Антикризисное управление Антикризисное управление — это управление

Антикризисное управление

Антикризисное управление - это управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Стейкхолдеры - физические или юридические лица заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании

Стейкхолдеры антикризисного управления Топ-менеджмент компании Акционеры компании Государство, в том числе налоговые органы Конкуренты Инвесторы Работники предприятия Потребители Поставщики Кредиторы Арбитражный управляющий

Наш мир – это мир изменений, ритмов и рисков Изменения Технические Социальные Технологические Коммуникационные Экономически е Функционирова -ние организации Психологические Организационные Развитие организации Риск Антикризисное управление 5

Основные виды изменений Функциони ро-вания Развития Явные Внутренней среды Неявные Внешней среды Изменения Быстрые Управляем ые Медленные Неуправляемы е Содержани я Формы 6

Причины кризисов организации Причины кризисов Субъективные причины Объективные причины Внешние причины Внутренние причины Уровень научных знаний Природные изменения Потребности развития Несовершенство управления Ошибки деятельности Уплотнение времени Усложнение деятельности Противоречия интересов 7

Виды изменений в результате кризиса Возможные последствия кризиса Обновление организации Оздоровление организации Разрушение организации Углубление кризиса Ослабление кризиса Обострение кризиса Преобразование организации Сохранение организации Качественные изменения Резкие изменения Мягкие изменения Долгосрочные изменения Краткосрочные изменения Обратимые изменения Количественные изменения Необратимые изменения Обратимые изменения Необратимые изменения Коренные изменения Несущественные изменения 8

Типология кризисов организации Кризисы Причины Характер Последствия Объективные Лёгкий Обновление Субъективные Глубокий Разрушение Внешние Кратковременный Оздоровление Внутренние Затяжной Новый кризис Случайные Локальный Обострение Закономерные Общий Ослабление Искусственные Скрытый Резкие изменения Естественные Явный Мягкие изменения Частичный Управляемый Системный Неуправляемый Природный Общественный Экологический Социальный Экономический Организационный Психологический Технологический 9

Объективные основы антикризисного управления

Жизненные циклы организации: зоны возможных кризисов Расцвет Жизнеспособнос ть Виолент Спад Подъём Патиент Коммутант Банкротство Становление Эксплерент Леталент Ликвидация Возникновени е Тип организации 11

Характеристики фирмы - эксплерента Особенности развития Энергетика лидера коллектива. Сплоченность коллектива вокруг его лидера. Мобильность и гибкость перехода к радикальным новациям. Минимальный управленческий аппарат. Простые организационные связи. Высокая мобильность персонала в освоении новых видов деятельности. Высокая взаимозаменяемость специалистов. Ясная научная направленность. Творческая атмосфера в коллективе. Интеллектуальный продукт имеет большую величину и значимость Опасность кризиса Эксплерент Чрезмерный фанатизм лидера и неумение его идти на компромисс. Попадание в коллектив другого лидера или интригана. Факторы формирования Ограниченность ресурсов. Наличие оригинальной идеи, отражающей практическую необходимость. Большая зависимость от рыночной коньюктуры по новым продуктам. Наличие инноваторов, заинтересованных в реализации идеи. Слабые кредитные возможности. Наличие инвестиций. Перспективы производства и сбыта продукции, полученной от реализации идеи. Установки Лучшая организация – отсутствие всякой организацию. Делайте только то и так, что и как я скажу Перегрузки персонала. Условия труда и социальное обеспечение хуже чем в крупных предприятиях. Удельная зарплата ниже, чем в крупных предприятиях. Сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность 12

