Аутсорсинг государственных и муниципальных функций Contracting-out Термины

Аутсорсинг государственных и муниципальных функций Contracting-out

Термины • Контракт - формальное соглашение между заказчиком и подрядчиком, в котором прописаны условия предоставления услуг или производства. Ключевой документ. • Контрактация (contracting out = outsourcing) разработка и выполнение контрактных обязательств заказчиком и подрядчиком (purchaser and supplier). • Контрактное государство - общественный сектор, основывающийся на контрактации и сотрудничестве с частными подрядчиками в качестве основного института оказания общественных услуг.

Институциональные правила: Определение основных правил аутсорсинга Стратегия закупок и коммуникация Формальные институты Контракты: содержат формальные и неформальные правила, долгосрочные, краткосрочные Обеспечение предоставления публичных услуг коммерческими и некоммерческими организациями локального, национального или глобального уровня Неформальные институты Потребление услуг пользователями, свобода выбора поставщика Регулирование и подотчетность: правовая, политическая, управленческая, профессиональ ная, рыночная

• Контрактация является существенной частью НПМповестки, с акцентом на маркетизации и конкуренции в рамках привлечения практики частного сектора в систему государственного управления. Основной довод в пользу аутсорсинга - экономия денег, инновативность, поддержка собственной промышленности. Препятствия: боязнь ухудшения качества услуг, последствия смены структур, ответственных за услуги (функции переходят от гос. сектора к частному), недостаточная прозрачность.

Причины аутсорсинга • Эмпирические исследования сосредоточены на экономической эффективности. Некоторые из них показывают улучшение, но, как правило, они не такие, как их рекламировали сторонники контрактинга в том смысле, что улучшения происходят не в таком объеме, как рекламируется.

Модели контрактного государства • 1. The hollow state - частному сектору передается так много функций, что у государства не остается ничего. • Множество публичных сервисов переведено на аутсорсинг и только "пустое" ядро осталось. Государственные службы полагаются на другие организации в предоставлении услуг населению (частные, некоммерческие или другие государственные). Госорганизациям после такого аутсорсинга остаются только функции переговоров, мониторинга и оценки контрактов. Т. е. от государства ничего не остается. • У многих этот тезис вызывает сомнение. Но многие и критикуют реальные тренды – вместо повышения эффективности, наблюдается так наз. лутинг (looting) через инсайдерские сделки и беспроцентные займы. Термин был заимствован из бизнеслитературы ( «пустая корпорация» или the hollow corporation).

То же самое касается муниципалитетов. Например, в США есть городок Сэнди Спрингс в Джорджии с 100 тыс. жителями: помимо полицейских и пожарных в нем служат всего шесть чиновников.

• 2. The enabling state – уполномочивающее государство, дающее разрешение, или же, поддерживающее, дающее возможность. Термин появился в Великобритании. • Также означает передачу ранее государственных функций частному сектору, местным сообществам и индивидам. В силу того, что государство всеобщего благосостояния исчезло, появилась необходимость его замены. Такой заменой предполагается уполномочивающее государство. • При этом, the enabling state является сдвигом от НПМ-повестки в сторону измерения прежде всего результатов, а не затрат или процессов; • Другие сдвиги: • • • От централизованного государства на местный уровень; От представительной демократии к демократии участия; От беспорядка к интеграции; От решения кризисных проблем к их предотвращению; От получателей к сопроизводителям; От государственных услуг к третьему сектору;

• 3. Государство стратегических контрактов (the strategic contract state). • Аутсорсинг используется государством для установления хорошего управления (good governance) и достижения высокого качества услуг. • Модель является частью НПМ-повестки;

• Контрактация базируется на горизонтальной модели взаимоотношений - не на отношениях управления и подчинения, но на основе переговоров. Правила отношений устанавливаются обеими сторонами и любая из сторон может принудить другую к исполнению условий контракта. Это отличается от вертикального подхода, который основывается на законодательстве и иерархическом подходе в деятельности административных организаций.

