Business Process 0 Begrüßung Vorlesung „Geschäftsprozessmodellierung“ Berufsakademie Stuttgart Fachrichtung Wirtschaftsinformatik Kurs WI 05 B / WI 05 C 5. Semester 2008/2009 Tel. +33 1 40 76 12 34 Robert. Freidinger@alcatel-lucent. com Tel. privat 07033 -34448 Robert@freidinger. de Dr. Robert Freidinger Alcatel-Lucent Paris Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 1
0 Business Process Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung Ø Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein: Ø Prozessorientierung im strategischen Umfeld des Unternehmens und der Wertschöpfung einzuordnen Ø Kompetenzen der Funktionen und des Prozessmanagements zu kennen und mit einem evtl. Konfliktpotenzial umzugehen Ø Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu modellieren Ø Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit und Stabilität zu beurteilen Ø Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten und zu optimieren Ø Ausprägungen der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und deren Chancen und Risiken in der Implementierung zu kennen. Ø Die Geschäftsprozessmodellierung in Informationssystemen umzusetzen Ø Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten Informationssystemen anzuwenden Ø Die Klausur erfolgreich zu schreiben Ø Eingesetzte Medien: Theorie und Diskussion: 50% Dr. Robert Freidinger Übung, Gruppenarbeit, Präsentation: 50% Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Skripte 1) Charts 2) Übungen 3) Text (? ) 2
Business Process 1 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 3
1 Dr. Robert Freidinger Business Process Das magische Dreieck Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 4
Business Process 1 Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produktlebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Flexibilität Hohe Reaktionsfähigkeit Anpassungszeit Hohe Prozess. Innovationsbeherrschung/ fähigkeit hohe Effizienz Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Verfügbare Reaktionszeit Entwicklung bei zunehmender Dynamik Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 5
Business Process 1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe b) Funktionale Organisation externe Partner Filialen Kunden Büro Fabrik Labor Lieferanten Aussendienstmitarbeiter Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisationsstruktur (b) gegliedert sind. Dr. Robert Freidinger Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und organisatorische Strukturen. Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 6
Business Process 1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Marketing Prozess Markterschließung Vertrieb Entwicklung Fertigung Auftragsabwicklung Entwicklung Service Produktion Wo liegen die tieferen Mängelursachen? - Funktionen als Ertragszentren - Contra-produktive Anreizsysteme - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits - Aufblähung der Hierarchie - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig - Demotivierung auf der Durchführungsebene Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 7
1 Business Process Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 8
1 Business Process Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung Ausgliederung von: • Planung • Steuerung • Kontrolle dispositive Arbeit Produktion als Kombinationsprozess: • Arbeit • Betriebsmittel • Werkstoffe Ziel: Menschliche Arbeit Produktivitätsoptimierung objektbezogene Arbeit verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung Drehen Dr. Robert Freidinger Fräsen Bohren Honen Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Qualitätskontrolle 9
Business Process 1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion + Hierarchische Barrieren = Funktionale Barrieren Operative Inseln „Königreiche“ Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 10
Business Process 1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive Logik und Systematik Psychologie und Chaos Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 11
Business Process 1 Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Ausgang Eingang Elemente eines Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Dr. Robert Freidinger Kritische Erfolgsfaktoren Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 12
Business Process 1 Klassifizierung von Prozessen Prozess Horizontal aktivitätsbezogen - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung Dr. Robert Freidinger Vertikal prozessbezogen - Auflösungsgrad - Wertschöpfung - Zielrichtung - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Objektfluss - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Zeitliche Anordnung Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 13
Business Process 1 Beschreibung von Prozessen 003 001 004 002 Material Demand Plan 008 009 005 ABC Analysis 010 Reporting Schulung der MA 007 Central OEM Sup. Analysis Lead Time Profile Sourcing Unit Analysis Current Liabilities Selling Unit Int. Kommunikation Fkt 3 Fkt 2 Benchmarking Spezifikationen definiert Spezifikationen prüfen nein ja Entwicklung Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Prototyp Know-How Transfer Prototyp fertigen Spez. ok ? Fkt 4 Fkt 1 Bedarf definiert Bedarf erfasst Company Local OEM supplier CEM Dr. Robert Freidinger Reporting Agent Company Integration Plant Define Target Realisation with Supplier Budget Planung Customer / Installation Site Analysis of Items Plan / Schedule Implementation DL Führung und Management der Ressourcen 011 006 Analysis of Supplier Check Logistic Models Support Serienproduktion 14
