Антикризисное управление трудом Серикова Наталия Владимировна к э

Антикризисное управление трудом Серикова Наталия Владимировна, к. э. н. , доцент кафедры менеджмента 1

Стратегические и тактические ориентиры антикризисного управления персоналом 2

Стратегические и тактические ориентиры антикризисного управления персоналом 1. 2. 3. 4. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 3

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. 4

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Антикризисная стратегия в области управления персоналом требует системности и научного подхода. В момент разработки антикризисной стратегии необходимо определить концептуальные проблемы управления персоналом и пути их решения. 5

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом. 6

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Для достижения этой цели необходима последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом, включающей разработку n антикризисной кадровой политики, n принципов антикризисного управления персоналом, n планов управления кризисными ситуациями. 7

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Последовательность реализации концепции антикризисного управления персоналом Этапы 1. Разработка антикризисной кадровой политики Содержание nформирование ядра кадрового потенциала; nпривлечение сотрудников к участию в управлении; nиспользование кадрового маркетинга; nразработка и совершенствование профессиограмм; 8

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы 1. Разработка антикризисной кадровой политики Содержание nмодернизация культуры управления; nсовершенствование структуры управления персоналом; nформирование команды адаптивных менеджеров; nвыявление и сохранение ядра кадрового потенциала; nреструктуризация кадрового потенциала; 9

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы Содержание 1. Разработка nснижение социальноантикризисной кадровой психической политики напряженности; nобеспечение социальной защиты 10

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы 2. Разработка принципов антикризисного управления персоналом Содержание nпринцип оптимизации кадрового потенциала; nпринцип формирования уникального кадрового потенциала; nпринцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала 11

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы 3. Разработка планов управления кризисными ситуациями Содержание план повышения квалификации и совершенствование профессионального инструментария работников; n план формирования готовности персонала к деятельности в кризисных условиях; n план «омоложения» кадрового состава и стимулирования ухода лиц, не способных к эффективной деятельности в новых условиях; n 12

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы 3. Разработка планов управления кризисными ситуациями Содержание nплан развития инновационных методов управления трудом; nплан мероприятий внутриорганизационного РR; nперечень мероприятий и сотрудников, необходимых для разрешения кризиса 13

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии. Важнейшим аспектом менеджмента персонала в рамках антикризисного управления является соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития организации. 14

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом: S = < Tm, Rn, Pk >, где Tm – стратегия управления технологией производства; Rn– стратегия использования ресурсов; Pk– стратегия управления квалифицированным трудом персонала. 15

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Одним из эффективных путей выхода из кризиса является инновационная деятельность, которая подразумевает интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции. Совершенствование управления персоналом также относится к инновационным процессам. 16

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. 17

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент: R = < Rm, Rn >, где Rm содержательный продуктовотехнологический аспект инновации; Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственнотехнологического развития Rm 18

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Важным фактором эффективности достижения стратегических целей является существующая в организации структура управления. В рамках антикризисного персонал-менеджмента в целях обеспечения реализации стратегии организации необходимо с определенной периодичностью проводить диагностику и анализ системы управления персоналом. 19

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Диагностика и анализ системы управления необходимы в первую очередь для того, чтобы выявить и систематизировать основную совокупность недостатков управления. 20

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Недостатком управления следует считать любой фактор (организационная структура, подразделение, руководитель, документ и т. д. ), который отрицательно воздействует на конечные итоги работы организации. 21

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Наиболее важными следует считать недостатки управления, отрицательно воздействующие n на производственный процесс, n реализацию продукции, n прибыль. Программа исследования может включать n определение целей, n описание объекта исследования, n формулировку основной концепции, n методов исследования. 22

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Диагностика кризисных явлений в системе управления персоналом Этапы исследования 1. Определение целей исследования Примерное содержание Основными целями исследования могут быть: nвыявление и систематизация основных недостатков системы управления персоналом относительно главных целей деятельности организации; 23

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 1. Определение целей исследования Примерное содержание nопределение основных направлений совершенствования системы управления персоналом; nразработка предложений по совершенствованию существующей структуры управления. 24

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 2. Описание объекта исследования Примерное содержание nсистема управления персоналом организации на трех уровнях (высший, средний и низший); nорганизационная структура; nфункциональное обеспечение управления; 25

