Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов 1. Анализ и выбор приоритетов реорганизации 2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» 3. Анализ эффективности процессов по заданным критериям 4. Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения 5. Имитационное моделирование 6. Анализ стоимости процессов 7. Документирование результатов 8. Разработка должностных инструкций 9. Управление рабочими группами 10. Блок 5 Мотивация сотрудников В. В. Репин Copyright 1
Процесс выполнения Этапа 3 Модели удовлетворяют целевым критери эффективности Провести детальный анализ причин низкой эффективности процессов Руководитель Ведущий аналитик проекта Ведущий аналитик Эксперт Отчет Скорректировать по Этапу 2 план работ утвержден по Этапу 3 Разработать Оценить мероприятия затраты по реорганизациивыполнени на процессов мероприятий Разработать модели "как должно быть" Провести анализ моделей "как должно быть" Руководитель Ведущий проекта аналитик Аналитик Ведущий аналитик Модели не удовлетворяю целевым критер эффективности Провести Модели Рассчитать Утвердить Разработать Внедрить анализ Представить приоритетыдокументирование модели удовлетворяют эффективность моделей должностные бизнес-процессы целевым критериям мероприятий приоритетов результаты реорганизации бизнес-процессов должно быть"инструкции "как должно быть" "как реоранизации эффективности "как должно быть" Руководитель Директор Аналитик проекта Ведущий аналитик Модели не удовлетворяют целевым критерия эффективности Блок 5 Copyright В. В. Репин 2
Особенности выполнения Этапа 3 1. Итерационные циклы: анализ – разработка мероприятий – учет изменений в моделях – анализ показателей эффективности моделей – корректировка мероприятий Разработка мероприятий Формирование вариантов моделей «как должно быть» Анализ Корректировка мероприятий Анализ показателей эффективности моделей 2. Реальный результат основан на анализе причин низкой эффективности – нужны эксперты, специалисты с большим опытом работы, способные дать рекомендации по радикальному пересмотру бизнес-процессов Блок 5 Copyright В. В. Репин 3
Детальный анализ причин низкой эффективности При выполнении Этапа 3 основное внимание уделяется анализу причин низкой эффективности бизнеспроцессов и разработке мероприятий по изменению процессов Выявляются возможные причины неэффективности процессов: n n Блок 5 дублирование функций (особенность – отсутствие прямого, видимого дублирования при визуальном анализе моделей); проблемы на стыках между подразделениями (задержки, потеря информации, сложные итерационные согласования); проблемы информационного обеспечения; … Copyright В. В. Репин 4
Принципы реорганизации бизнес-процессов: Принцип 1. Поиск лучших отраслевых решений Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса Опыт передовых предприятий может быть получен несколькими способами: общение специалистов различных предприятий; переход специалистов с других предприятий; использование готовых (референтных моделей процессов); приглашение консультантов. Блок 5 Copyright В. В. Репин 5
Принцип 2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса Вертикальное «сжатие» : сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса Горизонтальное «сжатие» : сокращение времени, выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности Блок 5 Copyright В. В. Репин 6
Вертикальное «сжатие» Горизонтальное «сжатие» Блок 5 Copyright В. В. Репин 7
Вертикальное и горизонтальное сжатие процесса Упрощение функциональной иерархии: руководитель видит и ведет процесс до конца Вертикальное сжатие Бизнес-процесс Устранение «лишних» процедур процесса, интерфейсов между процессами и т. д. Блок 5 Горизонтальное сжатие Copyright В. В. Репин 8
Принцип 3. Нелинейный, итерационный процесс Разработка моделей бизнес-процессов «как должно быть» - сложный, нелинейный процесс, требующий нескольких итерационных повторений. Разработка варианта 1 Разработка варианта 2 Блок 5 Анализ варианта 2 Разработка варианта 3 Начало процесса Анализ варианта 1 Анализ варианта 3 Сравнительный анализ вариантов Copyright В. В. Репин Выбор варианта Документирование Завершение модели процесса "как должно быть" 9