Business Process 2 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 15
Business Process 2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Geschäftsstrategie rg an isa tio Anspruchsgruppen ur Eignerstrategie Ku lt O Unternehmensstrategie n Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Wertsteigerung 16
Business Process 2 Logik des Wertmanagements Begründung Unternehmerischer Wandel Was bewirken? Steigerung des Unternehmenswertes Wie messen? Wertgeneratoren Wo ansetzen? Strategien und Prozess Wie gestalten? Vision, Spielregel, Kompetenzen Warum „mitspielen“? Vorgehen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 17
Business Process 2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Prozessorganisation Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Wertsteigerung Kernprozess Generatoren Kompetenzen Strategien Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 18
Business Process 2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse Unternehmensrendite = ----------Ressourceneinsatz Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 19
Business Process 2 Wertschöpfungskette Automobilindustrie Wertschöpfungskette im Automobil - Zuliefermarkt Technologielieferanten Leuchtenlieferanten Automobillieferanten Liefert die Komponenten (Level 1) und / oder Subsysteme (Level 2) Integriert ver. S schiedene Komponenten und Subsysteme zum System (Level 3) Integration Verschiedener Technologischer Systeme zum Gesamtsystem Automobil x z y Level 1&2 Dr. Robert Freidinger Level 2&3 K O N S U M E N T Level 4 Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 20
Business Process 2 Die Wertkette nach Porter Unternehmensinfrastruktur Unterstützende Aktivitäten G Personalwirtschaft Technologieentwicklung ew in ns pa nn e Beschaffung Eingangs- Operalogistik tionen Marketing Ausgangs- Kunden& Vertrieb logistik dienst e nn a p G s nn i ew Primäre Aktivitäten Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 21
Business Process 2 Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten Ø Wertschöpfende Tätigkeiten – der Kunde ist bereit dafür zu bezahlen Ø Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten Ø Transport zum Kunden(lager) Ø Modifikation eines Produkts (Customizing) verbessern! Ø Verdeckte Verschwendung – ohne Wertschöpfung, aber heute erforderliche Arbeitsschritte Ø Ø Ø Produktionsplanung Wareneingangskontrolle Innerbetriebliche Transporte des Materials Rüsten der Maschinen Buchungsvorgänge verändern! Ø Offene Verschwendung – im normalen Prozessablauf nicht erforderliche Arbeitsschritte Ø Nacharbeiten und Ausschuss Ø Redundanz Ø Maschinenstillstände und Reparaturen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 abschaffen! 22
Business Process 2 Wertzunahme durch Produktion Materialwert Wertzuwachs x% Erzeugniswert 100% 100 -x% Rohmateriallager Fertigwarenlager Bearbeitung „Work in Process“ Durchlaufzeit Produktionsvorbereitung Dr. Robert Freidinger Produktion Durchlaufzeit Bereitstellung zur Auslieferung Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 23
Business Process 2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft Erlösfähiger Wert des Produkts 100 Auftrag Lead Time Komponenten Halbfabr. Shipment Übergabe Zusammenbau Installation / Testbetrieb % 75 50 25 Wertzuwachskurve 0 Zeit [Monate] Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 24
Business Process 2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung) Auftragseingang Planung Produktion Engineering Auslieferung Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 25
Business Process 2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Schleifen Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen 2 x alt neu Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0, 5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit TP 1 TP 2 en n Pla TP 3 alt TP 3 TP 1 + 2 neu Ressourcen synchronisieren Dr. Robert Freidinger Leerlauf Termin & Sachgesamtheit Steuern Prozesse vereinfachen & integrieren Ge sta lten Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 26
Business Process 3 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 27
Business Process 3 Verfahren der Prozessbewertung Bewertungsverfahren Prozessspezifische Verfahren • Prozesskennzahlensysteme • Prozessreifegradmodelle • Prozesskostenrechnung • Kosten-Zeit-Zuwachskurve • Hedonistisches Bewertungsverfahren • Kundennutzen / Shareholder Value-Prozessportfolio • Kunden / Potential. Prozessportfolio • Prozesskandidatentableau Dr. Robert Freidinger Marktorientierte Verfahren • Erlösrechnung • Logistische Marktanteilsfunktion • Decision Calculus • Competitive Benchmarking Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Generell anwendbare Verfahren • Investitionsrechnung • Nutzwertanalyse • Kosten- Nutzenanalyse • Argumentenbilanz • Wertschöpfungsrechnung • Transaktionskostenanalyse • Balanced Scorecard 28