Характеристики фирмы - патиента Особенности развития Патиент Опасность кризиса Появление разногласий в коллективе. 1. Наличие группы лидеров (энтузиастов). 2. Сплоченность коллектива вокруг лидеров (энтузиастов) 3. Мобильность и гибкость в инновациях. 4. Несложные организационные связи. 5. Небольшой управленческий аппарат. 6. Значительная взаимозаменяемость специалистов. 7. Гибкая стратегия развития фирмы. 8. Творческая атмосфера в коллективе. 9. Значительный интеллектуальный потенциал. 10. Повышенная активность на рынке. Удачный маркетинг Возникновение новой инициативной группы Факторы формирования Наличие новых изделий (товаров, услуг). Наличие специалистов, . Наличие инвестиций. Перспективы производства и сбыта продукции Установки Выживает только сильнейший Хорошо только то что плохо конкуренту Демократия хороша там где она нужна Ограниченность ресурсов, специалистов, способных перестраиваться. Зависимость от рыночной конъюктуры. Ошибки маркетинга, поведение на рынке. Перегрузки в работе персонала. Условия труда и неподготовленность производства. Зарплата ниже, чем в виолентах. Проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. Недостаточная техническая оснащенность. Недостаточные производственные мощности 13

Характеристики фирмы - виолента Особенности развития Виолент Появление разногласий в коллективе. Специализированное внимание имиджу фмрмы. Возникновение оппозиции руководству. Хорошее качество персонала. Финансовая устойчивость Низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы) Высокая техническая оснащенность. Сформированная и стабильная номенклатура продукции. Единство научных и производственных интересов. Достаточные производственные мощности. Возможность увеличения прибыли. Конкурентоспособность продукции. Хорошая социальная обеспеченность персонала Опасность кризиса Факторы формирования Освоение определенного сегмента рынка с полным его насыщением. Наличие специалистов по совершенствованию производства и сбыта. Ограниченность ресурсов. Зависимость от рыночной конъюнктуры. Организационная инертность. Консерватизм в нововведениях. Сложные коммуникационные Стабильность деятельности. связи. Большая численность Возможности увеличения прибыли управленческого персонала. Установки Цель – всё, движение к ней – ничто. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить Заторможенная реакция на принципиально новую продукцию. Маломощные и нединамичные научные структуры. 14

Характеристики фирмы - коммутанта Особенности развития Опасность кризиса Коммутант Сужение рынка. Большие недогруженные мощности. Стабильная номенклатура продукции. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка. Умение удержать своего покупателя. Высокая конкурентоспособность продукции. Достаточная социальная обеспеченность персонала. Высокая техническая оснащенность. Факторы формирования Возникновение в коллективе оппозиции. Высокие удельные затраты. Деинтеграция крупной фирмы на ряд национальных фирм. Зависимость от рыночной конъюнктуры. Желание у специалистов сохранить коллектив, несмотря на его старение. Усложнение маркетинговых исследований. Нет намерений конкурентов поглотить фирму Установки Есть еще порох в пороховницах. Если бы молодость знала, если бы старость могла Организационная инертность. Большая численность управленческого аппарата, доставшегося в наследство от виолента. Невозможность вносить усовершенствование в продукцию. Нединамичные научные структуры. 15

Характеристики фирмы – интернациональной компании Особенности развития Наличие сплоченного, работоспособного коллектива. Интернациональная компания Финансовая устойчивость. Стабильная номенклатура продукции. Высокая техническая оснащенность. Единство научных и производственных процессов. Большие производственные мощности. Возможность сверхприбылей. Конкурентоспособность продукции. Появление разногласий в коллективе. Незнание или недостаточная оценка специфики зарубежного опыта. Умение работать с клиентом независимо от его национальности. Богатый опыт работы на национальном рынке. Опасность кризиса Факторы формирования Образование филиалов за рубежом. Возникновение оппозиции и ее организационное проявление. Высокие удельные затраты. Возможность осваивать другие национальные рынки. Организационная инерционность структуры. Наличие зарубежных рынков, имеющих потребность в данных товарах. Зависимость от рыночной коньюнктуры. Реализация возможностей повысить эффективность материнской фирмы Установки Очень сложные коммуникационные связи. Большая численность управленческого аппарата. Что хорошо Дженерал Слабая приспособленность и Моторс, то хорошо Америке. реакция на принципиально новую продукцию. 16