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 2. Описание объекта исследования Примерное содержание nосновные характеристики руководителей служб и подразделений, укрупненные взаимосвязи между группами подразделений системы управления 26

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 3. Формулировка концепции исследования Примерное содержание nсовершенствование системы управления является необходимым условием антикризисного управления и снижения риска возникновения кризисных ситуаций. 27

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 4. Выбор методов исследования Примерное содержание Выбор методов зависит от целей исследования и включает: nразработку, мониторинг и анализ показателей – индикаторов возникновения кризисных явлений; 28

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 4. Выбор методов исследования Примерное содержание nсоциологическое исследование трудового коллектива; nпрофессиональный аудит персонала. 29

n До этого сл – тест № 2 30

n 23. 11. 10 предп л 31

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Этапы исследования 5. Проведение исследования, анализ и представление результатов Примерное содержание Во избежание дестабилизации морально-психологического климата в коллективе персонал должен быть информирован об исследовании, результаты которого являются информационной базой для принятия антикризисных управленческих решений 32

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Для сбора данных можно использовать метод анкетирования. При этом желательно иметь три анкеты. Цель первой – получение информации о тех взаимосвязях в системе управления, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения. 33

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. С помощью второй анкеты можно получить информацию о недостатках в системе управления как факторах, влияющих на конечные результаты работы организации и прежде всего на выполнение планов. Третья анкета необходима для выяснения общего состояния настроения работников организации. 34

n 01. 11 35

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Результаты исследования являются основанием для формирования нового исходного варианта структуры управления. Изменения могут быть связаны с необходимостью ликвидации или введения должностей и подразделений, изменения функций должностей и подразделений, объединения различных подразделений или совмещения профессий отдельных работников предприятия. 36

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Стабильное финансовое положение организации во многом определяется правильностью выбранной стратегии ее развития. Поэтому в структуру управления целесообразно ввести группу стратегического планирования, непосредственно подчинив ее генеральному директору. 37

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. В состав группы должны войти специалисты по n маркетингу, n производству, n персоналу и n финансам. Для обеспечения информационной поддержки необходимо включить в состав группы стратегического планирования информационно-вычислительный центр. 38

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Основной функцией такой группы является анализ информации о состоянии рынка и внутреннего потенциала, разработка стратегических планов. 39

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. При реализации мероприятий антикризисного управления следует помнить о том, что главным стратегическим ресурсом кризисного предприятия остается персонал. 40

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Стратегия антикризисного кадрового менеджмента организации предусматривает: n организационное обеспечение кадрового менеджмента, то есть основных организационно-технических условий для эффективной деятельности по управлению персоналом; 41

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n n информационное обеспечение кадрового менеджмента, то есть доступа к необходимой информации о текущем состоянии кадровых и производственных процессов; общее инструментальное обеспечение кадрового менеджмента, то есть совокупное применение прикладных методов управления административного, экономического и социальнопсихологического характера; 42

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n трудовое ресурсное обеспечение кадрового менеджмента, то есть формирование высококвалифицированного коллектива специалистов организации, профессионально владеющих методологией кадрового мнеджмента и знающих специфику антикризисного управления; 43

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n финансовое обеспечение кадрового менеджмента, то есть выделение финансовых ресурсов, необходимых для поддержания и развития кадрового направления антикризисного управления. 44

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. Итак, составляющие процесса обеспечения стратегических ориентиров в области управления персоналом: n создание гибкой организационной структуры «под цели и задачи» организации, ликвидация лишних подразделений, перераспределение и частичное увольнение сотрудников; 45

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n n n разработка и последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом; определение приоритетов в развитии персонала и реализации функций управления им; внедрение методов кадрового маркетинга, разработка и совершенствование профессиограмм и моделей «среднего работника» , позволяющих повысить качество кадровой селекции в процессе найма персонала; 46

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n n ежегодная аттестация, аудит персонала; формирование ядра кадрового потенциала организации; модернизация культуры управления; обеспечение условий для развития креативной, инновационной деятельности работников; 47

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n n диагностика и анализ кризисных явлений в системе управления персоналом; систематический пересмотр (актуализация) положений о подразделениях, должностных инструкций и других регламентирующих деятельность персонала документов с целью их совершенствования в соответствии с изменениями в разделении и организации труда, а также в связи с изменениями уровня профессионализма самих работников; 48

