Бизнес-направление «Пиво» Пивной завод введен в эксплуатацию год назад. Производственные мощности освоены на 50%.
Анализ производственных мощностей as is unprofitable to be Max 702, 000 780, 000 30% Выручка от продаж 390, 000 571, 428 Доля переменных затрат 30% Переменные затраты 117, 000 171, 428 210, 600 234, 000 Постоянные затраты 400, 000 Основные средства 275, 000 Коэффициент загрузки 50% 73% 90% 100% 91, 400 146, 000 Опер прибыль Ø Ø Ø (127, 000) (0) На данный момент 50%-ая загрузка производства приводит к операционным убыткам. Уровень безубыточности будет достигнут при загрузке 73, 26%. Есть потенциал увеличения загрузки и снижения затрат.
Анализ рынка • Российский пивоваренный рынок - один из крупнейших в мире по объему производства • Развитие новой подотрасли - производство солода • значительная часть сырья импортируется • Отечественное пиво поставляется на рынки ближнего и дальнего зарубежья • наивысшей популярностью пользуется легкое светлое пиво • Сезонность (максимум летом, минимум зимой) • Юридические ограничения на продажу и рекламу пива • Конкуренты: Группа Хейнекен (12% - 8 заводов), Carlsberg (37%), In. Bev (16%), Sab. Miller&Efes (18%), прочие (16%).
Возможные направления развития 1. Активное стимулирование сбыта: В компании огромный недозагруз мощностей (50%). В то же время пиво – новый продукт для компании и, как и любой товар-новинка, нуждается в активном стимулировании сбыта. Предполагается создание бренда «Чёрный Зёма» и вложение в стимулирование сбыта 15% от выручки или 58 500 тыс. р. в отчетном году
Возможные направления развития 2. Стратегии внутреннего развития 1) Обратная вертикальная интеграция – в связи с удорожанием сырья на российском рынке, а также в связи с географическим положением предприятия, предполагается культивирование ячменя и хмеля для сокращения издержек производства 2) Приобретение новых мощностей – согласно финансовому анализу, новые мощности значительно повысят как выручку, так и операционную прибыль
Возможные направления развития 3. Продажа активов: Т. к. завод приносит предприятию одни лишь убытки, предполагается продажа активов предприятия Волжскому филиалу компании «Сан Инбев» , активно ищущему в данный момент возможности для расширения на Юге России. Продажа поможет стимулировать другие, находящиеся в стагнации, бизнеснаправления ОАО «Средруспродукт»
Оценка потенциальных проектов Активное стимулирование сбыта Стратегии внутреннего развития Продажа активов Необходимые средства 15% выручки в год 350 000 - Предполагаемый эффект Рост загрузки мощностей на 20% мощностей на 15% в год тыс. руб 250 000
Производство соков Подготовили: Петровская Анастасия, Раппе Анна, Трунтаев Иван, Фудашкина Алина
Характеристика российского рынка сока ü Объем рынка в России в 2011 г. составил 3, 1 млрд. литров ü 3% - среднегодовой темп прироста рынка в прогнозе до 2015 г. ü Уровень потребления в 2011 г. - 21 литр (в 2000 – 5 литров) ü Доля людей, которые не пьют соки вообще, составляет 20 -25% ü Средняя цена реализации 1 литра сока в 2011 г. - 41, 7 руб. (в 2008 – 34, 8) Ключевые игроки (%) Лебедянский Вимм Билль Дан 21, 9 24, 9 7 Мултон Нидан 20, 5 9 16, 7 Сады Придонья Остальные
Характеристика производства ü Составляет 10% от общей выручки компании ü Подразделение становится убыточным при снижении выручки на 18% ü Мощности загружены на 95% ü Количество потенциальных потребителей в Центрально. Черноземном районе - 6, 24 млн. человек ü Средний уровень з/п в Центрально-Черноземном районе около 14 тыс. руб. Выводы: • Для увеличения объема продаж нужны дополнительные производственные мощности • Из-за высокой конкуренции должна быть грамотная маркетинговая стратегия • Цена за 1 л сока должна быть ниже среднего уровня цен
Стратегия и цели развития подразделения 1. Достижение ежегодного роста в 3 -5% до 2015 года 2. Развитие производства соков 3. Создание баланса производственных и рыночных проектов 4. Повышение эффективности управления проектами Производственные Рыночные цели
Производство Цели Проекты Расширение производства путем аренды производственных мощностей Увеличение продаж продукции Оптимизация производственной линии. Целевая доля – 70% концентрат, 30% натуральные соки Организация собственных торговых предприятий/точек Эффективное управление молодым направлением Организация ОУП Сокращение доли постоянных издержек Оптимизация производственного процесса
Рынок Цели Проекты Создание собственного бренда соков Развитие созданного бренда: маркетинговая кампания Увеличение продаж, узнаваемости продукции и лояльности потребителей Пересмотр ассортимента для осуществления сегментации (повышенная нагрузка, пенсионеры, дети); снижение цен Позиционирование натурального сока как чуть более дорогого Развитие сотрудничества с государственными предприятиями по поставкам им всего сока нашего производства Снижение зависимости от цен на сырье; увеличение доли натуральных соков Развитие сотрудничества с местным АПК для создания устойчивого сотрудничества по поставке натурального сырья
Хлебобулочное производство В составе подразделения: Александра Латыпова, Денис Чернобаев, Дина Шуртакова, Ирина Нечаева.
