a rotaia vengono eseguite le seguenti lavorazioni distinte per postazione: l. Montaggio bocchette in ABS, colonna scarico con siliconatura e pulsante di propulsione pneumatica, regolatore d’aria/kit digitale; l. Montaggio telaio in alluminio/ferro zincato; l. Montaggio sistema di alimentazione; l. Montaggio motore, centralina elettronica, dispositivo salvavita e sensore per controllo del livello dell’acqua. ØVasca non pulita ü Vasca ØBocchetta in ABS idromassaggio non pulita La vasca viene accesa e collaudata per circa 30 minuti. Ø Vasca idromassaggio non pulita Durata in minuti ØColonna scarico ØTelaio in allumino/ferro zincato ØTubi per sistema di alimentazione ØMotore (da 0, 5 a 1, 5 CV) 24 ØCentralina elettronica ØDispositivo salvavita ØSensore per controllo livello acqua ØPulsante propulsione pneumatica, regolatore d’aria/kit digitale ØSilicone e materiale di consumo ü Vasca idromassaggio non pulita üAcqua 7 Collaudo üVasca 8 La vasca viene privata della pellicola (che aveva dall’ingresso nel ciclo come lastra), pulita con alcool e se occorre con pasta abrasiva. Vengono montate le ghiere per le bocchette. ØVasca idromassaggio non pulita Pulitura e montaggio ghiere ØAlcool idromassaggio üAcqua Imballaggio La vasca viene imballata con polietilene e cartone ØVasca idromassaggio non imballata 9 ØPasta abrasiva 30 6 ØGhiere per bocchette aspirazione ØCartone, polietilene e angolari üVasca imballata 4
STRATEGIA PRODUTTIVA v Informazioni sulla produzione IL CICLO DI LAVORAZIONE DELLA CABINA DOCCIA Nr. Fase di lavorazione 1 Termoforatura 2 Rinforzo in vetroresina 3 Essiccazione a 40°C 4 Contenuto della fase Dopo essere state sottoposte al trattamento in forno per 48 ore, le lastre vengono sottoposte a termoforatura in base al disegno progettato. Le parti stampate vengono rinforzate con roving e resina, spruzzati tramite l’utilizzo di un attrezzo a tecnologia “airless”. L’operazione viene effettuata su un telaio a carosello dentro un una cabina per evitare dispersione di fumi nell’ambiente. Il materiale spruzzato viene quindi stabilizzato con la rullatura a mano (utilizzando rulliere e pennelli). Input della fase ØLastre in metacrilato ØAria (per raffreddamento) e acqua Output della fase üParti stampate üAcqua ØRoving in rotoli ØResina üParti resinate C 18 Rifilo Le parti vengono rifilate, ossia private delle parti di bordo in eccedenza. ØParti essiccate 5 Foratura Alle parti rifilato vengono praticati i fori: se e dove previsto ØParti rifilate üParti forate 6 Assemblaggio Le parti della cabina vengono assemblate da un solo addetto che monta tutti i componenti in una sola postazione e li collauda ØParti forate / Bocchette in ü Cabina doccia non ABS/Telaio in alluminio etc. . pulita 7 Pulitura Imballaggio La cabina viene smontata in vari pezzi e imballata in box di legno 7 ØCatalizzatore Perexter ØParti resinate 8 6 ØParti stampate Le parti resinate vengono immesse, rimando sul telaio a carosello, nel forno per l’essiccazione. La cabina viene privata della pellicola protettiva e pulito con alcool, se occorre viene utilizzata della pasta abrasiva. Vengono montate le ghiere per le bocchette Durata in minuti üParti rinforzate üParti rifilato üRitagli 300 2 5 100 ØCabina doccia non pulita ØAlcool /Pasta abrasiva üCabina doccia 8 üCabina imballata 10 Ø Ghiere per bocchette ØCabina non imballata ØLegno e vari imballi
STRATEGIA PRODUTTIVA v Impianti e capacità • Per quanto riguarda il sito prescelto per l’impianto dell’attività, è previsto l’acquisto di un capannone di quadratura adeguata sito nel comune di Cellole, nella provincia di Caserta, fornito dalla Metalplastic s. r. l. • La capacità dell’impianto (catena di montaggio) e qui di seguito descritta: PRODOTTO MIX DI PRODUZIONE CAPACITA’ MASSIMA (PEZZI / ANNO) PRODUZIONE PREVISTA (PEZZI / ANNO) % CAPACITA’ UTILIZZATA SUL TOTALE GUSCI 60% 10. 560 7. 088 67% VASCHE IDROMASSAGGIO 25% 4. 400 3. 978 90% COLONNINE DOCCIA 9% 1. 585 1. 550 98% CABINE DOCCIA 6% 1. 055 665 63% TOTALE 100% 17. 600 13. 290 75%
STRATEGIA PRODUTTIVA v Integrazione verticale Il ciclo produttivo non è integrato verticalmente in quanto l’azienda opera in produzione snella sfruttando un elevato grado di outsourcing.