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n разработка компенсационных пакетов (размера, структуры, соотношения различных форм вознаграждения работникам) с ориентацией на конечные результаты, значимые для организации; 49

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n разработка системы постоянно действующих антидевиантных мер, в том числе и на случаи возникновения объективных причин, ведущих к снижению уровня преданности фирме (например, при угрозе увольнения): защита конфиденциальной информации, включая соответствующие положения в трудовых договорах, и меры против мошенничества, включая внутренний аудит; 50

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n создание системы постоянного информирования сотрудников о состоянии рынка товаров и услуг, на котором действует организация, формирование рыночного мышления, обеспечение причастности персонала к проблемам организации; 51

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n принятие превентивных мер, начиная с момента поступления работника на службу, на случай снижения деловой активности фирмы и необходимости проводить сокращение работников: заключение срочных трудовых договоров, заключение договора о неразглашении коммерческой тайны, конфиденциальной информации, служебной тайны, о материальной ответственности, 52

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. ознакомление под расписку с должностной инструкцией, правилами трудового распорядка, положением об оплате и стимулировании труда, коллективным договором и др. ; 53

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n внесение в нормативные документы, регламентирующие трудовые отношения, разделов, определяющих поведение сторон в условиях кризиса организации, а также принципов, критериев, показателей, на основании которых принимается решение о закреплении или увольнении работников; 54

1. Концептуальные элементы антикризисного управления персоналом. n безусловное соблюдение законодательства. трудового 55

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. 56

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Стратегию и тактику работы с персоналом организации целесообразно рассматривать как единую систему. Стратегия, или кадровая политика – совокупность принципов, правил и норм, которыми руководствуется организация при отборе и расстановке в управленческих должностях, подготовке, переподготовке и перемещении персонала на научной основе. 57

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n n Элементы кадровой политики: определение целей и стратегических направлений по формированию кадров системы управления; формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления; выработка требований к персоналу управления с учетом исторического развития общества; 58

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n n разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления; разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала; разработка социокультурных изменений. 59

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Кадровая политика (стратегия) реализуется в жизнь посредством тактики работы с персоналом управления. Тактика работы с персоналом – это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления. 60

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Элементы тактики работы с персоналом: n прогнозирование, планирование; n организация отбора и расстановки персонала; n учет, контроль и анализ движения персонала; n организация обучения персонала; 61

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n планомерная работа с резервом на выдвижение; оценка личности; организация воспитательной работы с персоналом, формирование его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления; адаптационные мероприятия по должности; 62

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n создание социальных условий развития персонала; реализация мероприятий по научной организации управленческого труда. Кадровая политика является составной частью антикризисного управления организаций, где главная цель – достижение устойчивого положения на рынке. 63

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Поэтому цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. 64

n 14. 11 65

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Кризис в организации в большей степени имеет не чисто экономическое или политическое оформление. Он вызывается более объемным кризисом, связанным со сменой социально-экономической системы, почти всех ценностей, и имеет главным образом человеческую природу. 66

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Этот кризис много глубже и опаснее, поскольку именно социокультурная среда обитания формирует духовный мир людей и, следовательно, их поступки и действия. Рыночные отношения и перемены в кризисных организациях находят отражение в изменении индивидуальных систем ценностей, которые люди приносят на рабочие места. Их установки начинают меняться под воздействием этих перемен и неодинаковы у различных возрастных групп. 67

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Установки старшей группы работников отражают их конформизм (подобн. , сходн. – пассивное принятие существующего порядка) и самоограничения. Они часто испытывают ностальгию по прежним временам и, как это ни парадоксально, «привыкли» к страданиям. 68

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Работники кризисных организаций средних возрастов принципиально не заинтересованы работать на производстве без эффективных мотивов высокопроизводительного и содержательного труда. Но они готовы работать много, если будут хорошо зарабатывать. 69

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Молодая группа находится в состоянии ожидания, что представится удачный шанс утвердить свое «Я» , и стремится участвовать во всевозможных преобразованиях, чтобы заявить о себе. 70

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Неизбежен и пересмотр традиционных ценностей организации, выдвижение других, более значимых в новых социальноэкономических условиях. Это требуется особо учитывать при разработке новой кадровой политики в организации, ориентированной на выход из кризиса. Каждое предприятие формирует свой набор ценностей, которые придают ему индивидуальность. 71