Описание производства • • • Производство традиционных сортов хлеба, сухарей и баранок Хлебозавод построен в 80 -е годы Имеется высококвалифицированный персонал Цены на хлеб жестко контролируются местными властями Имеется лаборатория анализа качества изделий, в которой работают квалифицированные сотрудники Финансовые показатели TR 2340000 VC 60% FC 1000000 ОС 1650000 произв. мощности Маржинальный доход КВП уровень безуб-ости Запас фин прочности 0, 75 936000 0, 4 2500000 -0, 068376
Основные выводы анализа рынка и деятельности • Сильная конкуренция - более 50 предприятий, выпускающие мучные изделия в каждом из 5 ти регионов • Жесткий контроль цен властями • Производственные мощности не загружены полностью • Оборудование 80 -х годов – технологии устаревшие • Отсутствие бренда/торговой марки продукциии • Продукция реализуется через оптовые торговые предприятия и предпринимателей без образования юридического лица • Поставщики, сельхозпроизводители и оптовые посредники повышают цены на сырье • Подразделение работает ниже своего уровня безубыточности • Нет запаса финансовой прочности
Возможные направления развития Направления развития Пути развития Снижение переменных издержек • Оптимизация производства путем замены оборудования на более современное • Внедрение новых технологий производства • Поиск дешевых поставщиков • Интеграция назад Увеличение выручки Стимулирование сбыта продукции: • Развитие бренда • Наладка каналов сбыта через юридические лица (сети магазинов) • Создание новой продуктовой линии • Создание торгового подразделения
Потенциальные проекты • Замена производственного оборудования • Развитие нового продукта/продуктов – запуск новых производственных линий (производство кондитерских изделий: тортов и пирожных) • Создание торгового подразделения • Совершенствование маркетинговой стратегии (Пример: запуск рекламы – возможно пересечение с другими продуктами компании, например, реклама сухариков к пиву) • Организация розничной торговли через сеть мини-палаток • Покупка мельницы
Мясо
Презентация по мясу Мясо Рынок сбыта Производство Текущая ситуация в сравнении с другими продуктами Варианты проектов
Рынок сбыта: Центрально-Черноземный регион Характеристика региона: Экономика региона не в последнюю очередь зависит от пищевой промышленности, в том числе мясопроизводства. Основными внешними проблемами компании можем считать конкурентов – отечественных и зарубежных (ВТО), повышение цен на комбикорм и крупу. Динамика рынка: Общее потребление мяса всех видов за рассматриваемый период выросло на 22, 4% - с 7505 тысяч тонн в 2005 году до 9189 тысяч тонн в 2011 -м. Увеличение потребления обеспечено главным образом ростом производства (преимущественно мяса птицы, а также свинины).