STRATEGIA PRODUTTIVA v Tecnologia di processo e risorse umane FATTORI IMPIEGATI PER LA FASE DI LAVORAZIONE Nr. FASE (e suo contenuto) 1 Termoformatura (automatica) 2 Rinforzo in vetroresina (manuale) 3 Essiccazione (automatica) 4 Macchinari/Attrezzature impiegate Nr. addetti n° 1 forno riscaldalastre / n° 1 termoformatrice mt. 2 x 3 3 n° 1 cabine tagliaspruzzo (mt. 6 x 8) / n° 1 tagliaspruzzo / n° 1 attrezzi per rullatura 3 n° 1 forno mt. 6 x 8 0 Rifilo (manuale) Utensili 1 5 Foratura (manuale) Utensili 1 6 Montaggio (manuale) Utensili 5 7 Collaudo (semiautomatico) n° 1 stazione di collaudo 1 8 Pulitura e montaggio ghiere Utensili 2 9 Imballaggio (manuale) Attrezzi 1 n° 1 telaio a carosello / n° 1 rulliera con trapper montaggio / n° 1 motogeneratore / n° 1 compressore 20 Hp 0 n° 1 muletto da 20 ql / muletto da 50 ql / n° 2 transpallet 1 Interfasi e servizio alla produzione _ _ Handling TOTALE ADDETTI IN PRODUZIONE A REGIME 18
STRATEGIA PRODUTTIVA v Ampiezza della gamma e lancio di nuovi prodotti • La gamma di vendita si prevede articolata su 12 modelli base (stampi) differenti per dimensioni e forme. (cfr. tabella seguente). Un’ulteriore articolazione della gamma base è però possibile in funzione delle dotazioni di accessori e della tipologia di idromassaggio (numero forma e dimensioni delle bocchette etc. ) • A complemento delle politiche di prodotto, al fine di sostenere gli obbiettivi di “costumer satisfaction” aziendali sia nei confronti dei fornitori che nei confronti dei clienti, l’azienda attiverà un numero verde e un servizio di assistenza pre e post vendita. • In prospettiva strategica, il lancio di nuovi prodotti non comporta grossi investimenti di impianto ma solo acquisizione di forza lavoro e risorse.
STRATEGIA PRODUTTIVA ARTICOLAZIONE DELLA GAMMA PRODUTTIVA DI BASE ARTICOLO FORMA DELLA VASCA DIMENSIONI (mm) 1 TONDA 1400 (lato) 2 ANGOLO 1 1500 (cateto) 3 ANGOLO 2 1250 (cateto) 4 OVALE 1 1900 x 1200 5 OVALE 2 1650 x 1000 6 RETTANGOLARE 1 1800 x 800 7 RETTANGOLARE 2 1700 x 610 8 RETTANGOLARE 3 1700 x 800 9 RETTANGOLARE 4 1700 x 700 10 RETTANGOLARE 5 1600 x 700 11 RETTANGOLARE 6 1500 x 700 12 DOPPIA 1900 x 1550
STRATEGIA PRODUTTIVA v Gestione della qualità • Il controllo della qualità è fondamentale e presente in ogni fase del ciclo produttivo. • La produzione delle vasche e delle cabine idromassaggio è sottoposta ad una precisa regolamentazione tecnica in termini di specifiche tecniche e metodi di prova (norme UNI EN); questa verrà posta a base delle scelte tecnologiche e dell’organizzazione della produzione. La seguente diapositiva riporta un quadro riassuntivo.
STRATEGIA PRODUTTIVA NORMA TITOLO VASCHE UNI 4542 Terminologia e classificazione sanitari – vasche UNI EN 232 Vasche da bagno – quote di raccordo UNI EN 274 Dispositivi di scarico lavabi, bidet e vasche UNI EN 198 Vasche da bagno acriliche – specifiche UNI EN 263 Lastre acriliche per vasche e piatti doccia UNI 10159 Lastre acriliche estruse per vasche e piatti doccia – specifiche UNI 10160 Lastre acriliche antiurto per vasche e piatti doccia – specifiche CABINE DOCCIA UNI 8193 Cabine in resina metacrilata – requisiti e metodi di prova PIATTI DOCCIA UNI 4542 Terminologia e classificazione sanitari – piatti doccia UNI EN 251 Quote di raccordo – piatti doccia UNI EN 329 Dispositivi di scarico per piatti doccia – specifiche UNI 8192 Piatti doccia in resina metacrilata – requisiti e metodi di prova
STRATEGIA PRODUTTIVA v Struttura e procedure di gestione • La struttura produttiva è per funzione e tali funzioni operano su tutti i prodotti. • Per quanto riguarda la gestione, vi è molta collaborazione tra i responsabili e gli operai, ricettori e futuri detentori del know-how, cercando di armonizzare le varie capacità.
STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE v Informazioni sulla gestione delle risorse umane • La gestione delle risorse umane è volta alla formazione “sul campo” di nuove leve, onde potersi avvalere in un secondo momento delle capacità di tutti i singoli dipendenti. E’ opportuno però sottolineare che per favorire un’alta efficienza produttiva e un ottimo livello di servizio, si preferisce creare delle unità operative specializzate, coordinate con meccanismi gerarchici. In più è previsto l’utilizzo di risorse umane esterne (per la commercializzazione dei prodotti). v Valutazione • Sono molti i criteri con i quali è possibile valutare il lavoro di un operaio. La ns. azienda ha deciso di porre una forte attenzione alla propensione per il lavoro di gruppo finalizzato alla realizzazione del prodotto. Senza però tralasciare la preparazione individuale, fondamentale come valore aggiunto.
STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE v Sviluppo della dirigenza • Le funzioni di direzione aziendale saranno svolte da tutti i soci congiuntamente, valorizzando e sfruttando da una parte l’esperienza di alcuni e dall’altra l’entusiasmo e la forte motivazione di altri. v Sistema premiante • La direzione si impegna ad elogiare i più meritevoli, motivandoli così a svolgere in maniere sempre più professionale i loro compiti. In un secondo momento sono previsti anche incentivi finanziari per coloro che svolgeranno in modo più adeguato il ruolo di “tutor”.
STRATEGIA TECNOLOGICA v Informazioni sulle tecnologie • Nell’analisi delle tecnologie impiegabili per la soddisfazione delle funzioni d’uso individuali si effettuata una distinzione in funzione della tipologia di materiali utilizzati. • Un apporto tecnologico alle funzioni d’uso è dato anche da tutti gli accessori legati alle vasche e alle cabine doccia (computers di controllo e gestione idromassaggio). v Selezione delle tecnologie • In merito alla scelta di tecnologie utilizzabili, si tiene conto di specifiche caratteristiche richieste dal prodotto finale. Tali caratteristiche sono: peso; dimensioni; usurabilità; polifunzionalità; estetica/design; costo di produzione.
STRATEGIA TECNOLOGICA v Modalità di acquisizione delle tecnologie • L’acquisizione delle tecnologie è da ricercare soprattutto nei fornitori di materiali e di accessori. v Strategia tecnologica orizzontale • Si prevede di creare, in futuro, un reparto di R&D all’interno dell’azienda, per arrivare a tipologie di materiali e accessori sempre più soddisfacenti, in modo da permettere vantaggi rilevanti sulla concorrenza.
STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI v Informazioni sugli approvvigionamenti • In merito alla realizzazione delle vasche si individuano due grandi categorie di approvvigionamenti: tecnici (strumenti e materiali di consumo necessari alla realizzazione delle vasche); materie prime, parti e componenti. Tra i principali fornitori possono ricordarsi: • Senosal con sede in Austria • Ilpa con sede in Italia (ns. fornitore) • Royal Light con sede in Gran Bretagna
STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI v Selezione, valutazione e sviluppo dei fornitori • Per quanto riguarda la fornitura della principale materia prima, le lastre in materiale acrilico e della vetroresina, questa non presenta criticità. Infatti, la materia prima è una classica commodity dell’industria chimica utilizzata in una miriade di settori e venduta da un oligopolio ristretto di aziende che fanno capo alle multinazionali del settore. v Controllo qualità dei beni acquistati • Tutti i beni all’atto dell’acquisto hanno già subito un controllo di qualità regolato da precise norme legislative.
STRATEGIA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI v Gestione materiali acquistati • La gestione non comporta particolari problemi. I magazzini ben rispondono alle esigenze attuali. Si prevede un sistema informatico che facilita la gestione logistica (sistema EDI). v Analisi del valore, analisi prezzo-costo, standardizzazione • Viste le caratteristiche del settore di fornitura, è presente una massiccia standardizzazione sia per quanto riguarda il prezzo sia per quanto riguarda la qualità delle materie prime. v Strutture e procedure di gestione • La struttura degli approvvigionamenti è altamente centralizzata. Si prevede personale che gestisce. Non esiste uno standard nei contatti con i fornitori. Si prevede la definizione di contratti ad hoc per le varie produzioni in relazione alle varie problematiche.