Основные факторы возникновения кризисных ситуаций Внешние (экзогенные) факторы Общеэкономи ческие факторы Спад объема национального дохода. Рост инфляции. Замедление платежного оборота. Нестабильно сть налоговой системы. Недостатки законодатель -ства. Снижение уровня реальных доходов населения. Рост безработицы Рыночные факторы Снижение емкости внутреннего рынка. Прочие факторы Политические факторы. Усиление монополизма. Негативные демографичес. Снижение кие факторы. спроса. Стихийные Рост предложение бедствия. товаров-субс. Ухудшение титутов. криминогенно Нестабильй ситуации. ность финансового Разгул рынка. коррупции. Снижение активности Ухудшение фондового международны рынка. х отношений. Нестабильность валютного рынка Внутренние (эндогенные) факторы Производствен- Инвестиционные факторы Неэффективны й маркетинг. Неэффективная структура текущих затрат. Низкий уровень использования основных фондов. Высокий уровень сезонных и страховых запасов. Недостаточно диверсифициро -ванный ассортимент продукции. Неэффективны й производственный менеджмент. Неэффективны й фондовый портфель. Высокая продолжительность строительномонтажных работ. Существенный перерасход инвестиционн ых ресурсов. Невыполнение запланированных объемов прибыли по реализованным проектам. Неэффективны й инвестиционн ый менеджмент. Финансовые факторы Неудачная финансовая стратегия. Неэффективная структура активов (низкая ликвидность). Большая доля заемного капитала. Рост дебиторской задолженности. Высокая доля краткосрочных источников заемного капитала. Высокая стоимость капитала. Превышение допустимых пределов финансового риска 17

Возможные, непосредственные причины кризиса Причины кризиса Экзогенные (внешние) 1. Политические 2. Экономические 3. Состояние рынка 4. Социально-демографические 5. Природно-климатические 6. Правовые 7. Научно-технические 8. Конкуренция Общие 1. Риски 2. Непрофессионализм 3. Технологии управления 4. Сложность проблем 5. Информационные перегрузки 6. Сжатие времени 7. Рефлексия 8. Устаревшие традиции Эндогенные (внутренние) 1. Организационноуправленческие 2. Маркетинговые 3. Производственные 4. Кадровые 5. Финансовоинвестиционные 6. Инновационные 7. Социальнопсихологические 8. Стратегические Сочетание различных причин определяет характер, особенности и остроту кризиса Сочетание зависит от учета причин в управлении. Потребность АКУ 18

Парадигма концепции антикризисного управления 1. Цикличность развития организации определяет объективность кризисов. 2. Кризисы разнообразны и отличаются многими своими характеристиками. 3. Кризисы неизбежны, но не обязательно смертельны для организации. Возможен выход из кризиса и при этом возрождение, трансформация, перерождение, реконструкция организации. 4. Существует потребность и необходимость антикризисного управления, основанного на предвидении, профилактике кризиса, смягчении его результатов и учете его особенностей. 5. Антикризисное управление - это не только управление в кризисной ситуации, это управление учитывающее возможность и неизбежность кризиса. 6. Существуют экономические, финансовые, социальнопсихологические, организационные, этические и др. аспекты антикризисного управления. 7. Необходима общая теория антикризисного управления, обобщающая основные черты всех этих аспектов. 19

Проблематика антикризисного управления Проблемы распознавания предкризисных ситуаций Методологические проблемы АКУ Проблемы предотвращения кризиса Финансово-экономические проблемы АКУ Проблемы управления в период кризиса Правовые проблемы АКУ Проблемы выхода из кризиса Проблемы организации АКУ Проблемы ликвидации последствий кризиса Социально-психологические проблемы Антикризисно е управление Информационное обеспечение управления Проблемы санации Прогнозирование развития организации Селекция и мотивирование персонала Управление риском Инвестиционное проектирование Технологии управления Эффективность АКУ Инновационные стратегии Лидерство и конфликтология АКУ 20

