АНДРУНИК А. П. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Презентационный альбом
Содержание: Тема 1. Сущность предпринимательства, виды…………. . . . . . его Тема 2. Предпринимательские идеи и слагаемые предпринимательского успеха……………………… 34 Тема 3. Личность и качества предпринимателя……………. . . . Тема 4. Инновация деятельности предприятия………. ………… Тема 5. Причины возникновения рисков и пути преодоления……. . . . . . 3 56 72 их 121 Тема 6. Система управления рисками (методология построения и реализации в ОПД)………………………………. . . 130 Тема 7. Правовые основы предпринимательства……………. . . . 151 Список литературы…………………………………………… 158
Тема 1. Сущность предпринимательства, его виды. Под предпринимательством, или предпринимательской деятельностью, понимают инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, осуществляемую на свой риск и под свою имущественную ответственность, направленную на получение прибыли. Предпринимателем или субъектом предпринимательства , согласно принятому законодательству могут быть граждане страны, признанные дееспособными в установленном законом порядке (не ограниченные в дееспособности). «Предприниматель – это бедолага и вечный должник: неуёмный оптимист, избравший для себя жизненную карьеру, в которой ему на раз придется сменить объект и, может быть, сферу хозяйствования, вероятно, разориться и вновь пытаться встать на ноги; немилосердный самоэксплуататор без нормированного рабочего дня и отпусков, не позволяющий себе даже при успешном ходе тратить на собственное потребление больше, чем квалифицированный наемный работник» . Нешаблонное описание предпринимателя, предложенное советским ученым – экономистом, профессором В. Богачевым
Правоспособность человека — способность иметь гражданские права и выполнять обязанности. Она признается в равной мере за всеми гражданами. Какие права имеют граждане? Например, они могут иметь имущество на правах собственности; наследовать и завещать имущество; заниматься предпринимательской деятельностью, а также любой иной, не запрещенной законом деятельностью; создавать юридические лица или совместно с другими гражданами и юридическими лицами совершать любые не противоречащие закону сделки и участвовать в обязательствах; избирать место жительства; иметь авторские права на научные труды, произведения литературы и искусства, изобретения и иные охраняемые законом результаты интеллектуальной деятельности; иметь иные имущественные и личные неимущественные права. Дееспособность — это способность гражданина своими действиями приобретать и осуществлять гражданские права, создавать для себя гражданские обязанности и исполнять их. Например, в имущественных отношениях гражданская дееспособность возникает в полном объеме с наступлением совершеннолетия, т. е. по достижении 18 лет.
2 С-система – сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития, обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер. Концепции предпринимательства Классическое предпринимательство Предприниматель собственник капитала (Ф. Кенэ, А. Смит) «Виртуальное» предпринимательство как Активная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников Предприниматель как менеджер капитала (А. Маршал, К. Менгер, Ф. Визер) Предприниматель как носитель риска и неопределенности (Ф. Найт) ПОДХОДЫ Антрепренерство - гибкость и способность ОСУ к адаптации, «осуществление новых комбинаций, а не только их генерация» (Й. Шумпетер) Интрапренерство - Использование потенциала работников для развития «духа предпринимательства» (Г. Пушно) Предприниматель как создатель новых рыночных возможностей (Л. Мизесс, Ф. Хайек) - внутренняя мотивация; - ценности; - инициатива и вовлеченность субъекта управления; - децентрализация; - самообучение; - принятие ответственности; - лидерство 2 2 С система Сопредпринимательство - Построение организации как конструкции с нормативноэтической и нормативнопрактической основой (Р. Вундерер)
Индивидуальным предпринимателем является физическое лицо (гражданин), которое лично ведет дело от своего имени, на свой счет и свой риск, самостоятельно принимает хозяйственные решения. Индивидуальный предприниматель несет полную личную ответственность за результаты своей деятельности. Это означает, что в случае образования долга предприниматель расплачивается всем своим имуществом. При этом предприниматель трудится сам, не привлекая дополнительную рабочую силу. Такое предпринимательство классифицируется как индивидуальная трудовая деятельность и регистрируется в местных органах власти, осуществляется на основе патента, а предприниматель уплачивает налоги как физическое лицо. Совместным предприятием (СП) называется такое предприятие, уставный фонд которого образован на основе внесения паевых взносов двумя или более учредителями, один из которых – иностранное физическое или, чаще всего, юридическое лицо. Пай российского учредителя, вносимый в уставный фонд СП, может включать: - остаточную стоимость зданий, сооружений, коммуникаций и т. д. , передаваемых СП; - кадастровую оценку земли (или стоимость земельного участка), передаваемой в пользование СП (при условий, что арендные платежи за землю вносит российский учредитель); - денежную оценку передаваемой СП технологии, научных разработок и т. д. (денежную оценку интеллектуальной собственности Деятельность СП в России регламентируется Законом РФ «Об иностранных инвестициях» . Отметим, что в настоящее время термин «совместное или смешанное предприятие» не означает организационно – правовой формы, т. е. в качестве такового оно не может быть официально зарегистрировано. Другими словами, СП – это неофициальное название создаваемой структуры. Официально же такое предприятие регистрируется в России (на основании Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ) как обычное предприятие (т. е. в одной из перечисленных в законе организационно – правовых форм) с указанием, что такое предприятие создается с участием иностранного капитала.
Немаловажный фактор предпринимательской деятельности – сделки. Вот что написано в словаре. «Сделка – действие, направленное на установление гражданских прав и обязанностей или их изменение и прекращение» . Предметом безвозмездных и коммерческих сделках могут быть разнообразные товары и услуги. Коммерческие сделки, коммерческий обмен между двумя сторонами, предполагает, как минимум, наличие двух объектов ценностной значимости и согласованности условий, времени и места совершения обмена. Обычно они реализуются посредством ряда взаимосвязанных операций, обеспечивающих сортировку, упаковку, хранение, перевозку товара, оформление необходимой документации, производство расчетов, в некоторых случаях размещение заказов на производство необходимого товара, научные и проектно – конструкторские работы и др. Сделки обычно оформляются письменно посредством договора или др. документов.