Business Process 3 Regelkreis – Messen in Prozessen Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem IN Prozess ( Messstrecke) Realisierung der geplanten Maßnahmen Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Dr. Robert Freidinger OUT Messen Messsystem Auswerten Wirkung Ursache Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 29
Business Process 3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit mittlere Liegezeit > Gesamtkosten minimale Liegezeit mittlere Gesamtkosten minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten > Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit > Maßeinheit der Zeit Menge/Wert > Leistung > Termineinhaltung > Qualität > Zeitraum > Maßeinheit des Zeitraums Dr. Robert Freidinger > Materialkosten. . . > Personalkosten. . . > Hilfs- und Betriebsstoffkosten. . . > Energiekosten. . . > versch. Gemeinkosten. . . > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung. . . > kalkulatorische Zinsen > sonstige Kosten > Maßeinheit der Kosten Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 30
Business Process 3 Logistik Kennzahlen Beschaffungslogistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Abwicklung Materialfluss/ Lagerlogistik Produktionslogistik Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Logistikkosten Liefertreue Lieferqualität Logistikleistung Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungskosten Rüstkosten Fehlerkosten Dr. Robert Freidinger Distributionslogistik Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 31
3 Business Process Entwicklung von Kennzahlenstrukturen Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit. . . ) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) . . . Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 32
Business Process 3 Abfrage der Kundenzufriedenheit (Beispiel Einkauf) A. Umfang der Serviceleistung gering mittel hoch Wie war der Grad der Nutzung der Serviceleistung • in den letzten 12 Monaten? B. Beurteilung der Serviceleistung Kriterien Priorität* Rating** 1. Schnelligkeit 2. Pünktlichkeit 3. Kosten 4. Kompetente Beratung + Kommunikation 5. Fachgerechte Ausführung 6. Welche anderen Kriterien sind für sie wichtig? 6. 1. . 6. 2. . 7. Gesamteindruck n. a. C. Kommentare/Verbesserungsvorschläge: ___________________________________________________________________ Legende: * A=hoch, B=mittel, C=niedrig ; ** Schulnotensystem: 1 bis 6 Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 33
Business Process 3 Kundenzufriedenheit Prinzip des Benchmarking Best in Class Wir 2 1 Wettbewerbsnachteile 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung Dr. Robert Freidinger Wettbewerber Wir - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 34
Business Process 3 Qualitativ, d. h. Gestaltungsempfehlungen Formen des Benchmarking andere Branche Strategien Methoden extern gleiche Branche Prozesse Konkurrenten Quantitativ, d. h. Leistungsvergleich Funktionen Produkte Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 intern Unternehmen/ Konzern 35
3 Dr. Robert Freidinger Business Process Stärken- / Schwächenanalyse Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 36
3 Business Process Positionierung von Schlüsselkenngrößen im Wettbewerb Best Practice • Anteil PJ Einkauf/PJ Gesamtuntern. Worst Practice 3, 3 9, 9 22, 7 • Kosten in % vom Einkaufsvolumen 0, 3 % 0, 7 % 3, 4 % • Einkaufserfolg in % vom Einkaufsvolumen 7, 9 % 4, 8 % <0, 1 % • Bestellpositionen pro Mitarbeiter* p. a. 4. 526 1. 199 879 • Kosten* pro Bestellposition 9, 1 € 85 € 110 € 273 62 28 <1% 3% 60 % 65 % <1 % • Betreute Lieferanten pro Mitarbeiter • Bestelländerungsquote • Rahmenvertragsquote 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Rang * Prozess Bestellabwicklung in bestimmten Warengruppen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 37
3 Dr. Robert Freidinger Business Process Konkurrenzanalyse Prozesszeiten Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 38
Business Process 3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing Prozesskostenrechnung Activity Based Costing • Steigende Gemeinkosten als Problem • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung. . . ) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 39
3 Business Process Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Klassische Kalkulation mit Prozesskosten 10 % Materialzuschlag Materialkosten 250, 25, 275, - 14 Fertigungsstdn. à 50, - = 700, Summe Herstellkosten 975, - Materialeinzelkosten Beschaffungsprozess Lagerungsprozess Kommissionierungsprozess 250, 90, 50, 80. - A) Materialkosten 470, - 10 Fertigungsstufen à 28, Rüstprozess Fertigungssteuerung Testprozess 280, 140, 360, 160, - B) Fertigungskosten Materialeinzelkosten 940, - Summe Herstellkosten A)+B) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 1410, - 40
Business Process 3 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung Prozess. Konfiguration Ressourcen. Management/ Personalwirtschaft Geschäftsoptimierung durch What-If-Analyse Betriebsergebnisrechnung Prozess-/Produkt. Management Periodisches Prozess. Controlling. Prozesskostentransparenz Organisator/ Process-Owner / Manager Dr. Robert Freidinger Stückkalkulation Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Controller/ Kostenrechner 41