Методология и организация менеджмента: взаимодействие, соответствие, противоречия Внимание методологии управления Методология не ориентирована на организационные возможности, опасность возникновения противоречий целей и средств управления ведущее к кризисным ситуациям Недостаточно определенная методология и плохая организация управления. Возникновение конфликтов, опасность анархизма, высокая вероятность кризисов Гармония методологии и организации управления, способствующая мотивации и профессионализму, корпоративной культуре, проявлению антикризисного управления Возможность стратегических просчетов в следствии недостаточного внимания методологии, опасность возникновения бюрократизма, снижения адаптивности взаимодействий, вероятность конфликтных ситуаций Внимание организации управления 21

Приоритеты антикризисного управления Антикризисное управление Система антикризисного управления Процессы антикризисного управления Механизм антикризисного управления Интеграция функций и методов Гибкость во взаимодействиях звеньев Мотивация инноваций Своевременность решений Установки на оптимизм и уверенность Экономия времени Диверсификация управления Гармония ценностей Альтернативность последствий Делегирование полномочий Инициативность и предприимчивость Профессионализм персонала Корпоративность Информационное обеспечение Технологическая рациональность Стиль управления, деятельность менеджера Опора на лидерство Стремление к сотрудничеству Целеустремленность Приоритет профессионализму Четкая, но антибюрократическая организация Атмосфера творчества и предприимчивости Решительность Неформальное управление 22

Механизм и методы антикризисного управления Средства (рычаги) механизма АКУ Назначение рычагов Состав рычагов воздействия Методы АКУ Экономические Реструктуризац ия Социальные Разукрупнение Психологическ ие Финансовые Интеграция Организационн ые Технологическ ие Коммуникационн ые Коррекция внешн. связей Модернизация (реорганизация) Предкризисны е Кризисные После кризисные Профилактичес кие Внешние Диверсификация Внутренние Децентрализация Стратегически е 23

Принципы эффективности антикризисного управления Научный анализ и прогнозирование ситуаций Искусство антикризисного управления Методология и организация разра - ботки антикризисных решений Качество антикризисной программы Профессионализм антикризисного управления Стратегичность антикризисного управления Оперативность, гибкость управления, фактор времени Лидерство и неформальное управление Корпоративность (культура и коммуникации) Мониторинг кризисных ситуаций Человеческий фактор: персонал, ценности, мотивация. 24

Диагностика кризисных ситуаций Поведение потребителе й Поведение партнеров кредиторов Аудиторски е проверки Финансовые отчеты Внешние Ранние признаки (симптомы) кризисных ситуаций Причины Оценка состояния организации Организаци он-ные проблемы Проблемы персонала Внутренние 25

Типы диагностики в антикризисном управлении Виды диагноза состояния организации Диагноз в регулярных процессах управления Диагноз превентивной санации Диагностика отклонений от нормы Экспресс диагностика Диагностика по симптомам кризиса Общая диагностика Программно комплексная диагностика Диагноз кризисного состояния Диагностика признаков кризиса Предметно дифференци ро-ванная диагностика Оценка состояния организации и управления. 26

Основные индикаторы раннего обнаружения кризисных угроз по внутренним причинам. Маркетинг 1. Доля рынка сбыта. 2. Уровень доходности рынков сбыта. 3. Коэффициент цено -вой эластичности. 4. Коэффициент обеспеченности плана производства заявками на поставку. 5. Процент выполнения плана продаж. 6. Уровень конкурентоспособности продукции. 7. Соотношение расходов на маркетинг (по видам) с выручкой от продаж. 8. Динамика остатков готовой продукции. Снабжени е 1. Уровень обеспеченности пострености в материальных ресурсов. 2. Процент исполнен-ных договоров. 3. Коэффициент рит -мичности поставок материальных ресурсов. 4. Обеспеченность материальными ресурсами. 5. Уровень качества материальных ресурсов. 6. Соотношение рас -ходов на приоретение материальных ресурсво со стоимос -тью метериальных ресурсов. Персонал 1. Коэффициент текучести персонала. 2. Средний уровень квалификации персо -нала. 3. Средний возраст персонала. 4. Средний стаж рабо -ты персонала. 5. Производительность труда. 6. Средняя продолжи -тельность рабочего дня. 7. Соотношение расходов на персонал (по видам) с объемом произведенной продукции. Финансы 1. Рентабельность продаж. 2. Рентабельность собственного капи -тала. 3. Рентабельность совокупного капитала. 4. Оборачиваемост ь оборотных средств (по видам). 5. Оборачиваемость собственного капи -тала. 6. Оборачиваемость совокупного капитала. 7. Коэффициент автономии. 8. Коэф. текущей ликвидности. 9. Коэф. быстрой ликвидности. 10. Коэф. обеспеченности собствен -ными оборотными средствами Производств о 1. Выполнение плана по производству продукции. 2. Выполнение плана по ассортименту. 3. Коэффициент ритмичности произ -водства. 4. Уровень качества продукции. 5. Материалоотдача. 6. Фондоотдача. 7. Затраты на рубль товарной продукции. 8. Себестоимость от -дельных видов продукции. 9. Доля отдельных статей затрат 27