Как видно из изложенного, осуществление предпринимательской сделки неизбежным образом связано с денежными затратами (Дз), которые можно определить следующим образом: Дз = Др + Дм + Дс + Ди + Ду, где Др – денежные средства, необходимые для оплаты наемных работников; Дм – денежная оплата стоимости приобретаемых материалов, сырья, энергии, полуфабрикатов; Дс – денежные фонды, связанные с использованием основных фондов, средств труда, сооружений, помещений; Ди – денежная оплата приобретаемой предпринимателем информации; Ду – оплата сторонних организаций и лиц.
В соответствии с общей схемой коммерческо-предпринимательской деятельности программа коммерческой сделки включает: - наем работников для выполнения операций закупки, транспортирования, продажи товара, проведения рекламной компании, оформления необходимых документов, осуществления других торгово-посреднических услуг; - приобретение, закупку товара для последующей продажи; - наем помещений, складов, баз, торговых точек, необходимых для хранения и реализации товара; - получение и оплату услуг сторонних организаций и лиц, не участвующих непосредственным образом в коммерческой сделке, но представляющих свои платные услуги для её осуществления и выполняющих посреднические функции; - привлечение денежных средств в кредит для финансирования сделки и последующий возврат кредита с процентами; - получение или приобретение необходимой информации, требуемой для расчета, планирования, оформления, регулирования сделки; - реализацию товаров покупателю и получение выручки; - регистрацию сделки, выплату налогов и платежей государственным и местным финансовым органам.
Процесс предпринимательства Бизнесидея Бизнесконцепция Бизнесмодель Бизнесплан
Исходной точкой в предпринимательстве и в создании нового предприятия часто является идея нового продукта БИЗНЕС-МОДЕЛЬ - Отражает суть того, как бизнес работает на самом деле; - Описывает бизнеса «архитектонику» создаваемого
Клиенты (сегменты рынка) Кто наши покупатели и потребители? Чего они на самом деле хотят? (В чем заключается их проблема, которую нужно решить? )
Ценность продукта Что мы им хотим предложить? Как это решает их проблемы? Это для них важно?
Каналы взаимодействия Как мы планируем достичь каждый сегмент? Какие каналы и точки взаимодействия?
Взаимоотношения с клиентами Какие взаимоотношения мы хотим установить с нашими клиентами? Как мы будем это делать?
Источники дохода За что клиенты действительно готовы платить? Каким образом? Разовые продажи или постоянные платежи?
Ключевые ресурсы Какие ресурсы являются ключевыми для успеха бизнес-модели?
Ключевые процессы Какие процессы и действия обеспечат нам главные конкурентные преимущества?
Ключевые партнеры Кто нам нужен в качестве партнера? К чьей помощи мы будем вынуждены прибегать?
Структура затрат Какова структура расходов? На что мы тратим большую часть денег?
Ключевые процессы Ценность продукта Взаимоотношения с клиентами Ключевые партнеры Клиенты (сегменты рынка) Структура затрат Источники дохода Ключевые ресурсы Бизнес-модель Каналы взаимодействия
ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ
БИЗНЕС-ПЛАН Документ, представляющий инвестиционный проект, составленный в общепризнанной международной форме Программа осуществления предпринимательской деятельности, описывающая основные аспекты будущего предприятия Технико – экономическое обоснование создания нового предприятия. Важнейшим инструментом ТЭО является бизнес план. Бизнес план включает в себя следующие разделы: • Виды товаров и услуг • Рыночные исследования и анализ сбыта • Оценка конкуренции рынка сбыта • Маркетинг • План производства • Организационный план • Юридический план В России значительно большее распространение получает пока разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) или технико-экономических расчетов, а не бизнес-плана.
Механизм управления и функционирования предприятия Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ Первичные переменные Внешняя среда Цели и стратегии Персонал Производственнотехнологическая основа Переменные эффективности Переменные управления ОСУ Процессы управления Процессы функционир. Функции управления: Поведение в организации Руководство Процессы развития Функции Инновации управлени я Функции Орг. рост управлени я Функции Мотив управлени я Функции Динамика управлени я Функции Конфликты управлени я
Общие функции управления. Управленческий цикл Общие функции управления Планирование План - намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения. Замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Организация - формирование структуры управления организацией, обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д. Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Мотивация - активизация деятельности людей и побуждение их эффективно трудиться для достижения целей, определенных в решениях, планах. Принятие управленческих решений – выбор одного (оптимального) из нескольких возможных вариантов Коммуникация (координация) – процесс передачи информации от отправителя к получателю, а также согласование, упорядочение действий разных частей управляемой системы.
Оценка степени достижения поставленной цели Регулирование Анализ Промежуточный анализ Контроль Целеполагание Обратная связь Управленческое решение Прогнозирование Планирование Учет Стимулирование Организация исполнения Координация Управленческий цикл Организация
Организационная структура управления: понятие и виды. — это совокупность управленческих подразделений между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Организационная структура СВЯЗИ МЕЖДУ ЭЛЕМЕНТАМИ ОРГАНИЗАЦИИ: Горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми; Вертикальные – представляют собой отношения подчинения; Линейные – отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения относительно любых действий подчиненного. Руководитель при этом называется линейным; Функциональные – отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одном направлении. У каждого работника оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Такие руководители называются функциональными.
ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ: • Оптимальность – когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления • Оперативность – принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия • Надежность – структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи • Экономичность (эффективность) - должный эффект достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Географич. размещение организации Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Стратегия, реализуемая организацией Динамизм внешней среды Организационная структура Технология Отношение к организации субъектов и объектов
ОСУ классифицируются по признакам Полуцентрализованные Децентрализованные По взаимоотношениям подразделений Линейные Органические Централизованные По сферам использования Бюрократические В зависимости от внутригрупповых позиций Функциональные Линейно-функцион. Матричные Дивизиональные продуктовые региональные смешанные
Основные виды разделения управленческого труда ОРГАНИЗАЦИЯ – функциональное разделение и координация деятельности подчиненных Суть организации – непосредственное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений для достижения целей организации. Компоненты организации: 1. Функциональное разделение труда распределить деятельность так, чтобы каждый вносил свой вклад; 2. Согласование труда – соорганизовать индивидуальные усилия персонала; 3. Делегирование полномочий – процесс передачи части прав и полномочий и наделение (не передача) дополнительной ответственностью.
РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА (S/O) ВРТ ГД Зам. ГД Пом. ГД Зам. ГДф Зам. ГДк Зам. ГДт Пом. ГДф Пом. ГДк Пом. ГДт ДП …………… ГРТ Фин. отдел Отдел кадров Отдел транспорта
Тема 2. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ИДЕИ И СЛАГАЕМЫЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО УСПЕХА Учебные вопросы: 1. Реализация предпринимательских идей и решений. 2. Сфера принятия предпринимательских решений. 3. Слагаемые предпринимательского успеха.
Вопрос 1. Реализация предпринимательских идей В основе предпринимательской деятельности всегда должна лежать предпринимательская идея. Идея является потенциалом предпринимательства, т. к. будучи удачно сформулированной идея может определить деятельность предпринимателя на всю жизнь. Однако чаще для продолжения предпринимательства требуются все новые идеи. Разработка (придумывание) идей не является основой профессиональной деятельности предпринимателя. Анализ идей, оценка реальности воплощения при определенных обстоятельствах вполне может выступать как профессиональная деятельность. Она может осуществляться в качестве деятельности консультантов или советников. Необходимость в идеях, их формулировании, накоплении, отборе и анализе обусловлена потребностями, присущими предпринимателю. Это стремление к постоянному обновлению производства; опасение упустить эффективный вид деятельности; стремление к приращению капитала и производства; повышение прибыльности производства. Формирование новой идеи - построение новой комбинации, системы логических умозаключений, основанных на новых (появившихся или ранее не принимаемых во внимание) фактах.
Источниками формирования предпринимательских идей обычно считают: 1) товарный рынок; 2) географический или структурный «разрывы» в системе общественного производства; 3) достижения науки и техники; 4) новые возможности применения уже производимого товара или продукта; 5) не осознанные потребителем или пока не удовлетворенные потребительские запросы. При использовании в качестве источника идей географических или структурных «разрывов» в системе общественного производства предприниматель анализирует: 1) процесс производства товара, его отдельных компонентов или даже целой товарной группы; 2) источник и «маршрут» продвижения товара от производителя к потребителю; 3) форму предложения товара потребителю. Цель этого анализа - обнаружение «разрывов» : в процессе производства (структурные), т. е. это производится, а то не производится; в процессе поставок (географические), т. е. это производится в нашей стране, а то ввозится из за рубежа. Почему так? Если в результате обнаружения «разрывов» предприниматель формирует идею и реализует ее, то это означает, что он сумел интегрироваться в процесс производства. Обычно это происходит в форме организации производства товара или отдельных его компонентов взамен ввозимых из за рубежа, налаживания прямых связей с производителем взамен существующих, включающих ряд посредников. Когда общая схема ясна во всех позициях, можно переходить к точным расчетам предварительного характера.
Вопрос 2. Сфера принятия предпринимательских решений Под сферой принятия предпринимательских решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы. Данную сферу целесообразно структурировать, разделив на внутреннюю и внешнюю среды. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы. Следует отметить, что сам предприниматель является обязательным элементом этой системы. Он, по существу, представляет ее центр, воздействуя на все ее элементы. ВНЕШНЯЯ СРЕДА структурно пространственное окружение фирмы. Фирма представляет открытую систему. Ее внутренняя среда подвержена изменениям под влиянием внешней. Внешняя среда совокупность факторов, оказывающих влияние на функционирование предпринимательской структуры. Данные факторы неоднородны. Одни оказывают прямое воздействие, другие косвенное. В связи с этим их группируют как факторы прямого и косвенного воздействия.
Организация – это люди, объединенные в пространстве человеческих отношений, управляемых на основе специальных поведенческих технологий (М. Паркер, Э. Мэйо, Э. Герцберг) 38
Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг. ), связи (отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений (Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг) 39
Организация – это совокупность разнообразных методов, средств, процедур, структур, решений и пр. , соответствующих некоторым ситуациям (Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард) 40
Отношения «вход» Ресурсы «выход» Структура, процессы Задачи Достижение целей ЛЮДИ Организация – это механизм трансформации входных элементов (ресурсы, стратегия) в выходные (модели инд. , групп. и организац. поведения персонала) (Д. Надлеру, М. Ташмен) 41
СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ потребители конкуренты поставщики организация профсоюзы законодательство 42
СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ политика экономика НТП Организация социо-культурная среда международные события 43
ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ: v взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие v сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию v подвижность – относительная скорость изменения среды v неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности 44
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ цели Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация задачи Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок струк-тура Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации технологии Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги люди Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации 45
МОДЕЛЬ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ воздействие поставщиков и технологий воздействие социокультурной сферы технологии Вводимые структура ресурсы воздействие экономики и конкурентов Цель организации задачи результат кадры воздействие законодатель-ства и политики 46