Принцип 4. Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат Числитель Знаменатель Показатель выполнения бизнес-процесса целевое значение показателя стоимостные характеристики процесса показатель выполнения аналогичный показатель референтного процесса Эффективный бизнес-процесс Показатели выполнения Время выполнения процесса Не более 3 рабочих дней Блок 5 Показатели стоимости Количество сотрудников Не более 12 человек Стоимость процесса Показатели эффективности Степень автоматизации по времени Не более 12 тыс. $ 70% Показатели управляемости Показатели качества Отношение времени выполнения ко времени ожидания Не менее 3 Copyright В. В. Репин Показатели наблюдаемости Количество рекламаций на 1000 изделий Периодичность Оперативность контроля показателей получения выполнения данных процесса Не более 5 Ежедневно Еженедельно 10
Процесс проходит через несколько подразделений, при этом пользователь результата процесса не может контролировать сроки выполнения и качество работ, осуществляемых в других подразделениях 1 Сформировать документ 1 Отдел 1 Начало процесса Собрать данные из подразделений Отдел 1 Проверить документ в Отделе 2 участкам Провести расчет детальных показателей Занести данные детального документа в БД в разбивке по Отдел 1 Документ согласован Произв. отдел Группа АСУ Подготовить документ 1 Конец процесса Отдел 2 Документ не согласован 2 Начало процесса Собрать данные из подразделений Отдел 1 Блок 5 Сформировать Проверить документ 1 Отдел 1 Подготовить документ 1 в разбивке по участкам Отдел 1 Провести расчет детальных показателей Произв. отдел Copyright В. В. Репин Занести данные детального документа в БД Конец процесса Группа АСУ 11
Пример обработки заявки клиента Найти и Передать Получить Производство Запросить передать клиенту формальную Проверить в ПЭО возможно ГОСТ на продукт. ГОСТ в Отдел форму заказа заявку и составить договор сбыта и ГОСТ договор на поставку Отдел сбыта 1 Начало процесса ПЭО Отдел сбыта Юрист Провести Получить Уточнить Запросить анализ неформализозапрашиваемые Произв. отдел возможности ванную заявку клиентом о возможности выполнения клиента данные производства заказа Отдел сбыта Произв. отдел Производство не возможно Конец процесса Отдел сбыта Проанализировать ГОСТЫ 2 Сообщить клиенту Клиент Обратиться к базе данных компании Заполнить формализованную заявку Получить Начало формализован- Проверить процесса ную заявку клиента договор и составить договор Клиент Отдел сбыта Юрист Получить информацию по возможности производства Клиент Блок 5 Copyright В. В. Репин 12
Принцип 5. «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат» Блок 5 Copyright В. В. Репин 13
Сокращение количества входов (интерфейсов) процесса Принцип «поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат» Неоправданное количество интерфейсов (информация, согласования) может существенно увеличивать длительность выполнения процесса Заявка Передать Найти Получить счет Акцептовать соответствует заявку в поставщика и и передать счет бюджету Отдел снабжения заключить договор отдел на акцепт в 1 Возникла необходимость в закупке запчастей Оформить заявку Передать заявку в ФО Начальник отдела Финансовый отдел Проверить заявку на соответствие бюджету Произвести оплату Отдел снабжения Финансовый отдел Начальник отдела Финансовый отдел Проверить наличие средств по бюджету Формить п/п Произвести оплату Получить запчасти у поставшика Конец процесса Начальник отдела Секретарь Заявка не соответствует Уведомить отдел бюджету Финансовый отдел Получить запчасть со склада Отдел снабжения Начальник отдела Блок 5 Конец процесса Возникла необходимость в закупке запчастей 2 Copyright В. В. Репин Финансовый отдел Мастер 14