Производство: Характеристика производства: Производятся вареная колбаса одного сорта, сосиски, сардельки. TO BE AS IS 1 1 Отсутствие узнаваемого бренда 2 3 Производство ограниченного ассортимента продукции. Устаревшее оборудование и технологии производства Отсутствие вертикальной интеграции Ориентация на потребителя, создание сильного локального бренда 2 Расширение ассортимента в соответствии с потребностями рынка, Переоборудование производства 3 Вертикальная интеграция, покупка или создание собственных ферм
Анализ направления: Выручка Доля переменных затрат Постоянные затраты Основные средства К-т загрузки производственной мощности Всего затр Перем затр Операц прибыль Рентабельность продаж Хлеб Молоко Мясо Соки Пиво 2 340 000 3 120 000 1 170 000 780 000 390 000 60% 40% 50% 30% 1 000 1 712 000 600 000 400 000 1 375 000 2 200 000 825 000 275 000 0, 75 0, 9 0, 8 0, 95 0, 5 2 404 000 2 960 000 1 185 000 634 000 517 000 1 404 000 1 248 000 585 000 234 000 117 000 - 64 000 160 000 15 000 146 000 - 127 000 -2, 74% 5, 13% -1, 28% 18, 72% -32, 56% Мясокомбинат довоенной постройки, реконструирован в 1964 году. Сильный коллектив производственного персонала и технологов. Это говорит о возможности существенного повышения производительности и снижения затрат за счет модернизации оборудования.
Проекты: • • Проект 0. Продолжать работать в текущем направлении, не внося изменения в производственный процесс. Проект 1. Закрыть направление по производству мяса нахрен как убыточное. Проект 2. Модернизация производства с заменой оборудования на современное. Проект 3. Оптимизация производственных процессов без инвестиций. Проект 0 Проект 1 Проект 2 Проект 3 Инвестиции - 10 000, 00 38 850, 00 - Новая выручка 1 170 000, 00 - 1 170 000, 00 Новые пост затр 600 000, 00 - 308 432, 43 442 378, 38 Новые перем затр 585 000, 00 - 460 382, 18 551 723, 44 Новая операц прибыль - 15 000, 00 - 401 185, 38 175 898, 18 NPV за 5 лет без дисконт - 75 000, 00 - 10 000, 00 1 967 076, 92 402 245, 46 Комментарии: По проекту 1 положительный финансовый результат достигается за счет использования помещения для целей других направлений. Эффект не оценен. Отрицательный результат проекта – потеря квалифицированого персонала. По проекту 2 эффект достигается за счет снижения переменных затрат на 21, 3% и постоянных затрат на 48, 6% за счет модернизации оборудования (эффект оценен экспертно). По проекту 3 инвестиции отсутствуют, т. к. результат достигается за счет оптимизации производственных процессов. Переменные затраты в этом случае постепенно снижаются на 5, 7%, постоянные – 26, 3% (эффект оценен экспертно).
Молоко Маржинальный доход КВП Уровень безубыточности Фин. прочность Операционная прибыль Оперционный рычаг 1872000 0, 6 2853333, 33 0, 085 160000 11, 7
Расчеты • Марж. доход 3120000 -3120000*40%= 1872000 • КВП 1872000/3120000=0, 6 такая доля выручки может быть использована для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли • Уровень безубыточности 1712000/0, 6=285333, 33 такая выручка позволит компенсировать все затраты на производство и реализацию продукции, но не принесет предприятию прибыли • Запас фин прочности (3120000 -285333, 33)/3120000=0, 085 при снижении выручки на 8, 5% деятельность предприятия становится убыточной • Операционная прибыль 3120000 -1712000 -3120000*0, 4=160000 • Операц. Рычаг 1872000/160000=11, 7 т. е. при изменении выручки на 1%, прибыль изменится на 11, 7%
Данные по рынку Продукт Тыс. тн Млн. руб Прогноз CAGR Молоко 435 5100 5% Йогурт питьевой 28 692 3% Йогурт ложковый 19 665 1% Сырок глазированный 3 189 -8%
Ситуация • Продажи есть – загрузка мощностей на 90% • Продажи и маркетинг нецетрилизованы • Есть конкуренты федерального и локального значения • Рынок ожидают изменения под влиянием вступления в ВТО • Необходимо использовать GR
Возможные проекты • Расширение производственных площадей/ запуск дополнительной линии • Создание Store Brand с одним из ритейлеров • Выведение на рынок собственный локальный бренд • Создание собственного фермерского угодья • Субсидирование местных производителей молока • Создание Торгового Дома • Снижение переменных издержек • Оптимизация производственного процесса ( снижение FC) • Разработка новых рецептов • Расширение географии продажи *+еще доп. Области • Тендеры на садики/школы и тп • Оптимизация логистики
Скачать презентацию Бизнес-направление Пиво Пивной завод введен в эксплуатацию год
Сводная презентация 5 направления.pptx