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Особо важные ценности приобретают характер основополагающих принципов, лежащих в основе ее «идеологии» . Они обычно находят свое отражение в миссии и целях, влияют на переосмысление функций, связаны со стратегией, определяют перспективные и ближайшие планы деятельности. 72

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Новые ценности желательно отразить в концепции кадровой политики реформируемого предприятия. Концепция – целостный комплекс положений (идей, принципов, подходов и пр. ), в соответствии с которыми строится и осуществляется управление людьми. 73

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Эти ценности могут иметь следующий вид: n интеграция и сотрудничество с персоналом как действие, выражающее заботу об окружающих и дающее возможность совместно получать прибыль; n стремление конкурировать, создавая связи сотрудничества; n творческий руководитель и творческий коллектив как неразрывное и очень желаемое состояние; n инициативность и стремление к ответственности для достижения общей обоснованной цели; 74

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n n ориентация на предпринимательский успех с опорой на разумный и перспективный предпринимательский курс; разделяемое многими чувство личной значимости; создание атмосферы доверия и взаимной поддержки; обладание предприятием своими «навязчивыми идеями» , которые усиливаются избирательным восприятием; отбор сотрудников, мыслящих, как высшее руководство; 75

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. n n n обоюдная лояльность и взаимное уважение как отличительные признаки выбранного стиля руководства и управления; формирование гласности как основной нормы поведения; стремление к культурной консолидации. 76

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Эти ценности и нормы при реализации грамотной кадровой политики постепенно начинают определять поведение людей с помощью внедряемых систем управления, ритуалов, символов и других связующих компонентов культуры, уточнять способы достижения целей реформируемой организации. 77

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. 78

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: n предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); n динамический рост (расширение присутствия на рынке); n прибыльность (максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); n ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия). 79

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. 80

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. 81

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. 82

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и т. д. 83

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Основное идеологическое кредо антикризисной кадровой политики – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможно социальной защиты персонала. Важным условием выработки эффективной антикризисной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации в условиях кризисных ситуаций. 84

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Зарубежный опыт реализации кадровой политики в кризисных организациях Пассивная кадровая политика Отсутствует предкризисная программа действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации проявившихся негативных последствий кризиса. Реактивная кадровая политика Руководство организации контролирует симптомы кризисных явлений и принимает меры по локализации кризиса. 85

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Превентивная кадровая политика Принимаются предупреждающие меры, даются прогнозы развития ситуации. Однако организация ощущает недостаток средств для противодействия кризисной ситуации. Активная кадровая политика Руководство организации располагает возможностями качественной диагностики развития кризисного явления, а также имеет необходимые средства для влияния на нее. 86

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Авантюристическая кадровая политика Руководство организации не имеет качественного диагноза развития кризисной ситуации и обоснованного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее доступными методами. 87

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. 1. 2. 3. n Задачи кадровой политики в период кризиса: Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее. Реструктуризация кадрового потенциала в связи: с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; 88

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. с реализацией инновационных процессов; n с диверсификацией производства; n с полной реорганизацией. 4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе. 5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям. n 89

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Влияние малоэффективной кадровой политики на разрешение кризисных ситуаций. Мероприятие Возможные последствия Добровольный уход персонала, в Риск потери квалифицированных т. ч. увольнение пенсионеров работников Предоставление продолжительных временных отпусков Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность Значительное сокращение персонала Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством 90

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Мероприятие Свертывание подготовки и кадров программ переподготовки Возможные последствия Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров. Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством Отчуждение персонала антикризисного управления Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса Развитие апатии безнадежности Отправка отпуск Ухудшение моральнопсихологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников в неоплачиваемый и от чувства 91

2. Кадровая политика и ее новые ценности в период кризиса организации. Таким образом, системный подход в работе с людьми в организации позволяет внедрять новые кадровые технологии, создавать уверенность в необходимости антикризисных мероприятий, формировать атмосферу сотрудничества и более гуманную ауру управленческих отношений. 92

n 15. 11 93

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. 94

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Принцип интеграции персонала. Предполагает восстановление доверия персонала кризисной организации к новым целям руководства, понятность экономических выгод людей от намечаемых преобразований, объединение персонала для производственного, управленческого и социокультурного сотрудничества. Принцип оптимизации кадрового потенциала организации. Предполагает: n кадровую структуру, которая в наибольшей степени отвечает кризисной ситуации (не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала); 95