Методы диагностирования социально- экономических систем Систематизирован ное наблюдение Статистический анализ Параметрический анализ Анализ документов Кластерный анализ Экспертное диагностирование Модельная имитация Линейное программирование Динамическое программировани е 28

Прогнозирование кризиса по модели Альтмана (крупные компании) Z=1, 2 x 1+1, 4 x 2+3, 3 x 3+0, 6 x 4+0, 999 x 5 Х 1 - Оборотный капитал сумма активов Х 2 – Нераспределенная прибыль сумма активов Х 3 – операционная прибыль сумма активов Х 4 – рыночная стоимость акций заемные пассивы Х 5 – выручка сумма активов Результаты расчетов. Z>2, 99 – Финансово устойчивое предприятие. Z<1, 81 – Безусловно-несостоятельное предприятие Z в интервале 1, 81 -2, 99 – Составляют зону неопределенности 29

Индекс Альтмана Z – построен на основе мультипликативного дискриминантного анализа в 1968 году. Обследовано 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 годом, а половина работала успешно. Он также исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезными прогнозировании возможного банкротства. Из этих показателей ученый отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессивное уравнение. Z – это индекс, характеризующий экономический потенциал предприятия, антикризисный потенциал его развития. 30

Методика расчета модифицированного варианта формулы Альтмана для компаний, акции которых не котируются на бирже. Z=0, 717 x 1+0, 847 x 2+3, 1 x 3+0, 42 x 4+0, 995 x 5 Х 1 – оборотный капитал сумма активов Х 2 – нераспределенная прибыль сумма активов Х 3 – операционная прибыль сумма активов Х 4 – балансовая стоимость акций заемные пассивы Х 5 – выручка сумма активов Результаты расчетов. Z<1, 23 – несостоятельность предприятия Z>2, 9 – компания работает стабильно, банкротство маловероятно Диапазон Z = 1, 23 - 2, 89 состояние неопределенности. 31

Исследования американских аналитиков показывают, что модели Альтмана позволяют в 95% случаев предсказать банкротство фирмы за год вперед и в 83% случаев – на два года вперед. В 1977 году Альтман разработал более точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство за пять лет. Её показатели: рентабельность активов, динамика прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент стоимости имущества предприятия, совокупные активы, кумулятивная прибыльность 32

Существует рейтинговая методика Г. В. Савицкой, которая простроена на рейтинговом разделении предприятий на шесть классов, отражающих вероятность банкротства в динамике изменения показателей. Существует методика Иркутской государственной экономической академии – четырёхфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R). R=8, 38 K 1+K 2+ 0, 054 K 3+0, 63 K 4 К 1 - оборотный капитал сумма активов К 2 – чистая прибыль собственный капитал К 3 – выручка от реализации сумма активов К 4 – чистая прибыль интегральные затраты Значение R: Меньше 0 – вероятность банкротства максимальная (90 -100%) 0 - 0, 18 – вероятность банкротства высокая (60 -80%) 0, 18 – 0, 32 – вероятность банкротства средняя (35 -50%) 0, 32 – 0, 42 – вероятность банкротства низкая (15 -20%) Больше 0, 42 – вероятность банкротства минимальная (до 10%) 33