Т. о. , предпринимателю необходимо постоянно анализировать динамику внешней среды. Это сложная и трудоемкая работа. Трудности такого анализа заключаются в том, что высока сложность структуры анализируемых факторов; уровень их воздействия различен; одни факторы характеризуются постоянством, а другие эпизодичностью воздействия; изменения во внешней среде динамичны, зачастую хаотичны и бывают очень быстрыми. Все перечисленное обусловливает сложность предпринимательской деятельности и указывает на необходимость специальной подготовки в области принятия предпринимательских решений: - принятие к рассмотрению возможных альтернатив; - осмысление альтернатив; - выявление требований к проекту, которые нужны для его реализации; - определение конкретных действий, необходимых для реализации проекта; - прогноз вероятного экономического эффекта с учетом худшего варианта развития событий; - сравнение вариантов пессимистического и оптимистического прогнозов экономического эффекта (амбивалентность); - сравнение уже принятых к рассмотрению альтернатив (данный этап технически наиболее сложен); - выбор одной из альтернатив, подразумевающий принятие решения о реализации, выбранной альтернативы
МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные экспертные оценки методы экстраполяции коллективные экспертные оценки моделирование написание сценариев Наиболее широко используются методы • интервью • «мозговой атаки» • коллективных экспертных опросов • метод сценариев
ПОЧЕМУ ПРОГНОЗИРОВАТЬ СЛОЖНО? прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей: - недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах; - - неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы); неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране); - внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры)
Yоpt - оптимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в /ч будет осуществляться в благоприятных условиях; Ypes - пессимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в/ч будет осуществляться в неблагоприятных условиях; Ymed - среднее значение (область, заключенная между Yоpt и Ypes, называется коридором прогнозирования). Прогноз в анализе - это постоянный выбор одной из двух альтернатив (амбивалентность): 50
Требования, предъявляемые к предпринимательским решениям: Управленческое решение можно считать эффективным при одновременном (!!!) соблюдении трех условий: 1. Разница между разнообразием принимаемых решений (Vr) и разнообразием действий по каждому из них (Vd) должна быть сведена к минимуму: ЭУР = Vr – Vd (min) 2. В разработанном УР должны явно прослеживаться: забота о мотивации ( «ЛЮДИ» ), результат ( «ДЕЛО» ), власть ( «ВЛАСТЬ» ): ЭУР=Л+Д+В 3. ЭУР = «Конкретность» + «Корректность» : ЭУР = К+К 51
В качестве примера рассмотрим экономические методы принятия предпринимательских решений Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких критериев как, цена издержки, производства, финансы. Формирование цены товара - min уровень цен может быть определён по следующей зависимости: Ц т = Ипф + Пмд, где Цт – цена товара Ипф – фактические издержки производства Пмд – min допустимая прибыль. Поскольку эта цена является расчетной для самого неблагоприятного исхода, то именно она обычно становится коммерческой тайной. Рыночная цена – это фактическая цена, по которой товар реально реализуется; её разница выступает как прибыль: СП – сверх прибыль Цр – рыночная цена Пмд – минимально допустимая цена СП = Цр + Пмд, где
Управление издержками производства Следует различать экономические и бухгалтерские издержки. Предприниматель в основном имеет дело с экономическими издержками. Они связаны с возможной реализацией того или иного проекта. Под бухгалтерскими понимают фактически понесенные фирмой издержки. В связи с этим предприниматель использует при планировании издержек принцип «max возможных затрат» . При рассмотрении экономических издержек обычно оперируют понятием «валовые издержки» : Ивал = И постоянные + И переменные Разница между ценой товара и размером издержек, называется величиной покрытия товара, она составляет сумму средств, часть которых идёт на покрытие постоянных издержек, а оставшееся часть – на прибыль. Определение границ объёма производства. Предпринимателю всегда важно определить для себя приемлемые границы производства -min допустимую и max возможную. Это связано с уровнем рыночного спроса и max возможным объёмом собственного производства: Км - максимально возможный объём выпуск Т - используемые в производстве ресурсы К - используемый в производстве капитал. Км = f (Т, К), где Эта функция всегда ориентирована на определенную технологию. Но предпринимателю важно определить не только возможные пределы производства, но и его оптимальный объём. Под оптимальным объёмом понимают такой объём производства, при котором разница между получаемым доходом и суммарным издержками минимальна. Тэ – технические элементы производства Ок – оборотный капитал Ис – интеллектуальная собственность Предпринимательский капитал Кп = Тэ + Ок + Ис, где
Вопрос 3. Слагаемые предпринимательского успеха Общую схему, определяющую успех предпринимательской деятельности, можно представить в виде следующих основных стадий: 1. Зарождение предпринимательской идеи; 2. Оценка идеи и реальность её воплощения в практику; 3. Анализ рынка для получения необходимой информации, т. к. предприниматель часто не знает реакции на его реально воплощенную предпринимательскую идею; 4. Определение размеров издержек производства, связанных с реализацией предполагаемого продукта; 5. Выявление возможного эффекта от реализации идеи; 6. Проведение экспертной оценки полученной информации, изучение возможных последствий, связанных с процессом практической реализации предпринимательской идеи.
Немаловажную роль в успехе предпринимателя играет овладение им тремя основными направлениями предпринимательской деятельности: • овладение основными принципами менеджмента связанно с управлением производством, что получило самостоятельное развитие в виде концепции менеджмента, т. е. предприниматель должен быть одновременно и менеджером; • ориентация на рынок необходимость постоянного его изучения. Предприниматель, особенно в первоначальный период своей деятельности, должен быть ещё и специалистом по маркетингу. В последствии он будет обращаться к профессионалам для получения маркетинговой информации и выводов, но владеть знаниями из области маркетинга он должен в любом случае; • развитие партнерских связей (сложившихся, планируемых) поиск более эффективных связей, отказ от старых, менее эффективных. Таким образом, предпринимательский успех связывается в первую очередь с идеей, желанием самоутверждения или стремлением изменить ход событий и т. д.
Тема 3. ЛИЧНОСТЬ И КАЧЕСТВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ Учебные вопросы: 1. Введение в самоменеджмент 2. Модель качеств современного предпринимателя 3. Поиск резервов в управлении
Вопрос 1. Введение в самоменеджмент Самоменеджмент современного предпринимателя – это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время Система персонального менеджмента = модель требований к качествам предпринимателя, способного управлять собой способность формулировать и реализовывать жизненные цели личная организованность способность делать себя здоровым самодисциплина эмоциональноволевой потенциал знание техники личной работы самоконтроль личной деятельности
Вопрос 2. Модель качеств современного предпринимателя Менеджмент (ПМ) Структура Стратегия Персонал ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ «Ц – Ч - Э»
Одна из классификаций требований к предпринимателю содержит следующие качества: 1. Высокий интеллект. 2. Способность к достижению поставленных целей. 3. Готовность принимать на себя ответственность. 4. Способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта. 5. Способность чувствовать себя уверенно в любой ситуации. 6. Выдержка, крепкие нервы и целенаправленность. 7. Дружественное, приветливое, но деловое обращение с людьми.
Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро Византиец Маврикий (VI столетие): «- Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. -Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. -Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. -Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – приметы твердого и непреклонного ума. -Предвидение – одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем храброго, ибо первому дается все без труда, а другому с большими потерями. -Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. -Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать. -Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения. - За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение» .
В книге Б. Карлофа «Деловая стратегия» перечень качеств, присущих хорошему предпринимателю (руководителю), трактуется следующим образом: Хороший руководитель – это человек: - открытый; - любознательный; - восприимчивый на результат; - решительный; - критически настроенный; - опытный, терпеливо относящийся к ошибкам; - обаятельный; - внушающий доверие и энтузиазм; - спокойный; - готовый выслушать других; - добросердечный и внимательный; - свободный от предрассудков; - смелый; - невозмутимый; - гибкий; - готовый способствовать развитию других.
В 70 -е годы ХХ в. Ричард Герстенберг (руководитель самой крупной в мире корпорации «Дженерал моторз» ) сформулировал следующие требования к руководителям: 1. Компетентность 2. Достоинство и высшая ответственность во всех делах 3. Чувство нового и умение рисковать 4. Чувствительность и подвижность 5. Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом Из отношения руководителя к самому себе следует выделить необходимость быть примером для подчиненных Руководитель должен быть: - в одежде зеркалом простоты, - в образовании – зеркалом бдительности и прилежания, - в поступках – зеркалом умеренности и искусности, - в речах – зеркалом разговора и молчания, - в частной и общественной жизни – зеркалом благоразумия
ГЕНЕТИКО-СУБЪЕКТНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Субъектная подсистема формирования и развития личности
Функциональная подсистема формирования и развития персонала
МАТЕРИАЛЬНЫЕ ДУХОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Я-КОНЦЕПЦИЯ ЛИЧНОСТЬ НАПРАВЛЕННОСТЬ МИРОВОЗЗРЕНИЕ «САМОСТЬ» ––– самосознание ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ нравственность ––– самооценка ––– самоуважение Д а лин цип ис идеалы ДОБРО, ЗЛО – ДОЛЖНОЕ –– СПРАВЕДЛИВОСТЬ ДОЛГ принципы нормы
«вход» «выход» Ресурсы Достижение целей I – предприятие; II – труд. коллектив; III – производство; IV - латентность
Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств. Техника самоменеджмента
Качества Критерии Показатели
Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают: • правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела; • решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы; • сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование; • исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов; • снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль. Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества: 1. Выполнять работы с меньшими затратами. 2. Лучше организовать свой личный труд. 3. Получать более высокие результаты труда. 4. Быть меньше загруженным работой. 5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций. 6. Получать удовлетворенность от работы. 7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки. 8. Повышать свою квалификацию. 9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
ПОИСК РЕЗЕРВОВ В УПРАВЛЕНИИ Наука об организации и управлении начинается с вопроса «почему? » . Ставя перед собой последовательно ряд таких вопросов и отыскивая ответы, можно обнаружить лишнее, ненужное. Первое «почему? » – «почему и зачем это делается? » Второе «почему? » – «почему делается именно там, а не в ином месте? » Третье «почему? » – «почему делает именно тот, а не другой работник? » Четвертое «почему? » – «почему делается именно в такое время? » Пятое «почему? » – «почему делается именно так, а не иным образом? » .
Тема 4: «ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ» Вопросы лекции: 1. Инновации как объект менеджмента 2. Инструменты инновационного менеджмента 3. Управление инновациями в организации
Основная причина возникновения инноваций – постоянное стремление человека усовершенствовать существующую систему. Процесс создания и внедрения инноваций ориентирован на получение положительного эффекта. Нововведение характеризуют следующие аспекты: • Является результатом планируемой творческой деятельности, направленной на совершенствование существующей системы. • Должно быть реализовано на практике. • Объектом изменений, осуществленных в результате внедрения инновации, могут быть техническая, технологическая, организационно-управленческая, финансовая, социальная, экологическая, правовая и прочие сферы. • Может способствовать преодолению кризисов на макро- и микроуровнях, увеличению конкурентоспособности предприятия. • Сопряжено с рисками.
Дух Сознание Преобразование Организм и окружающая среда Собственно организм
Вопрос 1. Инновации как объект менеджмента Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей. Целесообразно разделять изменения - на индивидуальном уровне, - на уровне группы (например, отдела или цеха), - на уровне организации в целом, - на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства). При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.
На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято мгновенно. Иногда и сама инновация может осуществлена мгновенно. Например, бросить (или начать) курить можно мгновенно. На другие изменения - скажем, места работы, - может понадобиться несколько месяцев. Отметим, что вся борьба вокруг нововведения, перебор аргументов за и против происходит внутри вас самих, а потому может быть ограничен во времени. На уровне малой группы (так называют группу, все члены которой друга хорошо знают) возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и в кулуарах. Возможно, что некоторые сотрудники покинут группу, либо о своей воле, либо под давлением руководства и / или коллектива. На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации на несколько. Преобразования на уровне государства могут занимать годы и десятки лет, а решение конфликтов может осуществляться в вооруженной борьбе, вплоть до гражданской войны.