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. n n периодическую оценку кадровой структуры организации; выявление, поддержку и обучение работников организации, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; поддержку образовательных программ, реализуемых в организации; предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации (обращая внимание прежде всего на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса); 96

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Принцип поддержки стремления к независимости. Администрация применяет комплекс таких методов управления, которые дают возможность персоналу почувствовать некий «лаг свободы» в принятии и реализации решений, касающихся функционального предназначения персонала, освободиться от излишнего попечительства и контроля со стороны руководителей. n 97

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Принцип придания персоналу большего динамизма. Для того, чтобы кризисная организация перешла в разряд современных, важно привить персоналу конкурентное сознание и состояние готовности к постоянным изменениям. Они должны стать внутренней необходимостью и приводить к необходимым изменениям в организации. Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисной организации. Подразумевает, что повышение уровня конкурентоспособности кризисной организации в решающей степени зависит от ее интеллектуального и информационного потенциала. 98

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-либо области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала. Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации. Подразумевает, что совокупные способности работников должны обеспечивать организации стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала организации, обладают рядом свойств: 99

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. n n свойственны для выживания организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе; представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции; являются уникальным источником повышения рентабельности производства за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов; могут поддерживаться и воспроизводиться организацией на протяжении определенного периода; 100

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. n n присущи организационной системе, а не отдельным выдающимся работникам; служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных производств и т. п. ), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды; 101

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. n обеспечивают организации доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей. 102

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Принцип системности в работе по развитию персонала. Реализация данного принципа требует систематизации кадровых мероприятий в качестве превентивных мер по предотвращению устаревания профессионального инструментария, которым владеет персонал организации. 103

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Системный подход к развитию персонала подразумевает обязательное материальное и моральное подкрепление индивидуальной деятельности работника по собственному профессионально-личностному развитию. Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации. Подразумевает использование определенного типа руководителя в кризисных ситуациях. 104

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Использование различных типов руководителей в кризисных ситуациях. Эмоциональная составляющая Инструментальная оснащенность Кадровый состав обладает необходимыми профессиональными навыками не ориентирован на изменения Ситуация 1. Тип руководителя – «дрессировщик» Ситуация 2. Тип руководителя – антиманипулятор ориентирован на изменения Ситуация 4. Тип руководителя – тьютор Ситуация 3. Тип руководителя – инструктор Кадровый состав 105

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Ситуация 1 (Тип руководителя – «дрессировщик» ). Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами. Руководитель должен довести до подчиненного правила поведения, систему оценки и вознаграждений – наказаний. Если после оглашения правил сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. 106

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Ситуация 2 (Тип руководителя – антиманипулятор). Рациональный способ поведения руководителя – противостояние непродуктивному времяпрепровождению, при котором сотрудники много времени тратят на порицание ситуации, порождение и разрешение конфликтов, воспоминание о прошлом и т. д. 107

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений «личного» плана, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников или какой-то группировки. 108

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Ситуация 3 (Тип руководителя – инструктор). Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения. 109

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Это тип обучения – инструктирование, когда начальник работает как профессионал – руководитель, соединяя собственные знания технологии и понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника. 110

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Ситуация 4 (Тип руководителя – тьютор). Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников организации в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. С точки зрения создания устойчивой организации эта ситуация наиболее благоприятна. 111

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. 112

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. Тип стратегии организации: n предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов; n динамического роста – расширение присутствия на рынке; n прибыльности - максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства; n ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращения работы предприятия. 113

3. Основные принципы антикризисного управления персоналом. С учетом типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен, с учетом ситуации в организации и спецификации ее стратегии. 114

n 28. 11 115

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 116

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Кадровый потенциал характеризует ценность человеческих ресурсов организации, - это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. 117

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Кадровый потенциал кризисной организации представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей организации и кредиторов. Для организации кадровый потенциал является важным фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гуд-вилл» (разница между рыночной и балансовой стоимостью организации при ее оценке). 118

