Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечных целей и отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели. (Аристотель) © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5. Разработка стратегии План 1. Основные требования к разработке стратегии 2. Классификация стратегий предприятия 2. 1. Базовые ( «эталонные» ) стратегии 2. 2. Конкурентные стратегии 2. 3. Портфельные стратегии 2. 4. Функциональные стратегии © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Процесс стратегического управления Анализ среды Разработка миссии и целей Разработка стратегии Реализация стратегии • Анализ внешней среды организации • Анализ внутренней среды организации • Комбинированный анализ среды организации • Разработка миссии организации • Формулирование стратегических целей организации • Комбинированный анализ среды • Разработка стратегии • Комбинированный анализ среды организации • Реализация стратегии • Комбинированный анализ среды организации • Возможная корректировка стратегии с учётом изменения среды • Контроль за реализацией стратегии • Комбинированный анализ среды организации Контроль • Корректировка реализации стратегии
Лекция 5 1. Основные требования разработке стратегии © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru) к
Лекция 5 Уровни стратегических решений 1 уровень Корпоративная стратегия 2 уровень • Организационная структура предприятия • Диверсификация • Миссия и цели предприятия (чем заниматься? ) Деловая стратегия 3 уровень (как победить конкурента? ) Функциональные стратегии (как реализовать задуманное? ) • Рыночные планы • Конкуренция • • • Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал и т. д. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Этапы разработки стратегий Традиционный подход (статичное видение + одна стратегия) Сценарный подход (динамическое видение + несколько сценариев развития) 1. Анализ результатов стратегической диагностики с концентрацией на ключевых неопределённостях внешней среды 2. Анализ и выбор стратегических альтернатив 2. Выбор ключевых переменных внешней (иногда внутренней) среды 3. Формулирование генеральных целей 3. Описание 3 -4 сценариев развития 4. Формулирование стратегических целей, выявление причинно-следственных связей между ними 4. Стратегический выбор: разработка плана действий под каждый сценарий 5. Формализация стратегии (стратегический план, стратегическая карта, дерево целей) 5. Аудит разработанных сценариев развития и планов действий 6. Аудит разработанной стратегии © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Ключевые характеристики эффективной стратегии ¢ Ментальная правильность (синтез менеджмент-науки, менеджмент -искусства и феноменов успешной бизнес-практики) ¢ ¢ Ситуационность Уникальность стратегии Будущая неопределённость как стратегическая возможность Гибкая адаптивность © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Условия успеха стратегии Эффективный стратегический план должен включать в себя: ¢ ¢ ¢ перечень видов деятельности, которые должны быть осуществлены, и основных её этапов, их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к исполнителям и методам их мотивации; обстоятельства, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии , позволяющие судить об успехе стратегии. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 2. Классификация стратегий предприятия © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Классификация стратегий Большая часть стратегий может одновременно определяться по нескольким классификационным признакам. ¢ ¢ Базовые ( «эталонные» ) стратегии. Конкурентные стратегии. Портфельные стратегии. Функциональные стратегии. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (1) Стратегии концентрированного роста: 1. Захват рынка → стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках 2. Развитие рынка → выведение своего продукта на рынок в новых географических районах 3. Развитие продукта → стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (2) Стратегии концентрированного роста Стратегия Типичные ситуации 1. Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. 2. Когда норма потребления продукта организации у традиционных Захват рынка потребителей может существенно возрасти. 3. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. 1. Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Развитие рынка 2. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. 3. Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки. 1. Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. 2. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по Развитие сравнимой цене. продукта 3. Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (3) Стратегии интегрированного роста: 1. Прямая интеграция → приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью 2. Обратная интеграция → стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль 3. Горизонтальная интеграция → стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (4) Стратегии интегрированного роста Стратегия Типичные ситуации 1. Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Прямая 2. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. интеграция 3. Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка). 1. Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Обратная 2. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. интеграция 3. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. 1. Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. 2. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные Горизонтальная стратегические преимущества. интеграция 3. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (5) Стратегии диверсифицированного роста: 1. Концентрическая диверсификация → создание новых производств, совпадающих с профилем организации 2. Конгломеративная диверсификация → освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации 3. Горизонтальная диверсификация → освоение выпуска продуктов, но потребителей новых для © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru) непрофильных традиционных