Business Process 3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen unsere Anteilseigner? Wie sehen unsere Kunden? Finanzkennzahlen Kundenperspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 42
3 Business Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit Process Assessment Prozess wird untersucht bewirkt Veränderungen im Prozess Process Prozess. Assessment assessments führt zu Prozessverbesserung Dr. Robert Freidinger bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des Prozesses initiiert und unterstützt Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Prozessleistungsfähigkeit 43
Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Ø Vorgehensweise und Ziel: Ø Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Ø Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability d. Etermination Ø Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Ø Anwendung: Ø Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) Ø Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen Ø Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Ø Nutzung von BEST PRACTICE Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 44
Business Process 3 Prozessreifegrade im Process Capability Model Optimised - Optimiert Level 5 Optimised - Optimiert Quantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen • PA 9 Kontinuierliche Verbesserung • PA 8 Prozessanpassung Predictable - Verhersagbar Level 4 Predictable - Vorhersagbar Prozessmessungen machen Prozessdurchführung und Ergebnisse steuerbar • PA 7 Prozesssteuerung • PA 6 Prozessmessung Level 3 Established - Eingerichtet • PA 5 Prozessressourcen • PA 4 Prozessdefinition Level 2 Managed - Beaufsichtigt • PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis • PA 2 Prozessdurchführung Level 1 Performed - Ausgeführt • PA 1 Prozessergebnis Established - Eingerichtet Vordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen Managed - Beaufsichtigt Prozess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert Performed - Ausgeführt Prozesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar Level 0 Incomplete - Unvollständig Durchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 45
3 Business Process Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel Level 5 Optimised Optimiert In Out Level 4 Predictable Vorhersagbar In Out Level 3 Established Eingerichtet In Out Level 2 Managed Beaufsichtigt In Out Level 1 Performed Ausgeführt In Out Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 46
Business Process 3 Process Capability Model - Prozessperformance Ø Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): 2. Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. Ø N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. Ø P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. Ø L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. Ø F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit. Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 47
Business Process 4 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 48
Business Process 4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen Kunde Prozessschritte plant Kauf Umsatz-/ Werksplanung erhalt Angebotserstellung verhandelt Kostenermittlung erteilt Auftragseingang wartet Auftragspriorisierung wartet Beauftragung wartet Auftragserfüllung bezahlt Rechnungsstellung verhandelt Retouren fordert Kundendienst Funktionen After Sales Service Dr. Robert Freidinger Verkauf Marketing Kunden- Produktbetreuung technik Einkauf Finanzen unterstützt Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Fertigung Order Management Hauptrolle 49
Business Process 4 Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie Hohes zukünftiges Potenzial B 1 -Kunde „Wunschkunde“ A-Kunde „Idealkunde“ Niedriges zukünftiges Potenzial C-Kunde „Standardkunde“ B 2 -Kunde „Potenzialkunde“ Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag Prozessdesign A-Kunde B 1 -Kunde B 2 -Kunde C-Kunde Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen Keine besondere Betreuung Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“ Zielsetzung Bindung an das Unternehmen verstärken Hauptlieferant werden Möglichst hoher Deckungsbeitrag, Kostenreduktion Standardisierte Bearbeitung, Automatisierung, z. B. Direct Banking Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 50
Business Process 4 Triage – Segmentierung von Prozessen 1. Funktionale Segmentierung: Auftragsabwicklungsprozess F&E Produktion Vertrieb 2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Mittelschwere Fälle Routinefälle 3. Segmentierung nach Kundengruppen: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Firmenkundengeschäft Dr. Robert Freidinger Branche 1 Branche 2 Branche 3 Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 51
Business Process 5 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 52
Business Process 5 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich. Ø Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen. Ø Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Ø Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI Ø Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI Ø Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ø Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn! Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 53