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Имя, репутацию создают организации люди. Поэтому цена «гуд-вилла» в значительной мере отражает ценность кадрового потенциала организации. В 1998 г. фирма Fillip Morris купила почти за 13 млрд. долл. США фирму Craft, что в 4 раза превышало балансовую стоимость последней. Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. долл. Заплатила за него американская компания Dodg. 119

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. «гуд-вилл» . Любая компания обладает не только материальными ценностями, такими как здания, оборудование, запасы сырья и материалов, денежные средства, но и деловой репутацией, кругом клиентов и проверенных поставщиков, торговыми марками и брендами, известностью на рынке, то есть тем, что на первый взгляд оценить сложно. Однако при продаже бизнеса, покупке готовой фирмы, слияниях и поглощениях, да и просто для грамотного управления стоимостью компании нужно знать цену нематериальных активов компании. 120

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Хотя общепринятого определения термина «гуд-вилл» (goodwill) не существует, это понятие обычно трактуется как репутация, уважение, респектабельность, известность. Гуд-вилл — это прежде всего общественное мнение о названии, стиле, товарном знаке, логотипе, проектах, товарах и любых других предметах, находящихся во владении или под контролем компании, а также отношения с клиентами и заказчиками. Источниками гуд-вилла может быть как конкретный мастер в салоне красоты, так и качественная кухня в ресторане. 121

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Рыночная стоимость товарного знака Camel 10 млрд. долл. Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. долл. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско – американского предприятия. Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. долл. , что равняется 10 -летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом. 122

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Сотрудники, составляющие ядро кадрового потенциала организации, на добровольных началах инициируют необходимые для выхода из кризисной ситуации изменения. Важно, чтобы ядро состояло не только из руководителей, но и управленцев в самом широком смысле – людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, 123 авторитетом и т. д.

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Процесс формирования ядра кадрового потенциала требует особой организации и подбора кадров. 124

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. В системе антикризисного персонал менеджмента ядро кадрового потенциала рассматривается как основа для формирования антикризисной команды управляющих (руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели). 125

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Наблюдаемая на российских предприятиях недооценка роли персонала может стать «очагом» возникновения кризисных ситуаций. 126

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. В процессе антикризисного менеджмента могут возникнуть определенные негативные явления: n неверие в устойчивость организации у части персонала, текучесть и потеря кадрового потенциала; n проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации; 127

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n n инертность персонала, не желающего изменять существующее положение; ухудшение социально-психологического климата в коллективе. 128

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Решить эту проблему возможно посредством использования технологий антикризисного внутреннего РR. Особенно актуальной становится проблема поддержания общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества в условиях кризисного состояния организации, когда может быть разрушена корпоративная культура. 129

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Типичной проблемой внутреннего РR (особенно в крупных компаниях) является недостаточная информированность персонала. Следствия – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. 130

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Направленность мероприятий внутреннего РR зависит от ответа на вопрос: что нужно руководителю от персонала – доверие или слепое подчинение? Выбор метода полностью зависит от профессионально-личностных характеристик кадрового состава: чем выше интеллектуализация труда, тем сложнее добиться слепого подчинения работников. 131

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Для всесторонней оценки кадрового потенциала в кризисной организации проводится профессиональный (кадровый) аудит. 132

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. При проведении кадрового аудита оценивается: n адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации; n соответствие численности, профессиональноквалификационного состава, среднего разряда и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению; 133

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n n влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников на уровень кадрового потенциала и оценку организации в целом; затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в т. ч. на высвобождение, переподготовку, трудоустройство. 134

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Алгоритм проведения аудита персонала: Постановка целей аудита Определение основных направлений аудита Планирование действий Организация работы Экспертиза и анализ полученных в ходе аудита результатов Использование результатов аудита в работе с персоналом с целью повышения эффективности труда. 135

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 1. n n n Выработка целей определение информационного обеспечения определение уровней аудита и взаимосвязи субъектов аудита определение ресурсов (финансы, штаты и т. д. ) 136

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 2. n n Основные направления профессионального аудита: непрерывная оценка результатов решения задач по двум основным компонентам: степень достижения результата и уровень использования профессиональных технологий расчет и анализ показателей, характеризующих результаты осуществления профессиональной деятельности 137

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n n n выявление в действиях персонала дефектов и ошибок, повлекших за собой отрицательные последствия и снижение эффективности и качества труда оперативная реакция руководства на выявленные дефекты постоянная оценка состояния и использования личностного потенциала работников. 138