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (6) Стратегии диверсифицированного роста Стратегия Типичные ситуации 1. Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Концентрическая 2. Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их диверсификация жизненному циклу. 3. Когда организация располагает сильной управленческой командой. 1. Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов Конгломеративна реализации и прибыли. я диверсификация 2. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены. 1. Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Горизонтальная 2. Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или диверсификация неразвивающемся бизнесе. 3. Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (6) © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (7) Стратегии сокращения: 1. Ликвидация → продажа всех активов организации 2. Отторжение → продажа отделения или части организации 3. Сокращение → реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации 4. «Сбор урожая» → отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Базовые ( «эталонные» ) стратегии (8) Стратегии сокращения Стратегия Типичные ситуации 1. Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. Ликвидация 2. Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. 1. Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта. 2. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение Отторжение эффективности организации в целом. 3. Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией. 1. Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. 2. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким уровнем Сокращение исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. 3. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации. 1. Когда бизнес бесперспективен и не может быть прибыльно продан. «Сбор 2. Когда за счёт снижения затрат на закупки, на рабочую силу, сокращение урожая» производства можно получить высокий доход от распродажи имеющегося продукта. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Конкурентные стратегии подразделяются на стратегии поведения в конкурентной борьбе и стратегии формирования конкурентных преимуществ. Конкурентные стратегии Стратегии поведения в конкурентной борьбе © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru) Стратегии формирования конкурентных преимуществ
Лекция 5 Конкурентные стратегии Стратегии формирования конкурентных преимуществ Стратегии поведения в конкурентной среде Стратегия лидера рынка Стратегия лидерства по издержкам Стратегия «бросающего вызов» Стратегия дифференциации Стратегия последователя Стратегия фокусирования Стратегия «специалиста» Стратегия инноваций Фокусированное лидерство по издержкам Стратегия оперативного реагирования Стратегия фокусированной дифференциации Стратегия синергизма © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегии формирования конкурентных преимуществ по М. Портеру (1) © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегии формирования конкурентных преимуществ по М. Портеру (2) Лидерство по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Дифференциация – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Фокусированное лидерство по издержкам – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства. Фокусированная дифференциация – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Риски при реализации конкурентных стратегий по М. Портеру Риски стратегии лидерства по издержкам Риски дифференциации Риски фокусирования Сохранение устойчивой стратегии лидерства по издержкам становится невозможным, если: • конкуренты имитируют действия компании; • изменяется технология. разрушаются и другие основания для снижения затрат. Реализация стратегии дифференцирования становится невозможной если: • конкурент имитируют действия компании; • основание для дифференциации теряет свою ценность дня покупателей. Стратегию фокусирования легко имитировать. Целевой сегмент становится непривлекательным с точки зрения его структуры, когда: • структура разрушается; • падает спрос. Появляются серьёзные расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов Появляются серьёзные расхождения между конкурентами в области издержек Конкуренты с более широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка: • стираются отличия данного сегмента от остальных; • укрепляются позиции и неспециализированных продуктов. Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на дифференциации, издержках, добиваются более высокого уровня низких затрат в своих целевых дифференциации в своих целевых © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru) сегментах Новые конкуренты, избравшие стратегию фокусирования, поновому сегментируют рынок, выделяя более узкие сегменты
Лекция 5 Стратегии поведения в конкурентной среде по Ф. Котлеру. Стратегия «лидера» Фирма- «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: • расширение первичного спроса (обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара); • оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов; • наступательная стратегия (повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта); • стратегия демаркетинга (сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме). © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегии поведения в конкурентной среде по Ф. Котлеру. Стратегия «бросающего вызов» Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: • выбор «плацдарма» для проведения атаки на лидера; • оценка возможностей реакции лидера и его защиты. В 1924 году братья Адольф и Рудольф Дасслеры основали фирму, которая быстро стала одним из мировых лидеров в производстве спортивной обуви. Однако после Второй Мировой войны они поссорились и разделили компанию пополам. Адольф назвал свою фирму Adidas (от Adi Dassler), а Рудольф — Ru. Da (от Rudi Dassler), несколько позже переименовав её в Puma. Немецкий городок, где базируются две эти фирмы, и по сей день расколот на две половины, жители которых недолюбливают друга. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегии поведения в конкурентной среде по Ф. Котлеру. Стратегия «следующего за лидером» «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами (чаще всего предприятия малого бизнеса). Стратегические альтернативы: • творческая сегментация рынка (фокусирование лишь на некоторых сегментах рынка, на которых фирма может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами); • эффективное использование НИОКР (ориентация НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек); • «оставаться малыми» (концентрация внимания на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, стремление к специализации, а не к диверсификации). © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегии поведения в конкурентной среде по Ф. Котлеру. Стратегия «специалиста» Фирма-специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегий концентрации. Для того, чтобы ниша, на которую фокусируется фирма-специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям: • обладать достаточным потенциалом прибыли; • иметь потенциал роста; • быть малопривлекательной для конкурентов; • соответствовать специфическим возможностям фирмы; • иметь устойчивые барьеры входа. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Портфельные стратегии Портфельная (корпоративная) стратегия – стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии Пассивные Активные В основе лежит диверсификация. max соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активный сбор информации для повышения эффективности инвестиций. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Методы формирования портфельных стратегий 1 Матрица BCG-анализа Модель 5 конкурентных сил Портера Матрица Ансоффа Матрица GE/Маккинзи © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru) 1 См. лекцию 3 «Стратегический анализ»
Лекция 5 Портфельные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little A. Обратная интеграция M. Рационализация рынка B. Развитие бизнеса за рубежом N. Методы и направления повышения эффективности C. Развитие производственных мощностей за рубежом O. Новые продукты/новые рынки D. Рационализация системы сбыта P. Новые продукты/старые рынки E. Наращивание производственных мощностей Q. Рационализация производства F. Экспорт той же продукции R. Рационализация ассортимента продукции G. Прямая интеграция S. Чистое выживание H. Неуверенность T. Старые продукты/новые рынки I. Начальная стадия развития рынка U. Старые продукты/старые рынки J. Лицензирование за рубежом V. Эффективная технология K. Полная рационализация W. Снижение себестоимости L. Проникновение на рынок X. Отказ от производства © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и величину затрат на финансирование данного подразделения Виды функциональных стратегий: продуктово-маркетинговая стратегия; производственная стратегия; стратегия использования и развития персонала; финансовая стратегия и др. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Продуктово-маркетинговая стратегия (1) Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема общей стратегии, которая в виде адекватной программы действий представляет комплекс глубоко проработанных стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объёма производства продуктов компании, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Основные вопросы при разработке продуктово-маркетинговой стратегии: 1. Что за продукты будут производиться и продаваться данной компанией? 2. Кому будут продаваться продукты компании? 3. Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты компании? 4. Как цены на продукты компании «конкурируют» сейчас и будут «конкурировать» с ценами соответствующих аналогов? 5. Как компания устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами? 6. Какова стратегия компании в области продвижения и продаж своих продуктов на соответствующих рынках? Не хозяин платит зарплату – он лишь выдаёт деньги. Зарплату платит продукт. Генри Форд © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Продуктово-маркетинговая стратегия (2) Этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии: Шаг первый – фиксация и формализация уже осуществляемой продуктовомаркетинговой стратегии в состоянии «как есть» . Шаг второй – формализация подробных ответов на поставленные шесть вопросов, но уже на конкретно заданную стратегическую перспективу. Шаг третий – доработка и сведение полноценных ситуационных ответов на представленные шесть вопросов в систему проектов стратегических решений и адекватную программу действий на конкретную стратегическую перспективу. Всегда выбирайте самый трудный путь - на нём вы не встретите конкурентов. Шарль Де Голль © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Производственная стратегия – функциональная стратегия организации, представляющая собой программу конкретных действий по созданию продукции. Она предусматривает рациональное использование и развитие производственных мощностей организации для достижения конкурентного преимущества. При разработке производственной стратегии оцениваются следующие критерии: ¢ затраты на производство (удельные затраты труда и материалов, фондоотдача, оборачиваемость запасов, себестоимость производства единицы продукции); ¢ качество производства (отклонения от производственного стандарта по браку, частота профилактических ремонтов, величина издержек на повышение качества); ¢ качество поставок сырья, комплектующих (соблюдение сроков поставок, показатели финансовых потерь за нарушение условий поставок); ¢ соответствие производства спросу (скорость обновления выпускаемой продукции, широта ассортимента и показатели его обновляемости). © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Стратегия использования и развития персонала – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по развитию персонала для обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Персонал часто рассматривается как издержки, которые надо сокращать, в то время как это важнейший ресурс фирмы, которым надо уметь грамотно управлять. Однако в большинстве бизнес-ситуаций начинать значимые стратегические изменения можно, только используя человеческий фактор, значимость которого в перспективе будет возрастать. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Лекция 5 Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем. - В таком случае вы плохо кончите, молодой человек, - наставительно сказал Остап. – Финансовая пропасть – самая глубокая из всех пропастей, в неё можно падать всю жизнь. © Шмарин А. П. (andrey-shmarin@yandex. ru)
Скачать презентацию Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух
поток ЭУ 5 лекция.ppt