• Иногда это приводит к курьезам. Например, в декабре 2013 года одна частная компания, управляющая тюрьмой в Аризоне, подала иск на власти штата, которые нарушили условия контракта. В нем было записано, что тюрьма должна быть заполнена минимум на 97%, исходя из чего штат осуществляет финансирование этой тюрьмы. В июле 2010 года из тюрьмы сбежали три человека, обвиняемых в тяжких преступлениях, и штат прекратил направлять заключенных в эту тюрьму, что и стало предметом для судебного разбирательства. • Обзор 60 контрактов между властями штатов/муниципалитетами и частными предприятиями, управляющими тюрьмами, показал, что в 65% случаев в контракте прописывается квота заключенных, что означает, что власти гарантируют получение прибыли частным управляющим компаниям. http: //wondergressive. com/pri vate-prison-sues-state-winsmore-prisoners/

• Вместе с тем, контракт не просто формальное соглашение. Он может быть рассмотрен с институциональной перспективы. Есть формальные и неформальные правила, которые допускают или ограничивают те или иные человеческие действия. При заключении контракта стороны ожидают друг от друга тех или иных действий, которые могут не прописываться в контрактах - как говорил Э. Дюркгейм - не все в контракте относится к договоренностям.

При этом, условия заключения неформальных контрактов обычно прописываются в официальных постановлениях

• Формальные контракты отличаются от неформальных тем, что требуют особых форм и методов разработки (в том числе печать);

Проблемы, связанные с контрактацией • 1. Принципал-агентские отношения: • А) Для заказчика большой проблемой является понять, что именно ему нужно (в каких значениях показателей и что конкретно). Подрядчик может утаивать сведения о способах производства для облегчения заключения сделки, т. к. он обладает скрытой от заказчика информацией; • Б) Проблема контроля за действиями подрядчика; • В) Проблема скрытого действия: подрядчик может не иметь стимулов работать так качественно, как требуется.

• Принципал-агентские отношения - контракт, при котором некто (принципал) вовлекает другого (агента) для осуществления некой деятельности в свою пользу, которая включает в себя делегирование определенных полномочий по принятию решений агенту. Если обе стороны отношений являются максимизаторами полезности, то агент не всегда действует полностью в интересах принципала;

Здесь есть две проблемы • - моральный риск и неблагоприятный выбор. Они связаны с: • скрытыми действиями, когда агент скрывает свои действия от принципала (на пост-контрактной стадии); • скрытой информацией, когда агент скрывает информацию от принципала (на пред-контрактной стадии).

Ключевая проблема: • как разработать контракт, чтобы заставить агента работать в интересах принципала и в то же время чтобы выплаты со стороны принципала соответствовали усилиям агента. Уклонение агента - серьезный вызов

• 2. Трансакционные издержки: • А) Стоимость контроля над производством (contract output); • Б) Стоимость подготовки контракта и мониторинга за его выполнением; Более низкая стоимость обеспечивается большей производительностью труда в частных компаниях по сравнению с государственными. В 1980 -х Саймон Домбергер с коллегами доказывали, что в среднем при контрактации экономится 20%, хотя в дальнейшем эта цифра была оспорена. На практике есть много нюансов. Легче пропланировать экономию в уборке зданий, чем при покупке новых вертолетов для ВМФ. Австралиец Ходж пришел к выводу, что на самом деле экономия (его выводы были основаны на примерах США и Великобритании) от 6 до 12 %, в зависимости от трансакционных издержек.

Программа разработки и производства F-35 в США • В целом стоимость этой программы выросла на 75 процентов по сравнению с первоначальной оценкой от 2001 года в 226, 5 миллиарда долларов. • http: //inosmi. ru/usa/201 20501/191264544. html#i xzz 3 UTely. LXi

• Объем экономии зависит от того, насколько хорошо уже действует организация. Если она работает хорошо, то при сравнении с частным подрядчиком никакой экономии может и не быть, или она будет весьма небольшой. • Также нужно рассмотреть эффект разумного вложения денег - экономии при лучшем качестве. Контрактация не всегда обеспечивает должное качество. Эмпирические свидетельства не позволяют утверждать о достоинствах в этом отношении с определенностью.

• Путем контрактации можно стимулировать производство, размещая заказы в тех или иных отраслях, что очень часто и делается. При этом такие частные компании становятся зависимы от решений правительства - оборонный сектор США хороший тому пример. Но есть и интересные примеры экспорта. Так, датчане гордились своей системой социального обеспечения и потому попытались продвигать свои фирмы с устойчивой репутацией как подрядчиков мирового класса на зарубежные рынки - Falck company в Дании управляет большей частью станций скорой помощи и пожарных служб.

Инновации • еще один аргумент в пользу контрактации. Она стимулирует внедрение инноваций, новых элементов в общественный сектор, в форме знаний, новой организации, нового менеджмента или навыков деятельности.