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 3. n n n Планирование действий: определение потенциальных проблем аудита и прогнозирование ожидаемого результата определение организационных технологий, построение алгоритмов планирование экспертной работы 139

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 4. n n n Организация работы распределение обязанностей и прав субъектов аудита сбор информации группировка полученных данных по критериальным модулям. 140

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 5. n n n Экспертиза и анализ полученной информации: определение степени достижения целей аудита выявление достижений и недостатков индивидуальной работы, их причин определение областей управленческих решений. 141

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 6. n n n Использование результатов аудита: материальные и моральные поощрения и наказания административные мероприятия учебно-методические и информационные мероприятия 142

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Реализация мероприятий аудита персонала производится посредством решения следующих задач: 1. тщательное планирование и документирование деятельности каждого работника; 2. мониторинг и анализ результатов профессиональной деятельности персонала; 143

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 3. 4. идентификация проблемы путем сравнения с аналогичной ситуацией; индивидуальная работа с людьми, действия которых требуют корректировки. 144

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Этапы проведения кадрового аудита и необходимые для оценки показатели разрабатываются исходя из условий конкретной организации. Система мониторинга и диагностики профессиональной деятельности персонала: 145

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Система мониторинга Модуль «Результаты» Модуль «Качество» Модуль «Направленность» Модуль «Усилия» Модуль «Удовлетворенность» Модуль «Профессионально-личностный потенциал» 146

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Модуль «Результаты» . Сбор и оценка количественных показателей, набор которых зависит от направления деятельности отдельного работника и организации в целом. Результаты труда работника оцениваются по основным позициям: количество (интенсивность) и сложность, а также по некоторым другим признакам, оказывающим влияние на результаты. 1. 147

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Одним из параметров, характеризующих уровень активизации трудового потенциала работника, является применение им в своей профессиональной деятельности инновационных методов и технологий. 148

n 29. 11 149

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Уровень инновационной активности работника можно оценить с помощью коэффициента новаторской деятельности (отношение числа принятых руководством к сведению рационализаторских предложений по совершенствованию трудового процесса кобщему количеству внесенных работником предложений в журнал регистрации рационализаторских предложений). 150

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Значения всех частных коэффициентов используются для расчета интегрального показателя однозначной оценки результатов труда работника. Все единичные показатели (коэффициенты) умножаются на соответствующие коэффициенты весомости, которые устанавливаются с учетом специфики деятельности сотрудника, подраз деления и организации в целом. 151

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Затем высчитывается среднее взвешенное арифметическое значение модульного коэффициента. 152

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 2. Модуль «Качество» . Сбор и оценка показателей, характеризующих качество проделанной работы. Оценка может производиться путем выборочной экспертизы качества достигнутых конкретных результатов, а также правильности выбора и соблюдения тех или иных методов и технологий. 153

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Для оценки эффективности профессиональной деятельности работника можно использовать также такие специальные показатели как n коэффициент результативности решения задач и n коэффициент удовлетворенности клиентов n …. 154

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 3. Модуль «Направленность» . Оценка допустимости способов достижения результатов, на которые ориентирован работник: с компетенционной, нравственной, социальной точек зрения. 155

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 4. Модуль «Усилия» . Оценка затрат на решение профессиональных задач: потерь времени, психофизиологические, финансовые издержки, сверхурочная работа и т. п. 156

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 5. Модуль «Удовлетворенность» . Оценка качества и структуры удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью. 157

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 6. Модуль «Профессионально-личностный потенциал» . Оценка личностных возможностей профессионального роста как в области должностного продвижения, так и в области интеллектуального капитала работника. 158

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Внедрению в практику организации аудита персонала обязательно должна предшествовать предварительная работа, которая будет включать в себя прежде всего подготовку инструментария, необходимого для проведения оценки уровня использования человеческого потенциала организации. 159

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Схема проведения кадрового аудита База данныхпоказатели профессиональной деятельности сотрудников Оценочная система расчетных показателей Группировка расчетных коэффициентов по критериальным модулям Расчет интегральных модульных коэффициентов (ИМК) 160

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Сравнительная оценка результатов профессиональной деятельности персонала Индивидуальные значения МК Определение размера дополнительной и общей заработной платы Расчет коэффициентов дополнительной заработной платы 161

