БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ (СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА)
Бизнес-стратегия разрабатывается для стратегических бизнес-единиц (СБЕ) СБЕ – подразделение компании, либо отдельный вид продукции, с которым связаны задачи и цели, отличные от задач и целей других подразделений компании.
ОМСК q q q q Евро. Мед Евро. Парк Вавилон Ф-консалтинг Западно-сибирский альянс Сибирь Моторс Топ-лайн Евразия
Алкогольная Сибирская Группа
СБЕ, как правило, производит, продвигает на рынок и продаёт свою продукцию независимо от остальной продукции этой компании.
Критерии идентификации СБЕ q q q Продукция СБЕ должна быть однородной СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком СБЕ должна иметь вполне определенный набор внешних конкурентов. Обретение устойчивого преимущества возможно только при учете внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии ответственных, стратегических решений Для СБЕ нет необходимости быть строго определенной организационной единицей с определенной функциональной управленческой структурой. Вся продукция, принадлежащая отдельной бизнес единице, должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на случай ликвидации или реорганизации СБЕ.
Критерии идентификации СБЕ (подход № 2) q СБЕ имеет определенный круг клиентов и заказчиков q СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственную, сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение. q Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.
«Плюс» концепции СБЕ Функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.
Недостаток ( «минус» ) концепции СБЕ Громоздкая, многоступенчатая организационная структура, которой сложно управлять, в которой сложно распределять ответственность
Формирование (или совершенствование) стратегии бизнес-единицы: 1. Определение целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнесединицы? 2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т. е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность? 3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество, т. е причин, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов. 4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества? 5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
Цепочка ценности – это последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий (действий, вносящих вклад в создание и предоставление продуктов, представляющих ценность для потребителя). Цепочка ценности показывает, что делает организация и в какой последовательности
Пример цепочки ценности
Базовые конкурентные стратегии одиночного бизнеса: q ценовое лидерство q дифференциация q фокусирование
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные (особенные). При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Однако сегодня конкурентное преимущество исчезает как никогда быстро. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Скачать презентацию БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА Бизнес-стратегия разрабатывается для
6. БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ.ppt