Альтернативы стратегий антикризисного управления Признаки появления кризисных ситуаций Дефицит или избыток ресурсов Конфликтн ые ситуации Предполагаемые последствия Перспективы развития Аварии и стихийные бедствия Предупреждение кризиса Использование ресурсов Рассчитанный риск Качество развития Неудачи риска Выжидание событий Масштабы управления Неустойчивость развития Противодейств ие кризисным явлениям Инновационная политика Готовность к последствиям Альтернативы стратегий антикризисного управления 34

Потребность и необходимость преобразований: фактор антикризисного управления. Преобразования – это сознательно проводимые по определенной программе изменения в целях развития организации, достижения нового уровня её жизнеспособности, устойчивости и эффективности. Бенчмаркинг Конкуренция Социально – экономические условия (внешние и внутренние) Развитие организации Качество Ресурсы Маркетинг 35

Основные элементы преобразований Обновление Рефрейминг Преобразования Оживление Реструктуризаци я 36

Основные элементы преобразований Преобразования Реструктуризация Оживление (переориентация, ревитализация) Описание Изменение производственных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, изменение структуры системы управления, совершенствование информационного обеспечения, рационализация использования ресурсов и др. Усиление роста посредством изменения профиля продукции и услуг, развития связей с окружающей средой, учет изменений общественных условий и рыночной конъюктуры Обновление Преобразования в области стиля управления, делегирования ответственности и полномочий, расширение прав структурных подразделений и отдельных работников, мотивация творческой деятельности и инициативы, проведение инноваций и др. Рефрейминг Изменение корпоративного сознания, наполнение его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Изменение системы ценностей, методологии управления. Развитие способности вырабатывать новые ментальные модели 37

Бенчмаркинг 1. Бенчмаркинг - процесс изучения, адаптации и использования лучшего опыта в своей организации. 2. Ключевые термины концепции: систематический, постоянный, успешный, процесс, сравнение, измерение, улучшение, качество, конкуренция, практика, эффективность, стратегия, тактика. 3. Бенчмаркинг - метод управления, направленный на повышение качества и достижение высокой конкурентоспособности. 4. Бенчмаркинг характеризует процессуальное управление, направленное на достижение позитивных и своевременных изменений. 5. Бенчмакинг является важнейшим фактором антикризисного управления. 38

Основные принципы бенчмаркинга Бенчмаркинг - это постоянные и систематизированные оценки и аналитические сравнения состояния бизнес - процесса с эталонами работы успешной внешней организации, для того, чтобы определить пути и средства совершенствования управления и их реализации в практической деятельности собственной организации. 1. Учиться у других, которые более успешны в бизнесе. 2. Сравнение бизнес - процессов не только по известным показателям. 3. Систематизированные оценки процессов развития, успехов и ошибок других. 4. Фокус внимания в основном во внешней среде. 5. Видение эволюционных изменений, прогнозирование тенденций. 6. Бенчмаркинг не разовое мероприятие, а непрерывный систематизированный процесс. 7. Ориентация в целеполагании на достижение более высоких результатов деятельности, а не повторении успехов других. 8. Возможность использования положительного опыта как по отдельным видам деятельности и показателям, так и по бизнес - процессам в целом. 9. Бенчмаркинг нуждается в информационном, методологическом и организационном обеспечении. 10. Бенчмаркинг можно использовать в любой сфере организации. 39

Причины популярности и актуальности бенчмаркинга 1. Конкурентная борьба. Поиск новых конкурентных преимуществ. 2. Увеличение масштабов конкуренции. Глобальная конкуренция. 3. Использование в качестве особенностей и традиций. преимуществ национальных 4. Развитие информационных технологий и на этой основе аналитических возможностей. 5. Системы управления качеством, их развитие и возможности получения конкурентных преимуществ посредством повышения всеобщего качества. 6. Необходимость повсеместной адаптации разнообразие которых увеличивается. к новым идеям, 7. Необходимость использования мировых достижений в области производства, управления и бизнес-технологий. 40