• Vernon W. Ruttan, "Is War Necessary for Economic Growth? : Military Procurement and Technology Development", Oxford University Press, 2006. • Военные расходы являются ключевым фактором в развитии промышленности и экономики в целом. Во всех крупных высокотехнологичных отраслях военные проекты играли определяющую роль, повлияв затем на развитие и внедрение гражданских технологий. • В США военные расходы в форме размещения государственного заказа играли ведущую роль в таких отраслях, как взаимозаменяемые детали и массовое производство, военная и коммерческая авиапромышленность, атомная и электроэнергетика, компьютеры и полупроводники, интернет, космическая промышленность. • Например, возникновение независимой станковой промышленности в США в середине 19 в. было прямым следствием инвестиций Военного департамента. • Успешный вход компании Эрикссон на международный мобильный рынок в 1990 -х стал непрямым следствием вовлечения этой компании в проект шведского правительства по разработке реактивного истребителя четвертого поколения в 1980 -х.

• В ЕС ежегодно присуждают премию за инновации в системе государственного управления, исходя из критериев экономического воздействия, воздействия на вызовы, стоящие перед обществом, оригинальности и простоты внедрения, а также того, как предложенная инновация подразумевает использование призовых денег. • Премия дается по трем категориям инноваций: • • • "Инициативы для граждан" "Инициативы для фирм" "Инициативы для науки и образования"

Ключевые ценности контрактации: • • Доверие; Честность; Строгость исполнения условий контракта; Строгость контроля;

Эти ценности не всегда работают • Почему может снижаться качество в результате контрактинга? • Фирмы ориентированы на прибыль, а не на качество услуг. Если контракты краткосрочные, то компании пытаются сокращать свои расходы для максимизации прибыли, скрывая информацию от заказчика. Развивающиеся страны дают достаточные эмпирические данные для такого утверждения , хотя понятие качества трудно операционализировать.

• Примеры из здравоохранения. • Частные системы здравоохранения развиты во всех развивающихся странах в силу перегруженности общественного сектора, хотя есть примеры того, что эта перегруженность не всегда наблюдается: • в Танзании, Сенегале, сельских штатах Индии доктора в общественных больницах тратят примерно от 30 минут до одного часа в день, принимая пациентов. В Нигерии в сельской местности доктора принимают одного пациента в день. • По факту и в общественном секторе, и в частном качество услуг низкое. Время приема варьируется от 1, 5 (общественный сектор, урбанизированные районы Индии) до 8 минут (частный сектор, урбанизированные районы Кении). В среднем доктор задает от трех до пяти вопросов и проводит от одного до трех анализов (меряет температуру, пульс, давление). В Индии серьезные симптомы приводят к корректному лечению в менее чем 40% случаев, правильные диагнозы выставляют менее чем в 15% случаев. Отсюда неправильное лечение и конкретные последствия. Только 5% пациентов получают правильное лечение (обычно, к правильным рекомендациям добавляются неправильные). • Попытки эмпирической проверки сравнения эффективности лечения двух систем (общественной и частной) неоднозначны: одно исследование показывает б. Ольшую эффективность общественного сектора (Basu and others, 2012), другое - частного (Berendes and others, 2011). http: //www. imf. org/external/pubs/ft/fandd/2014/12/coarasa. htm

Частный сектор ориентируется на прибыль (Gerd Gigerenzer. Risk Savvy. How to Make Good Decisions, 2014) : Число смертей от рака груди равно 5 на 1000 женщин, не прошедших маммографию, 4 среди прошедших маммографию. При этом доля женщин, умерших от других форм рака равна в обеих группах: 21 на 1000. Понижение числа умерших на 1 человека на тысячу подается продавцами здоровья как 20% сокращение риска умереть от рака груди.