Принцип 6. «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию» Пример бизнеспроцесса управления дебиторской задолженностью Оперативная работа с дебиторами в Отделе сбыта Блок 5 Copyright В. В. Репин 15
Принцип 7. «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов» Планирование производственных возможностей Планирование себестоимости Производственный отдел ПЭО Итерационные повторения Начало процесса Планирование продаж поступлений Отдел сбыта Интеграция результатов Формирование производственной программы Производственный отдел Согласование планов Планирование закупок Формирование финансового плана Анализ финансового плана Утверждение финансового плана ФО Отдел снабжения ФО ФО ФО В работе по формированию финансового плана предприятия на месяц задействованы несколько подразделений: ПЭО, ФО, Отдел сбыта, Производственный отдел Блок 5 Copyright В. В. Репин 16 Конец процесса
Принцип 8. «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс» Блок 5 Copyright В. В. Репин 17
Анализ целесообразности и эффективности принятия решений в рамках бизнес-процесса Принцип: «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс» Function Event Function Контрольный процесс Event Function Руководитель 1 Function Контрольный процесс Event Function Process inter Руководитель 2 Function Event Управление 1 Руководитель 1 Блок 5 Управление 2 Руководитель 2 Процесс прерывается на время, необходимое для принятия решений Copyright В. В. Репин 18
Принцип 9. «Фиксируйте информацию один раз - у источника» Блок 5 Copyright В. В. Репин 19
Единая информационная система Принцип: «Фиксируйте информацию один раз - у источника» Система "ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА" Function Система R/3 Отдел 1 Document Function Отдел 2 Event Система R/3 Отдел 4 Document Система "ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА" Function Файлы Excel Event ФО Document Файлы Excel Function Отдел 3 Блок 5 Copyright В. В. Репин Для получения документа требуется обработать данные из нескольких систем 20
Принцип соответствия привлеченных ресурсов задачам Устранение большого объема ручной работы и сокращение численности персонала Блок 5 Copyright В. В. Репин 21
Принцип отражения возможных ошибок и проблем Анализ бизнес-процесса показал, что для двух его процедур возможны типовые внештатные ситуации 1 и 2. Они были отражены на модели бизнеспроцесса «как должно быть» . Для каждой внештатной ситуации были описаны соответствующие процедуры Блок 5 Copyright В. В. Репин 22
Принцип координации работ Блок 5 Copyright В. В. Репин 23
Принцип контрольных точек Контроль качества бизнес-процесса Блок 5 Copyright В. В. Репин 24
Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия Блок 5 Copyright В. В. Репин 25
Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия Декомпозиция Анализ сверху вниз: от проблем масштаба предприятия – к проблемам конкретных бизнес-процессов и причинам, их вызывающим Блок 5 Copyright В. В. Репин Для детального процесса можно определить четкие критерии эффективности 26
Разработка мероприятий по реорганизации бизнес-процессов Перечень типовых мероприятий по реорганизации бизнеспроцессов предприятия может включать: устранение дублирования функций; сокращение излишних согласований; упрощение процедур принятия решений (делегирование ответственности, создание должности руководителя, целиком ответственного за бизнес-процесс); комплексная автоматизация; внедрение элементов системы Work Flow. Нетиповые мероприятия являются результатом творческих усилий рабочей группы, сотрудников отделов, внешних консультантов. Примеры: принципиальное изменение схемы обслуживания потребителей; радикальное изменение организационной структуры; ? ? ? Блок 5 Copyright В. В. Репин 27