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Индивидуальные значения ИМК Определение уровня профессионального развития персонала Оценка индивидуальной готовности 162

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Индивидуальные значения ИМК Оценка возможностей для профессионального продвижения сотрудников Оценочная шкала возможностей организации 163

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Формирование индивидуальной программы профессионального развития сотрудников Выбор мероприятий профессионального развития 164

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Для сокращения временных затрат и повышения эффективности профессионального аудита целесообразно данную структуру «уложить» в программную оболочку. На основании базовых показателей рассчитываются коэффициенты, объединенные в шесть критериальных групп, в каждой из которых определяется модульный коэффициент (МК). 165

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Полученные шесть коэффициентов используются в качестве оценочных показателей, а также для принятия решений в области дополнительной заработной платы, других управленческих решений. Кроме того, на основании полученных модульных коэффициентов рассчитывается интегральный модульный коэффициент (ИМК), значение которого отражает уровень кадрового потенциала организации. 166

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Уровень профессиональноличностного развития МК «Результаты» МК «Качество» МК «Усилия» МК «Направленность» Интегральный модульный коэффициент (ИМК) А (ИМК = 0… 0, 49) Б (ИМК = 0, 5… 0, 89) В (ИМК = 0, 9… 1, 09) МК «Удовлетворенность» Г (ИМК = 1, 1… 1, 49) МК «Профессиональноличностный потенциал» Д (ИМК = 1, 5 и выше) 167

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Индивидуальное значение ИМК позволяет не только осуществлять мониторинг и оценку достижений работников в области профессионально-личностного развития, но и проводить сравнительную оценку общего уровня профессионального инструментария персонала организации, а также является основой для принятия управленческих решений в области формирования «ядра» кадрового потенциала и мобилизации персонала в условиях кризисных ситуаций. 168

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Построение собственно ступеней профессионального развития базируется на классификации видов профессиональноквалификационного продвижения работников и их привязке к значению интегрального модульного коэффициента, которое характеризует уровень профессионального развития персонала. 169

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Ступени профессионального развития сотрудников организации Значение ИМК (уровни) до 0, 49 Виды профессиональноквалификационного продвижения Зона внутрипрофессионального развития Сущность вида продвижения Повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии (получение впервые или повышение квалификационной категории) 170

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 0, 5 -0, 89 Зона расширения профессиональных возможностей Передача дополнительных полномочий и функций, постановка более сложных задач, участие в различного рода семинарах и конференциях с целью расширения границ профессиональных возможностей 0, 9 -1, 09 Зона межпрофессионального развития Перемена специальности с целью освоения новой, более сложной, формирование специалиста широкого профиля (получение нескольких сертификатов специалиста, обучение узким специальностям) 171

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. 1, 1 -1, 49 Зона «параллельной» карьеры и формирования резерва руководителей Подготовка к занятию определенной должности, комплексная подготовка (развитие необходимых качеств, навыков и умений), стажировка, временное замещение, делегирование части полномочий, присвоение нового статуса и т. д. 1, 50 и выше Зона служебного роста Назначение главным (старшим) специалистом, выборы и назначение руководителем подразделения (заведование отделом, назначение заместителем руководителя и др. ) 172

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Внедрение профессионального аудита в практику организации позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его поведения. 173

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Аудит персонала поможет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия на него с целью повышения эффективности его профессиональной деятельности и стимулирования дальнейшего профессионального развития. 174

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Кадровый аудит нельзя рассматривать как формальное мероприятие. Профессиональный аудит должен стать информационной базой для подготовки и апробации новых мотивационных моделей в кадровой работе. 175

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисной организации может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности ее руководства: 176

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n фаза агитации – создание у персонала ощущения «психологического дискомфорта» , связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двухсторонних каналов коммуникаций между антикризисным руководителем и коллективом организации; 177

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n фаза профессионального роста – создание условий для повышения квалификации к саморазвитию у работников кризисной организации; формулирование ее новой миссии и видение ее будущего; установление двухсторонних каналов коммуникаций между антикризисным руководителем и коллективом организации; 178

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников организации; освоение работниками организации механизмов рыночной экономики; 179

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. n фаза интеграции – создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисной организации новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисной организации. 180

4. Кадровый потенциал: ценность, оценка, формирование. кк 181