Аудит системы управления персоналом Губанова Ольга Зосимовна ст. преподаватель кафедры М и М gubanovaoz@mail. ru Консультация: среда 17 -30 – 18 -30 152 ауд.
Аудит системы управления персоналом или кадровый аудит Системный процесс получения объективной информации о деятельности системы управления персоналом с целью её оценки на предмет соответствия -достижению стратегических целей компании, - экономической эффективности и - соответствия ТЗ РФ
Цель Оптимизация использования человеческих ресурсов для достижения стратегических целей организации и усовершенствование ведения кадрового делопроизводства для соответствия Трудовому и иным законодательствам РФ с учетом состояния внешней и внутренней среды
Задачи 1. Определение вклада системы управления персоналом в достижение организационных целей. 2. Оценка соответствия выбранной стратегии, кадровой политики и технологий управления персоналом достижению организационных целей. 3. Оценка экономической, социальной и организационной эффективности СУП.
Задачи 4. Оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур). 5. Осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации. 6. Повышение эффективности системы информационного обеспечения кадровой работы в организации.
Задачи 7. Оценка соответствия документов кадрового делопроизводства правильности юридического оформления, трудовому и иным существующим законодательствам РФ. 8. Определение рисков от неэффективного управления персоналом организации и несоответствия трудовому и другим законодательствам РФ. 9. Выявление проблем в области управления персоналом.
Задачи 10. Разработка решений (программа, план мероприятий и т. д. , бюджет на реализацию): а) минимизирующих риски б)повышающих эффективность использования человеческих ресурсов организации, в)обеспечивающих соответствие ведения кадрового делопроизводства трудовому и иным законодательствам РФ.
Задачи 11. Стимулирование профессионального развития сотрудников, осуществляющих функции управления персоналом в организации на применение современных технологий и методов работы с персоналом и повышение уровня ответственности за эффективное управление персоналом. 12. Обеспечение успешного прохождения проверок государственной инспекцией труда.
Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом. Создание системы управления персоналом организации (СУП) - это формирование: § целей, § функций, §организационной структуры управления персоналом, §вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений. Является залогом успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.
Объект аудита СУП Система управления персоналом со всеми составляющими функциональная подсистема Информационная подсистема Финансовая подсистема Социальнопсихологическая подсистема Правовая подсистема
Функциональная подсистема Главная функция эффективное управление персоналом организации управление подготовкой и комплектованием кадров управление расстановкой и движением кадров управление социально – психологическим и факторами управление использованием персонала Второстепенная функция -создание благоприятных условий для работы персонала охрана труда медицинское обслуживание социальные и культурные мероприятия
Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. Информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную базу данных. анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места; выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы (Гражданский, Трудовой кодекс РФ и др. ) Методические пособия для расчёта различных показателей (численности персонала, базовой заработной платы и т. п. ) сведения о повышении квалификации и т. д. сведения, касающиеся мотивации сотрудников
Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение кадровых вопросов. В компании существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности. v Первый формируется на базе себестоимости. v Второй на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с системой управления персоналом, относятся: - оплата труда, оплата отпускных; - отчисления в фонды; - обучение, повышение квалификации; - оборудование рабочих мест и т. д. За счёт прибыли финансируются дивиденды и некоторые социальные льготы на предприятии т. д.
Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки управления персоналом (мотивации, адаптации, создание благоприятного климата в коллективе, управление конфликтами). Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров требованиям и условиям законодательно-правой базы. Различают два уровня правовой подсистемы: q государственный, включающий законы, постановления Правительства по Трудовому законодательству; q уровень предприятия, включающий устав, учредительный договор, коллективные договоры и др.
В аудит СУП входит всестороннее исследование-анализ и оценка: - эффективности функционирования системы целиком - полноценного взаимодействия ее составных частей. Результат: насколько качественно функционирует весь механизм действия компании. Любая компания – это многоуровневая система, состоящая из множества деталей (планирование, контроль, распределение ответственности, мотивация сотрудников). Как эти детали взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга, на сколько согласованы и уравновешены? , - на эти вопросы отвечает проводимый аудит. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует.
