Бизнес-процессы: Погружение на 100% Олег Степанов компания «ИНСАЙД»
Почему бизнес-процессы? Пирамида потребностей МАСЛОУ => Потребность контролировать ситуацию Процессный подход поможет контролировать и управлять! Процессный подход - передовая концепция управления, в соответствии с которой вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Чтобы управлять организацией, необходимо управлять процессами.
Правила работы компании • Правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом при надлежащей мотивации и правильном контроле работает хорошо! • Объединив этих людей вместе в правильный бизнес-процесс мы добиваемся качественной работы компании в целом. Чтобы получить правильный бизнес-процесс – ОПИШИТЕ ЕГО Пример БП обслуживания клиента в кафе:
Советы – первый шаг Если что-то задумали и идея кажется перспективной делайте первый шаг сразу же – не ждите. Это необходимо закрепить на подсознательном уровне Ни одной кошки при создании слайда не пострадало! Изображение создано специалистом с помощью отечественного инструментария!
Бизнес-процесс – немного теории Бизнес-процесс - это четкая последовательность действий, которую выполняют для получения определенного заданного результата. (wiki: Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов. ) Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, направленных на достижение цели основного бизнес-процесса Бизнес-процесс должен создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги). Существует множество нотаций, применяемых для моделирования бизнес-процессов, например: BPMN — функциональная последовательность работ; EPC — событийная последовательность работ; IDEF 0 — логическая последовательность работ.
БП в производстве и продажах Главный БП в производственной компании: Процесс, у которого на входе – проект производства, а на выходе готовая произведенная продукция, или услуга Проект Строительная компания Готовое, сданное в эксплуатацию здание Главный БП продающей компании, отдела продаж: процесс, у которого на входе – заявка клиента, а на выходе – результат, удовлетворяющий клиента и полученная Вами прибыль с удовлетворительными для Вас параметрами. Заявка Отдел продаж, или продающая компания Заказ выполнен и оплачен за единицу времени +
А что кризис? В кризис исходные данные и зависимости в БП меняются. Меняются все зависимости. Как? Вчера 2+2=4 + = => Сегодня 2+2=3 + = Причины: 1) Меняется мышление заказчика/клиента 2) Меняется ситуация с исходными данными (ресурсами)
Что же делать? ЖДАТЬ ЧУДА? Само решится? Да будет магия? Необходимо описать, или провести ревизию своих бизнес-процессов
Начинаем считать q Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, складские запасы и т. д. ). q Затраты на брак. q Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников. q Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.
Начинаем считать Желательно выявить требования клиентов Провести исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги – это поможет выделить необходимые характеристики Сразу же учесть один из важнейших показателей - длительность цикла процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.
Начинаем считать 1) Начинаем фиксировать числовые показатели за единицы времени по вашему магазину (сколько клиентов посещает за единицу времени, сколько покупает, каков размер покупки (в деньгах)) 2) Цифры могут колебаться, но – уже предсказуемо 3) И если раньше считали, что это само собой как то получилось – то, или иное событие , та или иная прибыль, то теперь поймете, что это стечение строго определенных обстоятельств и как на это повлиять – в этом поможет логика и здравый смысл, знание своей области 4) Дальше Вы выявляете цифры из измеренных, которые хотели бы и можете улучшить 5) И выявляете, в каких подпроцессах эти цифры фигурируют
Что получаем? ü У Вас есть описание Главного БП ü У Вас есть описание подпроцессов, из которых он состоит ü У Вас есть список показателей, которые Вы хотели бы улучшить и список подпроцессов, в которых эти цифры фигурируют, и которые, соответственно, требуют улучшения. ü И поскольку Вы знаете, чего Вы хотите достичь в цифрах, у Вас есть критерии успешности оптимизации Бизнес – процесса
Полный план оптимизации БП 1) Обозначение целей оптимизации (какие качественные и количественные показатели собираемся улучшить – ищем узкие звенья с низкими числовыми показателями). Например: Сократить срок обработки заказа от момента приема звонка до момента вручения покупателю. Увеличить количество звонков, обрабатываемых 1 оператором Увеличить количество заказов, формируемых 1 кладовщиком 2) Описание процессов в актуальном их состоянии: Определение БП для оптимизации, для этого: Интервьюирование исполнителей 3) Выделение KPI Выделяем и замеряем ключевые показатели этих БП Планируем желаемые показатели (реалистично) Показателей в каждом БП может быть несколько 4) Анализ процессов и выделение узких мест внутри этих процессов, например: Неэффективные ручные действия, которые можно автоматизировать Лишние действия в процессах Сложные и запутанные процессы Чрезмерный контроль со стороны руководства, замедляющий процесс Неэффективные участки в передаче данных между подпроцессами и между исполнителями
Полный план оптимизации БП 5) Проектирование процессов - какими они должны стать: Определяем, что будем улучшать Прогнозируем эффект от внедрения – оптимизируем прежде всего то, что в наибольшей степени оптимизирует Ваш бизнес Определяем стоимость внедрения Определяем риски При необходимости моделируем изменения 6) Внедрение Вносим изменения Обучаем исполнителей – необходимо проконтролировать правильность работы исполнителей по новой схеме 7) Анализ результатов Оцениваем результаты изменений Принимаем окончательное решение о внедрении Важно: для успешной оптимизации необходимо пройти по всем шагам данного алгоритма
Увеличиваем Эффективность
Учимся делегировать Умейте делегировать – передавать обязанности со своего уровня на более низкий. 1. Почему мы не делегируем: подчиненный не справится, самому проще и быстрее, сделает все не так… ? 2. Что можно делегировать: ответственность, полномочия, ресурс ? 3. Что нельзя делегировать: кадровую политику (организацию команды), контроль проделанной работы 5. Кому делегировать зависит от сложности задачи, от компетенции сотрудника и от мотивации ? ? ? 6. Как делегировать: разбить на группы (сложная, средняя, легкая) ? 4. Зачем делегировать – себя разгрузить, научить сотрудников
Учимся делегировать Что принципиально требуется от Вас, чтобы начать делегировать? Ментальная готовность: я готов к делегированию потому, что я Лидер – говорите Вы, причем даете и себе и подчиненным карт-бланш на ошибку. Два разных алгоритма делегирования: Ø Для новичка: четкий алгоритм и контроль всех стадий Ø Для специалиста: Общая информация и контроль итога ü Для обоих необходима мотивация ?