При этом существуют факторы, которые влияют на поведение докторов в обеих системах • По оценкам американского Института медицины, от 44 до 98 тыс. пациентов погибают в американских больницах из-за врачебных ошибок, которых можно избежать. Каждый год насчитывается примерно 80 тыс. случаев занесения инфекций пациентам через венозные катетеры, что приводит примерно к 28 тыс. смертей. Общая цена этих ошибок примерно 2, 3 млрд. долл. ежегодно. • В 2001 году Питер Проновост, специалист больницы Джона Хопкинса, разработал простой чеклист с целью предотвращения этих ошибок с занесением инфекции пациентам. Чеклист содержал пять простых позиций, с которыми врачу нужно сверяться: • • • 1. Мыть руки с мылом; 2. Обрабатывать кожу пациента хлоргексидином; 3. Обкладывать пациента стерильными полотенцами; 4. Носить стерильную маску, колпак, халат и перчатки; 5. Когда катетер вставлен, оборачивать место постановки в стерильный материал; • При этом, он попросил медсестер наблюдать за докторами, следуют ли они этой инструкции. Медсестры отчитались, что более чем для одной трети пациентов тот или иной шаг доктором был пропущен. В больнице Джона Хопкинса уровень занесения инфекции при этом составлял 11%. Через администрацию Проновост настоял, чтобы сестры получили право останавливать доктора, если тот пропустил какой-то шаг. Спустя год использования чеклиста уровень занесения инфекции снизился до 0%. В следующие 15 месяцев наблюдалось только два случая занесения инфекции через процедуру постановки катетера.

• В чем проблема? • 1. Иерархическая структура в больницах (доктор важнее медсестры и лучше знает, мыть ему руки, или нет, чем какая-то медсестра); • 2. В медицине последствия ошибки не затрагивают обе стороны в равной мере: если пациент умирает, доктор остается жить. • 3. Когда умирает пациент, внимание публики к этому не уделяется и крупными буквами в заголовках СМИ не выделяется;

Очень важен контроль при аутсорсинге • Частные фирмы трудно контролировать. Ненадолго прямой контроль можно ввести, но эти условия должны быть прописаны в контракте.

Пример неудачного контроля: До 1999 года шведская верфь Кокумс (Kockums), производившая подлодки для шведского флота и экспорт, контролировалась государством. В 1999 она была приватизирована, покупателем стала немецкая компания HDW - основной конкурент шведов на рынке, которого затем поглотил немецкий же промышленный конгломерат Thyssen Krupp. Практически сразу же развернулся конфликт между новым менеджментом верфи и одним из подразделений шведского Министерства обороны, которое было единственным заказчиком у этой верфи. Основной целью Тиссен Крупп была ликвидация своего конкурента, в результате чего шведское правительство вынудило немцев продать верфь шведской компании Сааб (для чего пришлось, в частности, использовать вооруженную силу).

• Часто наблюдается недостаток прозрачности в условиях контракта. Могут наблюдаться недостатки законодательства. • Очень важен сервисный контекст - какие отрасли нужно переводить на контрактацию, а какие лучше не трогать.

В индустриально развитых странах обычно следующие секторы переводятся на контракт (на примере Дании): • Администрирование баз данных спецслужб; • Скорая помощь и пожарная охрана (за конкретные случаи платит муниципалитет); • Пассажиро- и грузоперевозки; • Юридическое обеспечение деятельности государственных организаций. • Организация питания в государственных/муниципальных органах;

• В странах ОЕСД широкий круг услуг предоставляется посредством контрактации: строительство, уборка, общественное питание, информационные технологии, ключевые функции государства (управление тюрьмами);

Как определить, что подходит для контрактации, а что нет? • Основное правило: чем сложнее цели сервиса, тем труднее перевести его на контрактацию.

Управление контрактами включает в себя: • формулирование политики; • четкое определение целей; • ответственное регулирование.

• Правительство должно знать, что именно оно покупает у подрядчика и четко определять необходимые цели и результаты деятельности, т. е. быть тем, что называется smart buyer. • Контракты имеют и формальную сторону, и неформальную. Управленцы должны учитывать обе стороны.

Проблема умного покупателя • рынок не совершенен. Это несовершенство ведет недостатку информации о рыночных товарах и услугах. Чем выше несовершенство, тем сильнее ограничения на рациональный выбор. Правительство должно знать, что оно хочет купить, как купить, а также должно быть способно определить, что именно было куплено.

В разных странах разные подходы • Дания приняла соревновательную стратегию как часть правительственной программы модернизации. В 1980 -х эту стратегию впервые представило консервативное правительство. В течение десятилетия она неоднократно пересматривалась и изменялась. • Следующее социал-демократическое правительство продолжило эту политику, сосредоточившись на подготовке докладов, которые суммировали лучшие практики и концентрировались на аспекте человеческих отношений в рамках контрактации. • В 2001 г. было выбрано либерально-консервативное правительство и стратегия по стимулированию конкуренции была усилена. Большее внимание уделялось потребительскому выбору и проработке законодательства. При этом, стратегия описывается как модернизация, а не маркетизация.