Понятие инновации Любое обновление, изменения в лучшую сторону, начиная с отдельного работника Инновация Деятельность Использование достижений НТП с целью улучшений в различных областях деятельности организации Полученный на основе применения науки и внедренный объект, качественно отличающийся от предшествующего аналога Объект Результат прибыльного использования достижений НТП (нововведение)
Виды инноваций Базисные инновации – принципиально новые решения, формирующие новую отрасль. Модифицирующие инновации – решения, представляющие собой существенные изменения (усовершенствования) базисных нововведений. Псевдоинновации – решения, представляющие собой незначительные изменения базисных нововведений. Реактивная инновация – новизна, обеспечивающая выживание предприятия, т. е. нововведение, осуществляемое в ответ на действия конкурента. Стратегическая инновация - новшество, при внедрении которого фирма рассчитывает на получение дополнительных преимуществ в будущем.
Основные источники инновационных идей Источники идей Научные исследования и разработки Потребители Посредники Консультанты Конкуренты Работники
ВИДЫ ИННОВАЦИЙ По инновационному потенциалу По источнику появления По предмету инновации базисные НТП продукт модифи- цирующие общество процесс псевдоинновации По цели создания потребности предприятия По характеру удовлетворения потребностей По способу разработки удовлетворяющие существующие потребности разработанные на данном предприятии формирующие новые запросы стратеги- ческие с привлечением внешних разработчиков реактивные По масштабу применения подразделение предприятие отрасль народное хозяйство
Вопрос 2. Инструменты инновационного менеджмента Анализ поля сил Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения. При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т. е. силы, вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную "мощность" сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для изменения, т. е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера. СД. СИЛЫ ДВ. СИЛЫ NEW 1. СД = Сд. С (0); 2. ДС > Сд. С (New !); 3. Сд. С > ДС (- New).
Основные причины сопротивления нововведениям в организации Негативные ожидания работников (причины сопротивления инновациям) Угроза экономической безопасности Угроза статусу рабочего места Ухудшение коммуникаций и управления Изменение отношений неформальных групп Усиление контроля со стороны руководителя
Симптомы сопротивления инновациям Отказ от использования нового Использование старого Намеренно неправильное применение нового Формы явного сопротивления нововведениям Критика Нежелание учиться Требование дополнительной информации Затягивание дискуссий Увязывание инноваций с принятием других решений
Формы скрытого сопротивления инновациям Скрытое сопротивление инновациям Отвлечение ресурсов (отправление оборудования в ремонт и т. п. ) Затягивание обсуждений и согласований Инерционное поведение (ожидание указаний, инструкций и др. ) Требование конкретизации информации
Способы преодоления сопротивления нововведениям 1. Обучение и предоставление информации 2. Привлечение к участию в проекте 3. Стимулирование и поддержка 4. Переговоры и соглашения 5. Кадровые перестановки и назначения 6. Скрытые и явные меры принуждения
Меры Предпосылки изменения Преимущества Недостатки Недостаток информации, неправильная интерпритация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов. Обучение и предоставление информации
Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени Угроза санкций Связано с риском, или отсутствие заглушает порождает стойкую соответствующей сопротивление, делает озлобленность по властной базы у возможной быструю отношению к инициаторов изменений реализацию проекта инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС Инновационный процесс (процесс создания и использования инновации) – это регулируемый процесс от зарождения идеи об изменении до коммерческого использования новшества. Инновационные процессы определяются следующими аспектами: • Носят циклический характер (одно базисное нововведение влечет за собой пакет преобразований); • Имеют вероятностный характер (внедрение и продвижение инноваций на рынке – это всегда непредсказуемый процесс, так как высока вероятность расхождения его расчетных и фактических показателей); • Обладают межорганизационным характером (необходимо взаимодействие различных организаций (НИИ, инжиниринговых и консалтинговых фирм, финансовых организаций) для осуществления инновационного процесса); • Имеют межотраслевой характер (степень использования нововведения в различных отраслях экономики отражает его значимость). Коммерциализация новшества представляет собой превращение новшества в инновацию посредством его внедрения на рынок, коммерческого использования и получения экономического эффекта. Диффузия инновации - процесс ее масштабного распространения и использования в различных отраслях экономики. Совокупность всех стадий процесса нововведений носит название жизненного цикла инновации. Инновационный лаг – временной интервал от момента возникновения инновационной идеи до момента возврата инвестиций (получение положительной прибыли).
Этапы инновационного процесса 1. Поиск, систематизация и отбор идей 4. Научные исследования и опытно-конструкторские работы 2. Анализ возможности и готовности к инновации 3. Формулирование целей и определение сроков 5. Производство 6. Подготовка и организация сбыта 8. Закрепление на новых рынках 7. Внедрение на рынок
Эффективность инновационного процесса Инновационный потенциал организации материальнотехническая база финансовые ресурсы творческий потенциал организационноуправленческие ресурсы Направление инновационной деятельности экономическая эффективность уровень риска возможности предприятия рыночная конъюнктура Скорость осуществления инновационного процесса величина инновационного лага одновременное осуществление разных стадий скорость перехода от одного этапа к другому Маркетинговая стратегия выявление неудовлетворенной потребности (свободной рыночной ниши) – на начальном этапе конъюнктурные исследования на протяжении разработки определение ценовой, сбытовой политики - перед коммерциализацией новшества
Основные стадии разработки инновационного проекта 1. Предварительная подготовка 2. Оценка возможностей проекта 4. Осуществление проекта 3. Принятие проекта 5. Оценка результатов проекта 6. Внедрение проекта
Вопрос 3. Управление инновациями в организации If B>A = NEW ! B V «оценка» А I «подготовка» II «размораживание» III «NEW» IV «замораживание»
Наименование этапа «Подготовка» «Размораживание» «NEW» «Замораживание» «Оценка» Мероприятия - определите основное содержание и уровень изменения; - составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений; - проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения; - определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления; - решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения; - выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления; - постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией; - составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения; - определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др. ), включая внешних консультантов - дайте время для снятия психологического напряжения в организации; - выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения; - контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы - меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения; - имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений; - будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации; - информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований - выделите необходимые ресурсы для закрепления, "сохранения" проведенных на этапе изменения действий; - рассмотрите вопроса последующем обучении сотрудников (для работы в новых условиях); - осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации - проводите последующие исследования; - поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения; - информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение и др. ) о результатах проведенной инновации
Контроль – это один из инструментов управления инновационным проектом, включающий своевременное выявление проблем реализации проекта и меры по устранению несоответствий. Контроль позволяет снижать риски внутренней среды проектов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям. Контроль включает четыре этапа: 1) сбор информации по проекту; 2) анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших; 3) прогноз дальнейшего развития ситуации; 4) разработка корректирующих действий.
Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля. Методы текущего контроля: ● « 0 - 100» ● « 50 - 50» ● «по вехам» ● «мониторинг» Данные, получаемые при текущем контроле анализируются, определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся технические проблемы, недостаточность финансирования, неэффективная организация проекта, отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.
В случае, если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (обычно более 10 % по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход процесса, составляются программы корректирующих действий. В случае кардинальных отклонений (обычно более 30 %), принятие решений о корректировке проекта осуществляется на уровне высшего руководства (по представлению руководителей среднего звена).
При анализе достигнутых результатов по проекту, для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные представляются в графическом виде. Основными параметрами, подлежащими контролю являются время, затраты, качество (технический прогресс, выполненный объем работы) и используются три вида графиков: «накопленные затраты – время» «технический прогресс – затраты» «технический прогресс – время»
На рисунке приведены графики контроля проектов А и Б. Проведем анализ графиков. По проекту А: затраты Плановые затраты Проект А Проект Б время Срок окончания работ по плану Рис 1 а. «Накопленные затраты - время» График 1 – ресурсы расходуются со скоростью, превышающей плановые значения. Это нежелательно, так как из-за перерасхода средств на начальных стадиях процесса могут возникнуть проблемы на конечных этапах, требующих больших финансовых затрат. На основе данного графика можно предположить, что нужны мероприятия по сокращению расхода средств сверх запланированных значений.
Объем работ 100% А Б Затраты Плановые затраты Рис 2 а. «Технический прогресс – затраты» График 2 – повышенное расходование средств первоначально сопровождалось высокими результатами, затем произошло превышение фактических затрат над плановыми.
Объем работ 100% А Б Срок окончания работ по плану время Рис 3 а. «Технический прогресс – время» График 3 – несмотря на возникшие трудности за временные рамки процесс еще не вышел и есть шанс закончить работы по проекту вовремя. Анализ всех трех графиков показывает, что в целом проект А идет приемлемыми темпами, но необходимы корректирующие действия.
По проекту Б: затраты Плановые затраты Проект А Проект Б время Срок окончания работ по плану Рис 1 б. «Накопленные затраты - время» График 1 - средства расходуются медленнее, чем запланировано.
Объем работ 100% А Б Затраты Плановые затраты Рис. 2 б «Технический прогресс – затраты» График 2 - фактически произведенные затраты не соответствуют объему выполненных работ по плану (объем работ меньше).
Объем работ 100% А Б Срок окончания работ по плану время Рис 3 б. «Технический прогресс – время» График 3 – сроки выполнения работ не соответствуют плановым показателям. Проект Б в срок может быть не завершен в случае, если срочно не осуществить корректирующие действия.
Функции лидера проекта Функции менеджера по проектам Генерация идеи /анализ и синтез информации/ Руководство /планирование и координация деятельности работников/ Борьба за идею /предложение, продвижение, демонстрация идеи/ Наблюдение и контроль за внешней и внутренней средой Поддержка и инструктаж работников
Мотивы инновационной активности Желание авторов реализовать идеи Побуждения к инновациям Необходимость обновления в организации Стимулы государственной инновационной политики
Формы организации инновационного предпринимательства Организационные формы инновационной деятельности На основе внутренних организационных звеньев На основе внешних взаимодействий На основе венчурных образований
Организационные формы инновационной интеграции бизнеса Формы интегрированного инновационного предпринимательства Глобальные корпорации Финансовопромышленные группы Консорциумы Сетевые союзы независимых компаний Технопарковые структуры Технологические парки Инкубаторы Технополисы Регионы науки и технологий
Организационные формы инновационной интеграции бизнеса Формы организации инноваций внутри предприятия Советы Комитеты Отделы НИОКР Рабочие группы Проектные группы Отделения новой продукции Консультационные и аналитические группы Центры развития /СХЦ/
Особенности инновационных предприятий Ищет инновации Инновационное предприятие Отделяет инновационную деятельность от текущей Решает задачу развития нового бизнеса
Понятие и задачи инновационного менеджмента Управление инновационной деятельностью Инновационный менеджмент Планирование инноваций Наблюдение за инновационными процессами Направление стратегического менеджмента Кадровое обеспечение Формирование целевых групп Обеспечение материальными и финансовыми ресурсами
Основные принципы инновационного менеджмента 1. Формирование и поддержание благоприятного инновационного климата. 2. Определение приоритетных направлений инновационной деятельности. 3. Нацеленность инновационной деятельности на потребителя. 4. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений.