Оценка затрат на проведение мероприятий Все предложенные мероприятия должны быть подвергнуты анализу с точки зрения их стоимости Для описания мероприятий могут быть использованы средства моделирования бизнес-процессов № Наименование мероприятия Описание мероприятия Стоимость Длительность, недель Бизнес-процесс: 1. Формирование заявки на приобретение ТМЦ 1 Сокращение длительности выполнения функций 1. 2. -1. 7 Длительность функций 1. 2. -1. 7. сокращается за счет: 1) устранения 2 излишних согласований; 2) автоматизации при помощи… 200 $ на 1 рабочее место. Итого: 1200 $. 2 -4 недели 2 … Блок 5 Copyright В. В. Репин 28
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» 1. Создается несколько вариантов моделей бизнеспроцессов, с учетом: изменений количественных параметров процессов; изменений логики процесса; изменений в организационной структуре; изменений в информационном обеспечении (системы автоматизации). 2. Разработанные модели подвергаются анализу при помощи заданных целевых критериев эффективности Блок 5 Copyright В. В. Репин 29
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» : где взять идеи? Разработка эффективных бизнес-процессов – процесс творческий. При его выполнении целесообразно придерживаться следующих принципов: максимально возможное участие руководителей и специалистов подразделений; привлечение квалифицированных экспертов; проведение сравнительного анализа бизнес-процессов (использование референтных моделей); обмен опытом с другими предприятиями отрасли; проведение внутренних семинаров. Блок 5 Copyright В. В. Репин 30
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» Event Function Вариант 1 Function Event Какой вариант выбрать? Function Event Вариант 2 Event Function Function Event Вариант 3 Блок 5 Copyright В. В. Репин 31
Анализ эффективности моделей «как должно быть» проводится при помощи: расчета и анализа стандартных коэффициентов эффективности; расчета специальных (уникальных для конкретного процесса) коэффициентов эффективности; проведения анализа стоимости бизнес-процесса (методика АВС-анализа); проведения имитационного моделирования с целью определения динамических характеристик бизнес-процесса; сравнительного анализа моделей бизнес-процессов (бенчмаркинг) Данные анализа документируются Блок 5 Copyright В. В. Репин 32
Сравнение бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть» Данные по бизнес-процессам заносятся в соответствующие таблицы: № Наименование бизнес-процесса Значения критериев оценки «как есть» Значения критериев оценки «как должно быть» № Наименование функции Значения критериев оценки «как есть» Значения критериев оценки «как должно быть» Блок 5 Copyright В. В. Репин 33
Расчет эффективности мероприятий Стоимость эксплуатации бизнес-процесса «как должно быть» можно оценивать как: 1. Рассчитать: стоимость мероприятий по реорганизации процесса + стоимость БП + стоимость подержания эффективности бизнес-процесса. 2. Рассчитать экономический и/или другие эффекты от реорганизации процесса. 3. Рассчитать интегральные показатели эффективности (например на основе методики «затраты/эффект» ) 4. Оценить другие показатели эффективности (применимые при анализе инвестиционных проектов: NPV, IRR и т. д). Блок 5 Copyright В. В. Репин 34
Расчет итоговой стоимости Стоимость владения бизнес-процессом Стоимость мероприятия Итоговая стоимость бизнес-процесса Стоимость бизнес-процесса Блок 5 Copyright В. В. Репин 35
Анализ и выбор приоритетных направлений реорганизации бизнес-процессов При анализе и выборе приоритетных направлений реорганизации должны учитываться следующие факторы: показатели эффективности; время, необходимое для выполнения мероприятий; требуемые ресурсы (человеческие, материальные, финансовые) Блок 5 Copyright В. В. Репин 36
Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения Интеграция бизнес-процессов и системы автоматизации проводится на нескольких уровня описания: на уровне описания бизнес-процессов и процедур (процессный взгляд); на уровне описания объектов бизнес-процессов и их свойств (объектный взгляд); на уровне модели данных с использованием CASE-систем (различные методики описания). Блок 5 Copyright В. В. Репин 37