• В Соединенном королевстве при Тэтчер и Мейджоре был введен институт обязательных тендеров, при новых лейбористах он был пересмотрен в сторону внедрения лучших практик. Центральное правительство заставляло муниципалитеты следовать этому подходу, и он был очень непопулярным у населения. • На данный момент каждые пять лет требуется пересмотр деятельности местных правительств и местным советам приходится сравнивать свою деятельность с другими местными властями, коммерческими организациями и некоммерческими добровольческими организациями в целях обеспечения смешанной экономики услуг. Организации публичного сектора вынуждены искать стратегических партнеров и в коммерческих, и в некоммерческих организациях, упор на конкуренцию тем самым снижен.

Кейсы: неудачный случай • США: частные тюрьмы // Donna Selman, Paul Leighton. Punishment for Sale: Private Prisons, Big Business and the Incarceration Binge (2010) Оружие, наручники, дубинки, сигнализация и т. п. и т. д. - все, кто это производит, получают хорошую выгоду. Еда, медицина, стирка, образование, медикаменты, все это составляет целый производственный комплекс (criminal justice–industrial complex). Две мультинациональные компании в США в основном управляют частными тюрьмами: Corrections Corporation of America и GEO Group.

• В 2004 г. 50% обеспеченного населения США обладали 99, 1% от всех ценных бумаг. Другими словами, частные тюрьмы (акции которых обращаются на бирже) получали деньги от обеспеченных граждан на строительство тюрем, в которых содержатся бедные, давая возможность богатым становиться богаче путем содержания этих самых бедных в тюрьмах. • По-американски это называется tough-on-crime - война с криминалом путем ужесточения наказаний, а не путем профилактики правонарушений. Чем больше заключенных в тюрьмах, тем больше денег для частного бизнеса. Эта система способствует поддержанию того высокого числа заключенных, которым так славятся США: к концу 2010 года в тюрьмах США находились 25% всех заключенных в мире (примерно 2, 4 млн. людей).

Еще один не очень удачный пример: Дания • В конце декабря 2001 датский министр транспорта принял решение заключить контракт на железнодорожные перевозки с британской компанией Arriva в районе Ютландии. http: //www. arriva. co. uk/

• Датская система железнодорожных пассажирских перевозок была по большей части государственной и управлялась (и управляется) Датскими государственными железными дорогами (Dancke Stats Baner). Несколько небольших железных дорог управлялись частными предприятиями по контрактам с местными правительствами. • Изменения произошли вследствие смены социалдемократического правительства либерально-консервативным. • Привлечение Арривы было сюрпризом для всех, не только для госпредприятий. ДСБ управляло дорогами в целом эффективно с начала 1990 -х гг. , при этом на тендере она предложила лучшую цену. Представители Арривы, конечно, тоже были удивлены. Они к этому времени были ответственны за автобусные перевозки в Копенгагене. Тем не менее, несмотря на запросы ДСБ, им был дан ответ, что они предоставили нереалистичную цену (т. е. сокрыли информации). При этом, СМИ сообщали о неэффективном управлении Арривой сервисами в Британии.

• В январе 2003 Аррива приступила к управлению. Вскоре начались проблемы. Поезда не приходили вовремя. Многие рейсы были отменены. Пассажиры стали раздражаться. Многие из них не одобряли новую компанию. Плюс январские и февральские снегопады. Пассажиры мерзли на платформах, ожидая задерживающиеся поезда. • Компания ввела кризис-менеджмент, заменив часть железнодорожных рейсов автобусными, а также предприняла медиа-стратегии, обвинив во всем ДСБ и министерство транспорта. • В мае 2003 ДСБ приступило к краткосрочному управлению некоторыми сервисами. С осени 2003 Аррива снова стала управлять всеми сервисами.

Причины неудачи: • 1. Нехватка машинистов поездов: Аррива посчитала, что найдет достаточное их число на рынке труда, но оказалось, что их просто не хватает. При этом контракт предписывал компании обеспечить все, что нужно для деятельности (т. е. и подготовку машинистов); • 2. Не просчитана нагрузка в часы пик. Тогда, когда нужно было пускать дополнительные поезда, их не было. Для Арривы это означало дополнительные расходы и вместе с тем в возможность запросить у правительства дополнительные средства на обеспечение дополнительных поездов в часы пик. Контракт впоследствии был исправлен и поправки подписаны обеими сторонами, но для министерства транспорта это вылилось в дополнительные расходы.