АУДИТУ СУП ПОДЛЕЖАТ ТРИ ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ: • процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню; • структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам; • персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Случаи проведения аудита СУП 1. При купле-продаже, слиянии, поглощении действующих предприятий. Составная часть предпродажной подготовки бизнеса. 2. При вынесении представителями трудовой инспекции результата проверки соответствия трудовому и иным законодательствам, имеющим предписание по выявленным фактам несоответствия или назначения административного наказания руководителю. 3. При ухудшении экономических или социальных результатов деятельности организации (оценка по показателям и критериям). 4. При быстром развитии организации и росте численности персонала. 5. При смене руководителей организации, в частности руководителя службы управления персоналом. 6. Иных случаях обязательного планового аудита, например, компании с участием иностранного капитала.
Классификация аудита 1. Внутренний (службой внутреннего кадрового аудита) и внешний (проводится аудиторской фирмой или индивидуальным договора). аудитором на основании 2. Полный – включает все объекты и проводится по всем направлениям. 3. Локальный – проводится по определенным объектам и направлениям. 4. Тематический - исследуется определенная проблема. 5. Текущий, оперативный, систематический
Методы и технологии аудита СУП : • анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу; • анкетирование руководителей подразделений; • интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения; • групповые дискуссии, проектирование, наблюдение.
Методы и технологии аудита СУП : • Анализ структуры организации. • Анализ основных бизнес-процессов в организации. • Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу. • Анализ основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом. • Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва компании. В том числе, технологии направленные на оценку специалистов осуществляющих функцию непосредственного управления персоналом, (топ-менеджеры, линейные руководители и др. ). • Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала.
Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией. При этом решаются следующие задачи: • объективная оценка деятельности пя в трудовой сфере; • анализ состояния отчетности и документации в сфере УП; • выводы по улучшению финансового положения организации, • повышению эффективности ее деятельности; • оценка по ведению учета и составлению кадровой отчетности; • повышение квалификации и обучение персонала; • методическое обеспечение и рекомендации по организации социально-трудового аудита; • компьютеризацию составления отчетности, анализа социальнотрудовых показателей и аудита; информационное обслуживание;
Внешний аудит - это возможность значительно сэкономить время, получив одновременно дополнительный ресурс в виде знаний и опыта внешних консультантов. • консультационные услуги по вопросам трудового законодательства, менеджменту, разработке систем заработной платы, штатных расписаний и т. п. ; • экспертное обслуживание (проведение различного рода экспертиз, например, предварительной экспертизы заключаемых договоров). • полная и сплошная проверка данных учета, начиная с первичных документов, • проведение инвентаризации активов и обязательств, • выборочная проверка данных первичного учета или только информации, содержащейся в учетных регистрах и отчетности.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АУДИТА СУП • Кадровая стратегия, ее наличие, соответствие стратегии компании и внятность; • Организационная культура, ее соответствие целям, структуре, бизнес-процессам, финансам, системе управления, кадровому составу; • Организационная структура, насколько она оптимальна для выполнения целей и задач бизнеса; • Оперативное руководство, соответствует ли качество и стиль работы топ-менеджеров и линейных руководителей целям и корпоративной культуре компании; • Планирование человеческих ресурсов. Насколько процедура расчета потребности в персонале (в количестве и качестве) отвечает задачам бизнеса. Существует ли программа привлечения и/или подготовки персонала; • Коммуникации внутри компании. Оценка обмена информацией, ее достаточности, скорости прохождения, уровня воздействия на сотрудников. Эффективность и соответствие задачам компании;
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АУДИТА СУП Набор и отбор персонала. Существование программы привлечения и отбора персонала, оценка ее результативности (финансовой и качественной). Анализ изменений кадрового потенциала организации; Адаптация персонала. Существование написанных и используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, анкетирование по наличию проблем, возникающих в период адаптации); наличие работающей системы наставничества; Обучение персонала. Соответствие целей и используемых форм и методов обучения целям и задачам компании. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ эффективности обучения. Анализ эффективности распространения в организации информации о программах обучения; Оценка трудовой деятельности. Существование разработанной схемы аттестации, ее эффективность, периодичность проведения, корректность представляемых результатов и решений.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АУДИТА СУП Подготовка руководящих кадров (создание резерва). Эффективность программ развития; Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры. Наличие прописанных принципов и схем кадровых перемещений, программ индивидуального развития работников и планирования карьеры; Система компенсаций. Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок в доходе сотрудника, соответствие оплаты рынку, возможностям компании, соответствие премиальных схем вкладу сотрудников, эффективности их работы. Система мотивации. Действующие мероприятия по стимулированию персонала, удовлетворению потребностей сотрудников, их соответствие целям и задачам компании; Социально-психологический климат, оценка уровня социальной напряженности, лояльности к компании.
Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности СУП. Внешняя эффективность СУП- взаимодействие СУП с внешними субъектами, а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом. Аудит уровня коммуникаций необходимо начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения (служба занятости, инспекция по труду, кадровые и рекрутинговые агентства, консультанты, фонды социального и медицинского страхования, ПФ РФ, СУП других компаний и т. д. ) Аудит документационного обеспечения и кадрового делопроизводства – аудит документации, обязательной для ведения в организации в соответствии с ТК, ГК, НК и другими нормативными актами РФ. Эффективность целесообразно оценивать с точки зрения: -достижения целей организации; - выполнения плановых ключевых показателей; -окупаемости З-Р
Аудит уровня коммуникаций
Внутренняя эффективность
Аудит кадрового потенциала
Кадровый потенциал предприятия — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы(коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Аудируется кадровый потенциал как: q. Количественная структура; q. Качественная структура; q. Динамика персонала
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели: • анализ списочного состава работников по социальнодемографическим характеристикам; • анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам; • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; • оценку соответствия образовательного и профессиональноквалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности; • анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей; • проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
К ним можно отнести следующие показатели: • оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, • анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда; • определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом; • исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др. ); • сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания); • диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик: üбыть ясными и точными; üпрозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах; üдолжны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе. Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д. ), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как: üличная беседа с сотрудниками; üрассылка циркуляров и меморандумов; üраспространение информации по электронной почте; üиспользование видео и кабельного телевидения. Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций: üлисток новостей; üбюллетень для менеджеров; üежегодные отчеты сотрудников; üдоски объявлений; üстраница компании в Интернете; üобщие собрания работников. При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.
Для налаживания коммуникаций внутри компании можно использовать информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированные телепрограммы, "круглые столы", "прямые линии" и "горячие линии", планерки и совещания, встречи с коллективами, интернет (внутренний объединенный сайт компании). Информационные стенды могут быть размещены в административных зданиях, в столовых, общежитиях, культурных центрах, в спортивно-культурном комплексе, в учебном центре. Рядом с ними могут быть расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др. ) и ящики обратной связи. Ящики должны быть опечатаны, вскрывать их и передавать почту в дирекцию по кадровой политике компании могут только специально назначенные работники компании не заинтересованные в утаивании или подтасовке информации.
Как показывает практика, кадровому делопроизводству в коммерческих организациях зачастую уделяется недостаточно внимания. • Обязанность составления документов для оформления трудовых отношений зачастую возложена на работников, которые не являются специалистами в данной области (секретарь-референт, бухгалтер, экономист), и в силу загруженности по своей основной трудовой функции не всегда могут уделить должное внимание кадровым вопросам. • Вместе с тем, нарушения установленных процедур и неисполнение требований нормативных актов, может повлечь весьма серьезные последствия, причем не только в сфере трудовых отношений (трудовые споры с работниками, наложение взысканий в связи с нарушением законодательства о труде), но и в налоговой сфере (например, несоблюдение Единой тарифной сетки, неправомерное предоставление отпусков, установление поощрительных выплат и, как следствие занижение налогооблагаемой базы).
Аудит кадрового делопроизводства
Своевременно проведенный аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволяют компании: - юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками; - минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками.
• Правила внутреннего трудового распорядка; • Штатное расписание предприятия; • Положение об оплате труда; • Положение о премировании; • Типовая форма трудового договора на неопределенный срок; • Типовая форма трудового контракта; • Форма приказа о приеме на работу; • Форма приказа о переводе; • Форма приказа о перемещении; • Форма приказа об установлении премии/надбавки; • Пакет документов для наложения дисциплинарного взыскания; • Форма приказа о предоставлении отпуска; • Форма приказа об увольнении; • Табель учета рабочего времени; • Типовая должностная инструкция по одной должности; • Типовая характеристика работ по одной профессии; • Личное дело одного сотрудника Экспресс
Для того чтобы аудиторы могли комплексно оценить состояние системы кадрового документооборота, им необходимо: v провести диагностику состояния кадровой службы (отдела, группы в составе службы персонала, отвечающей за ведение кадровой документации) компании; vизучить процедуры документирования трудовых отношений в компании, в том числе провести анализ работы программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации; vпроанализировать состав кадровой документации и определить ее соответствие требованиям действующего законодательства; vпровести анализ системы хранения кадровой документации.