STRATEGIA DI MARKETING v Informazioni sul marketing • Il mercato non è particolarmente dinamico. Fondamentale è l’identità di marca. E’ da rilevare che il mercato delle vasche in plastica è in forte crescita anche in virtù della fase di declino della vasca in metallo. v Definizione e analisi dei mercati • Il nostro segmento è rappresentato dalla categoria “Privati”, segmentazione di tipo qualitativo basata sulla capacità di spesa. v Strategia di prodotto • La linea di prodotti è abbastanza ampia, in modo da poter rispondere a tutte le esigenze dei clienti.
STRATEGIA DI MARKETING v Sviluppo e lancio di nuovi prodotti • L’azienda non ha predisposto, nel breve termine, lo stanziamento di fondi necessari all’attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, poiché il grosso investimento iniziale garantisce la produzione di una varia e vasta gamma. v Strategia di distribuzione • Nell’azione di contatto con il trade di settore l’azienda ha scelto di avvalersi esclusivamente di una rete di agenti monomandatari coordinati dalla direzione commerciale della Viva. Tale rete agirà su tutto il territorio nazionale, anche se nel breve termine l’impresa intende spingere prevalentemente sull’area del Centro-Sud.
STRATEGIA DI MARKETING v Strategia di prezzo • Sul fronte delle politiche di prezzo la linea dei prodotti presenta un listino particolarmente aggressivo in rapporto alla qualità offerta. v Strategia di promozione e pubblicità • Viva intende puntare su investimenti proporzionati che assicurino un maggior impatto sulla distribuzione. In tal senso l’obbiettivo principale è il “Mercato” degli influenzatori privilegiati, per i quali è stata predisposta una campagna specializzata.
STRATEGIA FINANZIARIA v Informazioni di natura finanziaria • Viva per il suo programma d’azione ha intenzione di usufruire dei fondi statali per lo sviluppo industriale a livello regionale. In tal senso a fronte di una spesa di realizzazione complessiva di circa 4500 Ml. , così viene distribuito il suo investimento: -45% C/Capitale -45% C/Interessi (tasso d’interesse agevolato) -10% Apporto capitale proprio (dai 5 soci congiuntamente)
STRATEGIA FINANZIARIA v Capital Budgeting • Noi di Viva puntiamo molto su un ns. elemento strategico distintivo, il servizio offerto alla clientela. In tal senso è visto un cospicuo investimento dedicato all’acquisizione e allo sfruttamento di un sistema di controllo logistico magazzino (EDI) ed un pacchetto di servizi pre e post vendita che ci pongono rispetto alla distribuzione come un partner ideale da privilegiare per un proficuo rapporto collaborativo.
lelevare Produzione la lesperienza e Vantaggi Performance e obiettivi l aumento fatturato l Velocizzazione capacità produttiva know how l controllo l responsabile l maggior l acquisizione qualità competitività (sfruttando il suo Know how) della fiducia l Tutor l qualità l difendere Know how il Responsabile 1/4 Direttore della produzione Responsabile logistica in entrata l aumento della produttività Scadenze Programmi Risorse d’azione necessarie continua Aree continua PROGRAMMI D’AZIONE l possedere forza lavoro specializzata
Programmi Risorse d’azione necessarie lformazione l premiare capacità le l aumento della produttività zazione degli operai l. Velocizzazione l criteri l vantaggi l maggiore Responsabile 1/2 Direttore della produzione Responsabile risorse umane l Responsabiliz- di valutazione e Performance e obiettivi know how l corsi di formazione interni Risorse umane lesperienza Vantaggi Scadenze Aree continua PROGRAMMI D’AZIONE e motivazionali migliore produttività l soddisfazione degli operai
Performance e obiettivi l. Sviluppo laggiornament l aumento l Velocizzazione tecnologico o e miglioramento della produttività del processo produttivo l Diventare competitivi sul mercato l investimenti l. Originalità l aumentare specifici del prodotto fatturato l consolidare il marchio Tecnologia l R&D l sviluppo del l investimenti l riduzione sistema EDI l conoscenze del settore l ampi contatti esterni il l migliore interfaccia con clienti e fornitori continua Vantaggi in futuro Programmi Risorse d’azione necessarie continua Aree Scadenze PROGRAMMI D’AZIONE Responsabile Direttore della produzione Futuro responsabile del settore Responsabile della Logistica
Programmi d’azione l Selezione Approvigio- fornitori namenti Risorse necessarie l esperienza Vantaggi l qualità prodotto del Performance e obiettivi l ridurre i costi l aumento della fiducia Scadenze Aree Responsabile continua PROGRAMMI D’AZIONE Direttore della produzione
PROGRAMMI D’AZIONE Programmi Risorse d’azione necessarie l efficiente Marketing Trade marketing Vantaggi l rapporti servizio al trade continui e duraturi con i l. Ampiezza clienti della gamma Performance e obiettivi fiducia da parte dei clienti Responsabile l maggiore continua Aree Direttore commerciale
PIANO FINANZIARIO A cura di CUPPONE SALVATORE Matr. 42/958
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