Имитационное моделирование бизнеспроцессов Блок 5 Copyright В. В. Репин 38
Анализ стоимости процессов Анализ стоимости бизнес-процессов позволяет: оценить экономическую эффективность бизнеспроцесса; выявить наиболее затратные процедуры процесса; определить пути снижения стоимости процедур процесса, разработать мероприятий по реорганизации; оценить эффективность предлагаемых мероприятий по реорганизации; рассчитать стоимость выходных продуктов процесса. Для анализа стоимости может использоваться методика АВС-анализа Блок 5 Copyright В. В. Репин 39
Метод АВС-анализа. Общая постановка задачи рост доли накладных расходов в структуре себестоимости использование новых технологий, в том числе информационных новые виды продукции и услуг данные анализа по традиционным показателям рентабельности не позволяют адекватно оценивать эффективность продуктов и услуг для реализации процессного подхода к управлению предприятием требуется анализ стоимости бизнеспроцессов Блок 5 Copyright В. В. Репин 40
Исторический обзор появления метода АВС Проблема разнесения косвенных затрат между различными изделиями начала интенсивно обсуждаться в литературе уже в 20 -е годы нашего века. 30 -е годы XX века: «издержки нужно распределять между продуктами пропорционально усилиям, затрачиваемым на каждый продукт» . (Вопрос: почему не применяли? ) 1963 г. , Peter F. Drucker: «…существующие методы разнесения косвенных издержек сводятся к распределению затрат пропорционально объему выпуска продуктов…в качестве базы распределения берут объем выпуска, а не реальное потребление ресурсов или число транзакций» . Конец 80 -х. Гарвардская школа бизнеса, Robin Cooper и Robert S. Kaplan. АВС-метод, как улучшенный способ калькуляции издержек. Блок 5 Copyright В. В. Репин 41
Основа метода АВС Основа АВС-метода – это операционный подход, в котором сначала определяется стоимость отдельных операций, выполняемых при разработке, изготовлении и сбыте продукции, затем для каждой операции подбирается соответствующая база распределения, с помощью которой в итоге вычисляется стоимость конечной продукции. Блок 5 Copyright В. В. Репин 42
Общая модель расчета стоимости с использованием метода АВС. Определения. Операция -это целенаправленное действие, выполняемое людьми или машинами в рамках какойлибо организации для удовлетворения потребностей потребителя. Атрибут – метка, присваиваемая операции в АВСсистеме для указания ее свойств. Ресурс – это экономический элемент, необходимый для выполнения операций, и являющейся источником стоимости. Расход ресурсов отражается в системе учета. Драйвер ресурса – это количественная связь между ресурсом и операцией, с помощью которой стоимость ресурса присваивается конкретной операции, использующей этот ресурс. Блок 5 Copyright В. В. Репин 43
Определения метода АВС Итоговая стоимость операции – это общая стоимость, присвоенная операции, т. е. стоимость всех использованных ею ресурсов. Объект затрат - продукт или услуга, для создания которого выполняется операция. Драйвер операции – это показатель количественной связи между операцией и объектом затрат, используемый для отнесения стоимости операции на объект затрат. Стоимостный драйвер – это фактор, определяющий причину выполнения операции. Блок 5 Copyright В. В. Репин 44
Выводы С увеличением доли косвенных затрат в структуре себестоимости, ошибка в оценке рентабельности, связанная с некорректным разнесением части косвенных затрат, неизбежно растет. Ошибка определения рентабельности растет как для рентабельности, рассчитанной по полной себестоимости, так и для маржинальной рентабельности. При высоких косвенных затратах применение традиционных методов может приводить к принятию неэффективных управленческих решений. Блок 5 Copyright В. В. Репин 45