Оценка эффективности кадрового потенциала Рационально ли сформирован кадровый потенциал компании – оптимальна ли численность, качественная характеристика соответствует ли стратегии, позволяет ли достичь организационных целей, реализуются ли принципы кадровой политики, уместны ли технологии, методы работы именно с таким качеством персонала, соответствует ли внешней и внутренней среде организации.
Оценка эффективности кадрового потенциала Достижение показателей и критериев • Соответствие плановым ключевым показателям количественной и качественной укомплектованности персоналом. Показатели определяются руководителями организации. Окупаемость: затраты-результат • Сравнение затрат на поддержание кадрового потенциала и полученного результата – оценивается эффективность инвестиций в персонал
Оценка эффективности Каждая компания самостоятельно определяет перечень показателей и критериев их достижения. Также формирует показатели приемлемых и критических отклонений
ЭТАПЫ проведения аудита СУП этаэ
1 этап: Подготовительный Описание целей, областей и ограничений аудита 1. Наличие цели или проблемы, чёткое её описание является целесообразным для организации и проведения всей дальнейшей работы. 2. Есть конкретная проблема или предписание представителей трудовой инспекции, или обозначились возможные риски при развитии организации. Поменялись внешние условия: рынок труда, поведение конкурентов или внутреннее состояние и т. д. 3. Проводим аудит всей СУП или только кадрового делопроизводства.
Определение применяемого вида аудита В зависимости от целей и финансовых возможностей необходимо принять решение, какой вид аудита (внешний или внутренний) будет наиболее целесообразен. Формирование команды или выбор аудиторов, назначение ответственного лица Комплексный аудит является трудоёмким процессом, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению отдельных элементов системы управления персоналом.
Утверждение плана-графика проведения аудита: установление сроков аудита, формирование бюджета аудита План график отражает все направления, подлежащие аудиту и все этапы проведения аудита во временном промежутке как можно детально. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита её продолжительность не должна занимать более 1, 5 -2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. При плановом проведении аудита целесообразно организовывать его проведение перед планированием работы организации на следующий календарный год.
Разработка методического обеспечения аудита Включает: • методику проведения аудита, • перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, • перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита. • специальные формы для сбора информации, • схему коммуникаций между участниками аудита
Создание инструментария для комплексного аудита важнейшие инструменты аудита: ü Схема коммуникаций между участниками аудита - позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, избегать повторного сбора информации. ü Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов.
этап: Основной Сбор достоверной и оперативной информации о системе управления персоналом по составляющим комплексного аудита Согласно утвержденного плана-графика в установленные сроки собирается вся информация по направлениям аудита и заносится в подготовленные ведомости, таблицы и т. д.
q. Сбор информации и сравнение фактически полученной информации: ü документов, показателей и критериев с плановыми, идеальными или обязательными, регламентированными законодательством РФ q Выявление отклонений, как в абсолютных, так и в относительных показателях ü отклонения целесообразно обозначать на те, которые находятся в пределах допустимых и в пределах критичных. ü отклонения по всем составляющим СУП подробно регистрируются в бланках, предусмотренных на этапе подготовки к аудиту.
q. Аудит внешней эффективности системы управления персоналом. üконтроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий между СУП и подсистемами управления организацией, причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем. üвзаимодействие СУП с внешними субъектами üоценка социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.
q. Аудит включения системы управления персоналом в систему управления организацией. üОценка влияния СУП на хозяйственно- экономическую деятельность компании; üАудит взаимодействия между элементами системы управления организацией; üОценка уровня согласования интересов субъектов управления персоналом организации q. Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом üАудит трудового потенциала организации üАудит трудовых процессов üАудит функций управления персоналом
q. Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему управления персоналом üАнализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы.
q. Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом ü анализ реализуемых в организации функций управления персоналом, их закрепление в организационных документах ü используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, их оптимизация и совершенствование ü механизмы обратной связи между функциями и т. д. q. Определение возможных рисков üУправление рисками в компании строится на общекорпоративном уровне, и риски в области управления персоналом для каждой компании будут иметь свое значение.
q. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом целесообразно проводить по составляющим, к которым относятся информационное, нормативно-правовое, материально-техническое и финансовое обеспечение. vформирование, получение, передача, обработка, хранение и использование информации УП(базы данных, автоматизированные информационные системы), а также информационные процессы (коммуникационные сети, схемы документооборота). vисследование нормативно-методической документации, средств и форм юридического воздействия на субъекты и объекты управления персоналом vмеханические и технические средства, используемые для облегчения труда в сфере управления персоналом vналичие бюджета на УП, величина финансовых средств на УП и др.