5 Business Process Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung (Business) Prozess Reengineering Unternehmensspitze (Geschäfts-) Prozessoptimierung Mittleres Management Unternehmensbasis KAIZEN Evolutionsmodell Dr. Robert Freidinger Transformationsmodell Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Umbruchsmodell 54
Business Process 5 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung Ve Konti rbe n sse uierli run che (KV gspr r oze P) ss s uou nt in ont eme ) C ov pr s (CIP Im es c Pro Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 55
Business Process 5 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozess identifizieren Kunde identifizieren Bestehenden Prozess beschreiben Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren und entfernen; wertschöpfende Aktivität stärken Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken! Verbesserter Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 56
Business Process 5 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten Aktivität für externen Kunden notwendig? Ja wertschöpfend --> stärken Nein Aktivität für internen Kunden notwendig? Ja evtl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 57
Business Process 5 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering Prozess identifizieren Kunde identifizieren Gesamten Prozess in Frage stellen! Prozess umgestalten / neu gestalten und auf Kundenzufriedenheit ausrichten In Frage stellen von: • • zugrundeliegenden Annahmen Arbeitsteilung und Ablauf örtliche und räumliche Verteilung zeitlicher Ablauf Ressourcenzuordnung Verantwortlichkeiten Funktionsbeschreibungen Völlig neuer Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 58
Business Process 5 Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“) Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“) Redesign von Unternehmensprozessen Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse? Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln, Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen? Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren? Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen? Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 59
5 Business Process Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung Grundprinzip Veränderungen werden von der Unternehmensleitung ausgearbeitet und bis zur schlagartigen Implementation geheimgehalten. Betroffene Organisationsmitglieder werden an den Veränderungsprozessen beteiligt Umfang der Veränderungen In der Regel: • Erzielen von Quantensprüngen • Konzentration auf Strukturfragen, aber radikaler Abstand vom Ist-Zustand • „Bombenwurf“ In der Regel: • kontinuierliche, inkrementale Verbesserungen • Dauerhafter Lernprozess • „Evolution“ Rolle der Unternehmensleitung • logisch-rational definierte Expertenlösung • Change Agent=Veränderungshelfer: • Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über Beratungs - und Unterstützungsfunktion die Struktur • externe Berater nur als Moderatoren Vorgehensweise • Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X • Ausschluss der Mitarbeiter und des mittleren Managements (tendenziell Konfliktvermeidung) • Bombenwurf am Tag X • einheitliche Fremdregelung: genaues Vorgehen nach Plan Dr. Robert Freidinger • Betroffene zu Beteiligten machen • Partizipation (tendenziell Konfliktbehandlung) • vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur Selbsthilfe Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 60
Business Process 5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2) Prozess Re-engineering Chancen • • Gefahren • • • Dr. Robert Freidinger Prozessoptimierung • große Lernprozesse für alle Beteiligten • Einbringen der Detail- und Ablaufkenntnisse der Mitarbeiter • Kleine Veränderungen wirken „natürlich“ • keine oder nur geringe Widerstände bei der Realisierung • häufig wenig Anpassungen und Nachbesserungen nötig • durch breit abgestützte Vorbereitungen keine Überraschungseffekte: die neue Struktur „sitzt“ • Veränderungs-Know -How auf allen Stufen gebildet • zeitaufwendige Lösungsfindung: bei hoher Akzeptanzprobleme und Widerstände bei Umweltdynamik zu langsam den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern Reibungsverluste bis sich die neue Struktur • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere Phase der Verunsicherung : eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig hohe Instabilität während der Umsetzungs- • ständige Unruhe durch „Herumexperimentieren“ phase • Schwierigkeit, sich von bestehenden Strukkeine Lernprozesse für die Mitarbeiter turen zu lösen und eine wirklich neue kurzfristige, schnell eingeführte Lösung zu finden Verbesserungen können zu Lasten • mangelnde Unterstützung durch die Unterlangfristiger Entwicklungen gehen nehmensleitung Wandel „aus einem Guss“ radikale Änderungen Konzept und Lösung relativ rasch definiert Zeitvorteil bei Krisensituationen klar abgegrenzte und definierte Phasen: Konzept- und Umsetzungsphasen sind genau zu charakterisieren Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 61
Business Process 5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1 Wirtschaftlichkeit verbessern Umsätze/Erlöse erhöhen Kosten senken Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen Produkte verbessern Kundenservice verbessern Neue Produkte bereitstellen Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der Kundenauftrags. Abwicklung erhöhen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 62