Пример расчета по методу АВС и анализу рентабельности продукции Продукт А Производство, шт. Продукт Б 15000 100 Цены реализации, руб. 10000 Итого 25000 80 Производственные затраты Подготовительные операции, в часах 120 Использование трудовых ресурсов, в часах 7000 3000 10000 Использование оборудования, в часах 7000 3000 10000 15 10 325000 Материалы для производства единицы продукции, руб. Блок 5 Copyright В. В. Репин 46
Косвенные затраты Отдел разработки новых материалов, руб. - - 300 000 Конструкторский отдел, руб. - - 400 000 Отдел маркетинга, руб. - - 200 000 Оплата труда производственных рабочих – 30 руб. /час. Затраты на эксплуатацию оборудования – 50 руб. /час. Блок 5 Copyright В. В. Репин 47
Прямые затраты труда 210 000 90 000 300 000 Эксплуатация оборудования 350 000 150 000 500 000 Прямые затраты на материалы 225 000 100 000 325 000 Итого прямых затрат 785 000 340 000 1 125 000 Суммарные косвенные затраты Подготовительные операции 3 600 Отдел разработки новых материалов, руб. 300 000 Конструкторский отдел, руб. 400 000 Отдел маркетинга, руб. 200 000 Итого косвенных затрат 903 600 Всего затрат: 2 028 600 Блок 5 Copyright В. В. Репин 48
Полная себестоимость продукции Продукт А Продукт Б 0, 7 0, 3 Продукт А Продукт Б Прямые затраты 785 000 340 000 Косвенные затраты 632 520 271 080 1417 520 611 080 База разнесения косвенных затрат на основе прямых затрат труда Полная себестоимость Себестоимость единицы продукции 94, 50 61, 11 Рентабельность 5, 82% 30, 92% Блок 5 Copyright В. В. Репин 49
Определение операций 1. Конструкторские разработки 2. Разработка новых материалов 3. Наладка оборудования и подготовительные операции 4. Изготовление продукта А 5. Изготовление продукта В 6. Маркетинг и реклама продукции Блок 5 Copyright В. В. Репин 50
Подбор драйвера к операции «разработка новых материалов» Продукт А Продукт Б Итого 3 6 9 Количество видов новых материалов Подбор драйвера к операции «наладка оборудования» Продукт А Продукт Б Итого 3 10 13 Количество партий Подбор драйвера к операции «маркетинг и реклама продукции» Продукт А Продукт Б Итого 150 200 350 Количество рекламных писем Блок 5 Copyright В. В. Репин 51
Матрица драйверов операций Операции Продукт А Продукт Б Конструкторские разработки 0, 40 0, 60 Разработка новых материалов 0, 33 0, 67 Наладку оборудования 0, 23 0, 77 Изготовление продукта А 1, 00 0, 00 Изготовление продукта Б 0, 00 1, 00 Маркетинг и реклама 0, 43 0, 57 Блок 5 Copyright В. В. Репин 52
Определение АВС-себестоимости Операции Продукт А Продукт Б Конструкторские разработки 160 000 240 000 Разработка новых материалов 100 000 200 000 831 2 769 Изготовление продукта А 785 000 0, 00 Изготовление продукта Б 0 340 000 85 714 114 285 1 131 545 897 054 75, 44 89, 71 Наладку оборудования Маркетинг и реклама Итого АВС-себестоимость единицы Рентабельность АВС 32, 56% -10, 82% Рентабельность 5, 82% 30, 92% Блок 5 Copyright В. В. Репин 53
Документирование результатов По итогам анализа эффективности моделей «как должно быть» и выбора мероприятий по реорганизации формируются следующие таблицы: № Наименование бизнес-процесса № Наименование бизнес-процесса верхнего уровня Рекомендация по осуществлению изменений (состав мероприятий и последовательность их исполнения) № Наименование функции № Наименование бизнес-процесса Рекомендация по осуществлению изменений (состав мероприятий и последовательность их исполнения) Блок 5 Copyright В. В. Репин 54
Документирование результатов: Отчет по Этапу 3 включает следующие разделы: 1. Введение. 2. Глоссарий терминов. 3. Схемы моделей бизнес-процессов «как должно быть» . 4. Текстовое описание моделей бизнес-процессов «как должно быть» . 5. Описание бизнес-процессов «как есть» , критериев их оценки, сравнения критериев оценки «как должно быть» с критериями «как есть» в табличной форме. 6. Описание функций «как есть» , критериев их оценки, сравнения критериев оценки «как должно быть» с критериями «как есть» в табличной форме. 7. Результаты имитационного моделирования бизнес-процессов «как должно быть» . 8. Схемы моделей организационной структуры «как должно быть» . Блок 5 Copyright В. В. Репин 55