3 этап: Заключительный Анализ причин отклонений § целесообразно фиксировать в форме описания проблемы с определением лица, ответственного за возникшие отклонения Формулирование проблем и рисков § По каждому направлению аудита целесообразно описывать проблемы и риски, связанные с возникновением этих проблем. Оформление аудиторского заключения § Аудиторское заключение содержит подробный перечень выявленных отклонений по всем направлениям аудита. Обозначает критические риски и их последствия в части законодательства РФ.
4 этап: Выводы по результатам аудита и рекомендации Оценка качества аудита. • На данном этапе оценивается степень достижения целей и задач проведения аудиторской проверки. грамотность оформления аудиторского заключения. Формирование дальнейших направлений деятельности организации по итогам аудита. • Разрабатываются конкретные решения по совершенствованию системы управления персоналом: технологии управления бизнесом, ключевые показатели деятельности, технологии управления персоналом и т. д. : программы, планы, политики, мероприятия.
Оформление результатов аудита
Результаты аудита
Аудит Службы управления персоналом
ОБЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОЦЕНКИ РАБОТЫ HR-СЛУЖБЫ • расходы службы УП в общих расходах компании, %; • динамика годового бюджета службы УП(% увеличения, уменьшения); • отношение численности персонала службы УП к общему числу сотрудников компании, %; • расходы службы УП на одного сотрудника компании; • эффективность взаимодействия службы УП с другими подразделениями, сотрудниками (по • опросам смежных подразделений и сотрудников организации); • своевременность и полнота • решения задач, поставленных в • корпоративных программах и планах
Аудит деятельности Службы управления персоналом
Возможные показатели эффективности
Описать, какая система оценки результатов и эффективности труда персонала применяется в компании в целом и на разных её уровнях • Система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану (BSC). • Ключевые показатели результативности ( KPI). • Модель европейского фонда управления качеством (EFQM). • Пирамида результативности К. Макнейра, Р. Ланча, К Кросса. • Панель управления Tableau de Board. • Концепция «Шесть сигм» • Целеполагание и другие.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC). как система управления : Ø Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач Ø Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании Ø Планировать, определять цели и стратегические инициативы Ø Расширять стратегическую обратную связь и информированность Финансовая составляющая Клиентская составляющая Составляющая внутренних бизнес процессов Составляющая обучения и развития персонала
Ключевые показатели результативности ( KPI) Ø система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Ø КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Ø это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям» .
Целеполагание. практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами. Часто понимается как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека, или как процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для осуществления идеи.
Аудит системы управления персоналом
Аудит СУП 1. Все ли функции по управлению персоналом реализуются в организации: кто, за какие функции и результаты отвечает. 2. Каким образом выстроены коммуникации в области управления персоналом внутри компании. 3. Каким образом ведётся документационное обеспечение - кадровое делопроизводство, информационные технологии в области управления персоналом. 4. Эффективна ли деятельность в области управления персоналом.
Параметры аудита функций УП
Аудит СУП • Коммуникации • Делопроизводство • Эффективность Системный подход к управлению персоналом
Аудит Коммуникаций • Оценивается целесообразность распределения функций в области управления персоналом.
Аудит делопроизводства - описать перечень имеющихся в компании документов, обеспечивающих выполнение функций в области управления персоналом; - сравнить наличие имеющихся документов с обязательными, регламентированными законодательством РФ; - сравнить фактическое оформление документов с обязательным, тем самым проверить юридическую грамотность их оформления; - оценить соответствие этих документов трудовому, гражданскому, налоговому, бухгалтерскому законодательству РФ.