На данный момент компания успешна

Еще один неудачный пример: • В Национальной лаборатории Лос. Аламоса (Невада, США), управляемой по договору частным предприятием, весной 2012 года разрабатывали новую инструкцию по работе с ядерными отходами и перепутали слово в абзаце, объясняющем, какие материалы можно использовать для абсорбирующей смеси, которая добавляется в бочки с этими отходами. Вместо слова "неорганическая" написали "органическая", никто этого не заметил, инструкция прошла внедрение, в бочки с ядерными отходами добавили кошачий наполнитель (причем они еще долго выбирали, какой именно использовать), в результате чего в феврале 2014 г. произошел взрыв.

Причина? Недостаток компетентных специалистов

Стратегическая контрактация в местном управлении – Дания, успешный пример • • • В 1992 в городском совете Graested-Gilleleje (уже не существует) к власти пришло либерально-консервативное большинство, посчитавшее, что некоторые муниципальные функции нужно передать на аутсорсинг. Мэр города также был заинтересован в применении альтернативных способов предоставления общественных услуг. В частности, было решено передать частным предприятиям функции социального обеспечения пожилых людей. Для организации городски советом был нанят СЕО с научной степенью по политическим наукам. Сначала было организовано публично-частное партнерство с компанией Scancare дочкой двух датских мультинациональных компаний - Falck и ISS, которые пытались войти на новые для себя рынки. Намерения вызвали широкие протесты, особенно среди тех муниципальных служащих, которые уже занимались этой деятельностью. Их поддержали профсоюзы. В 1996 прошел первый раунд: заключен контракт с шведской компанией Curatus. Он завершился успехом - услуги пожилым людям предоставлялись, в целом те были довольны.

• В 2000 был объявлен новый тендер с целью стимулировать конкуренцию. Для участия были выбраны три компании - одна шведская и две датские, причем одна из них раньше была известна как Curatus. Эти компании управляли четырьмя домами престарелых в разных районах города. Цели и условия им ставил Комитет услуг пожилым людям в городском совете. Пользователи, которые жили в собственных домах, могли выбирать ряд услуг, которые им были нужны: базовые и дополнительные за отдельную плату.

• Контракт был разбит на несколько блоков: обслуживание в собственных домах, обслуживание в домах престарелых, предоставление услуг прачечных, приготовления пищи, были оговорены соглашения относительно дальнейшего развития предоставления услуг. Также предусматривалась социальная ответственность подрядчика – он должен был обеспечить уволенным муниципальным служащим профессиональную переподготовку. • Также в контракте были прописаны условия регулярных встреч заказчика и подрядчика с тем, чтобы обсудить возможные проблемы и дальнейшие действия. Местные власти как раз внедрили информационную систему и подрядчик должен был интегрироваться в нее, чтобы наиболее эффективно обеспечивать предоставление услуг людям.

• Были прописаны методы контроля (например, представители заказчика три часа в неделю находились в домах престарелых). Была внедрена система "светофорных огней" (траффик лайт систем) - если поступает жалоба, то провайдер должен ее удовлетворить в течение семи дней (зеленый свет). Если заказчик замечает, что нарушения имеют место (продолжают), включается желтый свет, предупреждение должно быть учтено (негативные вещи исправлены) в течение двух дней. Если большое нарушение определено, провайдер должен ответить в течение 12 часов (красный свет). Качество услуг описывается тремя способами - оценка качества потребителем, 2 - проверка качества через установленные индикаторы, 3 - описание качества. Индикаторы деятельности - 1) количество работающего персонала (день/неделя), 2) время на оказание услуги по отношению к установленному времени, 3) объем предоставленных услуг в отношении установленных, 4) количество желтых и красных предупреждений.

Методы контроля: система светофорных огней • - если поступает жалоба, то подрядчик должен ее удовлетворить в течение семи дней (зеленый свет). Если заказчик замечает, что нарушения продолжаются, включается желтый свет, ситуация должна быть исправлена в течение двух дней. Если наблюдается серьезное нарушение, подрядчик должен его исправить в течение 12 часов (красный свет).

Оценка качества услуг: 1. Оценка качества потребителем; 2 Проверка качества через установленные индикаторы; 3. Описание качества. Индикаторы деятельности: 1) количество работающего персонала (день/неделя); 2) время на оказание услуги по отношению к установленному времени; • 3) объем предоставленных услуг в отношении установленных; • 4) количество желтых и красных предупреждений. • • •

Литература: • Carsten Greve-CONTRACTING FOR PUBLIC SERVICES (Routledge Masters in Public Management) (2007)