Документирование результатов: Отчет по Этапу 3 9. Текстовое описание моделей организационной структуры «как должно быть» , включая обоснование рекомендаций по ее изменению 10. Рекомендации по внедрению бизнес-процессов и функций «как должно быть» в табличной форме 11. Рекомендации по внедрению организационной структуры «как должно быть» 12. Выводы по Этапу 3 13. Приложение № 1. Перечень документов «как должно быть» 14. Приложение № 2. Результаты интервьюирования сотрудников Заказчика по Этапу 3 15. Приложение № 3. Тексты скриптов, разработанных для вывода данных ARIS в виде текстовых отчетов Блок 5 Copyright В. В. Репин 56
Разработка должностных инструкций Существующие на предприятиях должностные инструкции обладают рядом недостатков: отсутствует описание входящих и исходящих документов; не документирована последовательность выполнения функций; нет описания инициирующих и завершающих событий; не документированы результаты выполнения каждой функции; Это приводит к тому, что: сотрудник не видит целостной картины своих обязанностей, выраженных в исполнении конкретных функций и роли этих функций в бизнес-процессах предприятия; с уходом сотрудника организация теряет знания о реально выполняемых им функциях и связанной с ними информации, что приводит к дополнительных издержкам при подготовке нового сотрудника (поиск, тестирование по профилю знаний и навыков, обучение и т. д. ) Блок 5 Copyright В. В. Репин 57
Разработка должностных инструкций Примерный состав должностной инструкции, разработанной на основе информации о бизнеспроцессах предприятия. 1. Наименование подразделения и должности. 2. Схема административного подчинения (из модели организационной структуры). 3. Перечень бизнес-процессов и функций, в которых задействована данная должность (со ссылками на модели бизнес-процессов организации, находящихся в общем доступе). 4. Описание выполняемых функции (наименование функции, инициирующее и завершающее событие, входящие и исходящие ресурсы и информация, требования к критериям эффективности выполнения функции/требования системы качества, ответственность и полномочия). 5. Профиль знаний и навыков, необходимых для работы на данной должности. Блок 5 Copyright В. В. Репин 58
Управление рабочими группами При разработке моделей бизнес-процессов «как должно быть» можно использовать такие средства, как: еженедельные отчеты участников рабочей группы; мозговые штурмы; презентации промежуточных результатов с последующим обсуждением; семинары с отрывом от производства (желательно на выезде); совещания с руководителями верхнего уровня; деловые игры; материальная и нематериальная мотивация. Блок 5 Copyright В. В. Репин 59
Мотивация сотрудников В процессе разработки моделей «как должно быть» желательно использовать мотивацию участников рабочей группы и сотрудников отделов Следует использовать механизмы мотивации от конечного результата (например, создание премиального фонда проекта) Следует использовать как материальные, так и нематериальные схемы мотивации В проекте целесообразно участие психолога Одним из важнейших рычагов мотивации является участие в проекте руководителей верхнего уровня (1 -2 часа на еженедельном совещании) Блок 5 Copyright В. В. Репин 60
Типовые ошибки выполнения этапа Слишком большое количество моделей процессов (>23), одновременно подвергаемых реорганизации Недостаточное обоснование предлагаемых мероприятий, отсутствие экономического расчета Отсутствие детального исследования показателей эффективности моделей «как должно быть» «Камерная» разработка моделей, созданные модели становятся «чужими» и рассматриваются сотрудниками отделов, как «насильно насаждаемые» Неэффективная работа с персоналом, возникновение слухов, трений между отделами и т. п. Попытка решить все проблемы средствами тотальной автоматизации без расчета экономического эффекта Блок 5 Copyright В. В. Репин 61
Скачать презентацию Блок 5 Реорганизация бизнес-процессов 1 Анализ и выбор
Блок 5 Реорганизации БП.ppt