Business Process 5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2 Kundenservice verbessern Qualität der Kundenauftragsabwicklung erhöhen Liefer-/Bereitstellungs. Zeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Definition Durchlaufzeiten von Kundenauftragseingang bis Produkt. Verfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98% Zeitbezug 1. Quartal ’ 02 => 2. Quartal ‘ 02 2002 => 2004 2002 => 2005 Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge Operationalsisierung Dr. Robert Freidinger KA terminlich ok KA alle Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Anteil an ohne Reklamationen abgewickelter Kundenaufträge (KA) KA ohne Reklamation KA alle 63
Business Process 5 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering Wesentliche Änderung Periodisch wiederholt Kaizen / Prozessoptimierung Prozessleistung Prozess Re-engineering schrittweise Änderung Zeit Ständig angewendet Zeit Prozessleistung Prozessmanagement Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 64
5 Business Process Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis Der Weg zur Prozesssicherheit Aussenbüro 90 % Produktmanagement Verkaufsförderung Entwicklung/ Konstuktion 90 % Prozesssicherheit 65 % 90 %ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet: 65 % Ausbringung im Gesamtprozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 65
Business Process 5 Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen Ø Strategische Planung Ø Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Ø Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen Ø Prozesse identifizieren Ø Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln Ø IST-Analyse Ø Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Ø Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln Ø Erstellung SOLL-Konzept Ø SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken Ø Erstellung Realisierungskonzept Ø Ø Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren Ø Implementierung Realisierungskonzept Ø SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Ø Anwendung SOLL-Prozesse Ø Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Ø Regelmäßige Erfolgskontrolle Ø Messgrößen nachprüfen Ø Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 66
Business Process 5 Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung Schritt Erfahrung 1. Zielsetzung und Strategische Planung Hier werden die größten Fehler gemacht! 2. IST-Analyse, Prozess identifizieren Hier verlieren wir die meiste Zeit! 3. Identifizieren wertschöpfender Tätigkeiten Dieses geht bei professioneller Durchführung sehr schnell. 4. Identifizieren Paradigmen, zwingende Rahmenbedingungen Hier gehen die Meinungen sehr weit auseinander! Kompetenz Planung, Management, strategisches Handeln Analyse Planung, Management 5. Lösungsentwicklung Hier brauchen wir Kreativität! 6. Implementierung Hier sind die größten Widerstände zu überwinden! Management, Macht, Sponsorship Dieser Schritt wird gerne vergessen! Management, strategisches Handeln 7. Standardisierung und Erfolgskontrolle Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Kreativität 67
5 Business Process Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung 1. Projekt definiert 2. Team vorbereitet A. Kritische Erfolgsfaktoren identifiziert A. Team orientiert B. Kritische Prozesse selektiert C. Vorgehensprogramm überprüft und bewilligt C. Projektziel bestimmt D. Projektteam definiert E. Projektsupportanforderungen festgelegt F. Projektrahmenbedingungen festgelegt G. Vorgehensprogramm entwickelt H. Projekt initiiert Dr. Robert Freidinger B. Team geschult Prozessmanagement 3. System analysiert 4. System gestaltet 5. Veränderung implementiert A. Organisations. Ebene 1. Organisationszusammenhang überprüft. 2. Kritische Erfolgsfaktoren und -projekte bestätigt A. Organisations. Ebene 1. Anforderungen an die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst A. Strategieumsetzung und Aktionsplan entwickelt B. Prozess-Ebene 1. „Soll“-Prozess aufgezeichnet 2. Meßgrößen entwickelt 3. Prozessveränderungen zusammengefasst C. Umsetzungsorganisation durchgeführt B. Prozess-Ebene 1. „Ist“-Prozess aufgezeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und analysiert C. Job-Ebene 1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert 2. Leistungssystem analysiert C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen festgelegt 2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen zusammengefasst Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 B. Empfehlungen entwickelt, vorgestellt und gutgeheissen A. Prozess-Management Infrastruktur etabliert B. Prozess gemanagt und überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess ständig verbessert D. Veränderungen durchgeführt E. Prozesse überwacht/ verbessert 68
Business Process 5 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000: 2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Verantwortung der Leitung Kunden Messung, Analyse, Verbesserung Management der Ressourcen Zufriedenheit Produktrealisierung Anforde- Eingabe Produkt rungen Dr. Robert Freidinger Ergebnis Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 69
Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 jährlich Wiederholugsbegutachtung Begutachtung zur Systemförderung Zertifikatserteilung Systembewertung Systembegutachtung Vorbegutachtung (optonal) Systemanalyse Erstinformation 5 Business Process Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000: 2000 alle 3 Jahre 70
Business Process 5 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Führung Mitarbeiter 9% Ergebnisse 50% Prozesse Politik & Strategie 8% 10% Ressourcen 9% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Kunden Ergebnisse 20% 14% Gesellschaft Ergebnisse 6% Leistungen, Ergebnisse 15% Innovation & Lernen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 71
Business Process 5 Bestellvorgang bei FORD Automotive Einkauf Bestellung Lieferant Ware Durchschlag Bestellung Wareneingangsbeleg Rechnung Buchhaltung Bezahlung • 500 Buchhalter (Mazda: 5) • häufige, zeitraubende und teure Fehler • einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 72
Business Process 5 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive Einkauf Bestellung Lieferant Wareneingang Informationssystem Buchhaltung Bezahlung • Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“ • Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen • Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 73
Business Process 5 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen Sequentielle Anfragebearbeitung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Kreditanalyse) Formular Darlehensantrag Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürgschaft, Grundschuld, etc. Dateneingabe Bewertung abgeschlossen • 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet • mittlere Durchlaufzeit /17 Tage • „. . Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 74
Business Process 5 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen Erfassung beim Kunden mit Laptops Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten EDV • • Dr. Robert Freidinger Bearbeitung Darlehensauszahlung durch Team von Spezialisten Bewertung abgeschlossen EDV 300000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr) mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage) signifikante Änderung der Organisation notwendig weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 75
Business Process 6 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 76
Business Process 6 Prozessorientierte Organisationsformen Reine Organisationsform Matrix-Prozess. Organisation Reine Prozessorganisation P 1 P 2 F 1 F 2 F 3 F 1 Funktionsorientierung P 2 P 3 P P 1 P 3 F 2 F 3 Prozessorientierung F = Funktion P = Prozess Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 77
Business Process 6 Schema einer prozessorientierten Organisation Process Owner Team NPI New Product Introduction (Produktentstehung) Team Kernprozesse Team COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwicklung) Team Integrierte Logistik (Lieferung & Leistungserbringung) Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 78
Business Process 6 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement Prozess folgt Struktur Dr. Robert Freidinger Drehung der Organisation Um 90 Grad Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 Struktur folgt Prozess 79
6 Dr. Robert Freidinger Business Process Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 80
6 Dr. Robert Freidinger Business Process Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 81
6 Dr. Robert Freidinger Business Process Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 82
6 Dr. Robert Freidinger Business Process Prozessorientierung und entsprechende Organisation Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 83
5 Dr. Robert Freidinger Business Process Auswirkung auf die Organisation des Bereichs Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 84
5 Dr. Robert Freidinger Business Process Aufgabenteilung im Prozess Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 85
Business Process Managementkonzepte Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmanagement GPM und anderen Managementkonzepten • Strategisches Management • Wertorientiertes Management • Total Quality Management (TQM) • Change Management • Restrukturierung • Lean Management • Simultaneous Management • Benchmarking • Business Process Reengineering • KAIZEN / KVP • Prozesskostenberechnung Dr. Robert Freidinger • Voraussetzung für GPM • übergeordneter Ansatz • notwendige Ergänzung des GPM • oft Voraussetzung für GPM • durch GPM unterstützt • wichtige Ergänzung des GPM • Methode des GPM Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 86
Business Process 6 Inhalte der Vorlesung 1. Prozess und Funktion im Unternehmen 2. Wertemanagement in Geschäftsprozessen 3. Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse 4. Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen 5. Optimieren von Geschäftsprozessen 6. Prozessorganisation und Prozessmanagement 7. Geschäftsprozessarchitektur - - - dieses Kapitel wird nachgereicht - - Dr. Robert Freidinger Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, Rel. 5. 01 87
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