Учимся делегировать Что конкретно потребуется от Вас, чтобы начать делегировать прямо завтра? 1. Список профессионалов, которым можно доверять сложные задачи 2. Алгоритм делегирования для новичков: a. Прежде чем делегировать – распишите задание для себя b. При делегировании попросите записывать за Вами задание c. Сообщить суть задания d. Замотивируйте исполнителя (покажите важность для компании в целом, как это важно для Вас и как важно для него) e. Означить нормативы (параметры результата) f. Делегировать полномочия g. Делегировать ресурсы h. Делегировать ответственность i. Озвучить, что готовы оказать поддержку j. Попросить повторить – как он понял задание k. После повторения – скорректировать l. Означить главный критерий выполнения задания
Контроль по чек-листу Чек-лист – метод контроля исполнения бизнеспроцесса Какова эффективность? 2004 -2006 год. «Кейстоуновская инициатива» Палаты интенсивной терапии всех госпиталей штата Мичиган США Частота инфицирования при катетеризации сократилась на 66% Спасли 500 жизней Сокращение расходов на 175 млн. долл.
Контроль по чек-листу Правила разработки чек-листа 1. Один пункт — одна операция 2. Пункты написаны в утвердительной форме 3. Один чек лист - Одна страница 4. Не более 20 пунктов в листе (для критичных операций – не более 8) 5. Не более 2 шрифтов 6. Краткость и однозначность формулировок 7. Обязательная валидация и периодический пересмотр чек листа Правила использования чек-листа 1. Четкая ответственность за использование 2. Ответственный – не первая скрипка 3. Краткость исполнения 4. Командная работа 5. Хранения и анализ применения чек-листов Атул Гаванде, «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»
Как Ваш менеджер общается Бизнес – это дуршлаг - из него утекают деньги, клиенты. Дыры необходимо постоянно залатывать. Отсутствие правильного речевого модуля – одна из таких дыр Речевой модуль – это сценарий общения Обычно: Ø менеджера с заказчиком Вашего. Открытие Ø Ø Ø Блок вопросов Предложение Называние цены Возражения “Я подумаю” Закрытие (с вероятной потерей заказа)
Как Ваш менеджер общается 1. У скрипта должна быть цель: показать в вопросах уровень профессионализма и предложить – продать встречу для организации ключевого этапа - это расширяет продажи 2. Должна быть попытка: a) взятия контакта, b) назначение даты и сути следующего шага c) проводки сценария “результат-перенос-отказ” 3. Должен быть контроль ключевых моментов. Наиболее важные моменты для продаж: Была ли предложена доставка, или нет Была ли продана встреча, или нет Был ли взят контакт у этого человека Был ли назначен следующий шаг в случае, если человек “подумает” В итоге достаточно будет просто чек-листа прохода по этому сценарию
В итоге ü Работаем по принципу процессного подхода ü Описываем, или проводим ревизию своих бизнес-процессов ü Оптимизируем свои бизнес-процессы, при этом ü не тормозим и не тянем кота за хвост ü Делегируем задачи по максимуму, разгружая себя ü Контролируем с помощью чек-листов и других инструментов ü Оптимизируем общение с клиентами И тогда…
И тогда…
Олег Степанов Интернет-агентство «Инсайд» Тел. : +7 (495) 542 -88 -08 E-mail: info@inside. ru Сайт: www. inside. ru
Скачать презентацию Бизнес-процессы Погружение на 100 Олег Степанов компания ИНСАЙД
9c655581cd647cc838b963167a51880d.ppt