Оценка эффективности СУП
Результаты аудита- Аудиторское заключение Оценка эффективности внешней среды СУП: • Результаты аудита внешних субъектов управления персоналом Оценка эффективности внутренней среды СУП: • Результаты аудита кадрового потенциала. • Результаты аудита Службы управления персоналом. • Результаты аудита системы управления персоналом и объектам • Коммуникации • Документационное обеспечение – кадровое делопроизводство • Эффективность
Решение- график документооборота • Приложение к Методическому пособию
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА методические указания к выполнению выпускной квалификационной работы по специальности «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» 2 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 Аналитическая часть Краткая характеристика предприятия Характеристика персонала предприятия Анализ деятельности по управлению персоналом (в направлением) Определение причин, повлиявших на развитие проблемы Выводы по результатам анализа соответствии с выбранным 3 -4 4 -5 8 -10 4 -5 1 -2 - нормативные документы: должностные инструкции, стандарты работы, положения о структурных подразделениях, приказы, распоряжения, регламенты работы; документы определяющие кадровую политику организации, коллективный договор и др.
Исходные данные • Фактические материалы организации, полученные в ходе преддипломной практики студентов: - структура предприятия; - основные технико-экономические показатели (ТЭП) деятельности предприятия (отчетная информация по итогам работы за определенный период времени); - плановые направления и показатели деятельности организации; - штатное расписание предприятия представляет нормативные характеристики персонала: организационная структура персонала (по подразделениям), перечень должностей работников, квалификационная структура, должностные оклады и надбавки, нормативная численность; - фактическая структура и численность персонала; - показатели движения персонала; - показатели производительности труда;
2. Аналитическая часть (в конкретном дипломном проекте должна иметь свое название) 2. 1. Краткая характеристика предприятия: приводится историческая справка, освещается область деятельности, положение на рынке, дается характеристика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, рассматриваются основные показатели его деятельности (ТЭП), перспективы деятельности. 2. 2. Характеристика персонала (человеческих ресурсов) организации: численность, структура, стабильность, текучесть, абсентеизм, производительность труда, уровень трудовой дисциплины и др. Структура показателей строится с учетом специфики предприятия и должна в полной мере отражать состояние персонала и происходящие в нем процессы.
2. 3. Характеристика объекта исследования: система и субъекты управления персоналом; кадровая политика организации; содержание деятельности по управлению персоналом (формирование, оценка, профессиональное обучение, продвижение, развитие персонала, мотивация, ); организация кадровой работы и др. Данная характеристика должна формироваться в соответствии с целью и задачами дипломной работы.
2. 4. Анализ процессов управления персоналом направлен на выделение проблемных областей, основанное на результатах деятельности организации, особенностей функционирования системы управления персоналом и состояния персонала. В рамках рассматриваемой проблемы следует установить, каковы причины неэффективности системы или в чем причины негативной ситуации в производственной системе: в невыполнении ряда функций управления, нерациональном процессе, недостаточной численности или квалификации персонала, недостаточном информационном, техническом или методическом обеспечении и т. д. При этом анализ следует проводить в следующей последовательности: анализ целей, функций, методов, распределения функций УП между субъектами, обеспечения (кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового, делопроизводственного).
2. 5. Причины, мешающие эффективному функционированию рассматриваемого объекта. Этот раздел посвящен подведению итогов аналитической части. В краткой форме следует подвести общий итог, характеризующий нерешенность вопросов в области управления персоналом для исследуемой организации. В данном разделе следует описать все недостатки, выявленные при анализе состояния изучаемой проблемы по теме дипломного проекта и определить цель совершенствования, а также перечень предложений, направленных на повышение уровня организации деятельности по управлению персоналом исследуемой организации.
В методическом пособии • Характерные ошибки, выявляемые в результате аудита
Эсаулова И. А. «Управление трудовыми ресурсами» • Типичные нарушения, выявляемые в ходе проверок Трудовой Инспекцией
Требования к областям аудита 1. К СУП 2. К Кадровой документации – виды, подвиды: обязательные, рекомендательные, специфичные; Нормативная база 3. К ТБ и ОТ
Риски в области управления персоналом • Понятие • Система управления рисками • Положение
Помощь в написании аналитической и проектной частей дипломной работы • Информационные источники • Вопросы к зачету
Скачать презентацию Аудит системы управления персоналом Губанова Ольга Зосимовна ст
Moya_prezentatsia_dlya_zanyatia.pptx