Виды инновационной стратегии организации Инновационная стратегия Традиционная Имитационная Наступательная Зависимая Оборонительная
Главные критерии отбора инновационных проектов Финансово-экономические показатели /абсолютный эффект, рентабельность и др. / Критерии отбора проектов Нормативы/правовые нормы, требования стандартов, экологические требования, патентоспособность и др. / Обеспеченность ресурсами Соответствие стратегии организации Сроки окупаемости Степень риска Долговечность идеи
Состав портфеля проектов фирмы Портфель инновационных проектов Базовые инновации /на срок до 10 лет/ Проекты текущего бизнеса /на срок до 3 лет/ Завершаемые проекты Проекты модернизации
Формирование благоприятного для инноваций организационного климата Диагностика организационного климата: а/опрос и тестирование персонала; б/выявление факторов блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторство. Привлечение психологов и социологов для сбора и анализа информации. Пути формирования инновационного организационного климата Поощрение экспериментаторства /создание множества мелких новаторских групп / Организация выдвижения, оценка и вознаграждения новых идей и предложений/создание отделов для сбора и патентования идей, экспертных комиссий и советов по изобретениям, проведение смотров и конкурсов/ Поддержание обстановки терпимости к неудачам/ готовность высшего руководства рисковать, вознаграждение за все идеи, включая не принесшие успеха по объективным причинам, подготовка и предоставление всем авторам предложений аргументированных ответов/ Создание условий для интенсивных коммуникаций и сквозных взаимодействий работников/расширение полномочий и частичное пересечение сфер деятельности, неформальные контакты, свободное распространение информации, горизонтальные связи, кооперирование функциональных служб/
Факторы, влияющие на новаторство в организации Факторы Блокирующие Недоверие руководства к идеям, выдвигаемым снизу Поддерживающие Предоставление новаторам необходимой свободы Усиливающие Обучение и повышение квалификации Критика и угроза Обеспечение ресурсами и Совмещение увольнения за ошибки оборудованием профессий и неудачи Избыточный контроль за новатором Доброжелательные дискуссии и обмен идеями Предоставление деловой информации Кулуарное принятие решений по предложениям новаторов Поддержание коммуникаций внутри фирмы и со сторонними организациями (ВУЗами, исследовательскими центрами и т. п. ) Регулярные совещания рабочих групп Аргументация необходимости инноваций
Требования к управлению инновационным предприятием 1. Сосредоточиться на требованиях рынка с целью раннего выявления и предвидения «неожиданного успеха» Главные направления в деятельности высшего уровня управления инновационным предприятием 2. Финансовое предвидение, планирование будущих потребностей в капитале, денежных потоков, предотвращение беспорядка а издержках, запасах, счетах 3. Заблаговременное построение группы высшего руководства выросшим из инновации бизнесом (неформальный подбор, срабатывание команды, тренировка совместных действий) 4. Решение основателей инновационного предприятия о своей роли в развившемся бизнесе
Стратегии изменений Подход Примеры Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменений условий работы в приказном порядке Стратегия основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон Соглашение по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов Ответственность за качество, программа новых ценностей, новая культура Аналитическая стратегия Подход основанный на четком определении проблемы, сбор, изучение информации, использование экспертов. Проектная работа : по новым системам оплаты По использованию станков По новым информационным системам Стратегия ориентированная на действия Общее определение проблемы, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению прогулов и некоторые подходы к вопросам качества
Главные направления государственной инновационной политики РФ • аккумулирование инвестиционных ресурсов для финансирования приоритетных направлений научно-технической и инновационной деятельности за счет государственных и частных структур; • формирование и совершенствование законодательного обеспечения инновационных процессов, в том числе осуществление правовой защиты интеллектуальной собственности; • развитие экономического стимулирования инновационной деятельности на предприятиях различных форм собственности через систему налоговых льгот и регуляторов; • формирование инновационной инфраструктуры, включая информационное обеспечение научно-технических и инновационных процессов; • создание благоприятного климата для поддержки малых инновационных предприятий; • развитие международной кооперации в инновационной сфере; • повышение общественного статуса инновационной деятельности
Тема 5 Причины возникновения рисков и пути их преодоления Учебные вопросы: 1. Анализ причин рисков в России. 2. Возможные пути преодоления рисков. 3. Причины возникновения рисковых ситуаций на предприятиях и пути их преодоления.
Вопрос 1. Анализ причин рисков в России ПРИРОДА РИСКОВ И ФАКТОРЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ Финансовые риски Стратегические риски Процентные ставки Курс обмена валют Кредиты Ликвидность и денежный поток Слияния Исследования и и разработки поглощен Интеллектуаль ия ная собственность Конкуренция Изменение потребительск их предпочтений Изменения в сфере промышленно сти Спрос Вызванные внутренними факторами Регламенты Культура Структура управления Наем персонал а Поставки Операционные риски Бухгалтерская отчетность Информацион ные системы Доступность Факторы информаци природног и для о публики воздействи Работники я Собственнос Поставщик ть и Продукция Случайные риски и услуги Окружающ ая среда
Риски в инновационной сфере Риск – возможность возникновения неблагоприятного события. Риск характеризуют две величины: степень риска (вероятность неблагоприятного события) и мера (цена) риска (потенциальные потери в случае неблагоприятного события). Риски: систематические (чистые), несистематические (спекулятивные). Систематические риски – те, действие которых нельзя ограничить (их нельзя избежать); характеризуются стабильностью в проявлении. Для их анализа и оценки используются методы математической статистики. Несистематическими рисками можно управлять, их действие можно минимизировать или устранить полностью; не обладают стабильным характером проявления и зависят от текущей конъюнктуры.
ТОЛКОВАНИЕ РИСКА Риски любого проекта Позитивны й ! Негативны й В области безопасности рассматриваются исключительно негативные последствия, а управление рисками в области безопасности сосредоточено на предотвращении и минимизации вреда
ПРИЧИНЫ Общеэкономические - конкуренция товаров одинакового качества; - выпуск продукции иностранными фирмами в России; - отсутствие иностранных инвестиций; - экспорт новых технологий; Географические климат - расходы на оплату труда; - огромные энергозатраты; - производительность труда; - дороговизна строительства; - низкая рентабельность сельского хозяйства; ресурсы транспорт Уровень жизни
Вопрос 2. Возможные пути предупреждения рисков 1. Политические меры государственное регулирование экономики за счёт политических мер: запрет вывоза невосполнимых ресурсов и контроль их использования внутри страны; запрет собственникам вывоза товаров за границу, право на который может принадлежать только обществу в целом и который может осуществляться государством; 2. Нормативно-законодательные деятельность антимонопольное регулирование экономики; регулирование в сфере социальных ценностей (занятость, трудовые отношения, здравоохранение и др. ). 3. Финансовое регулирование управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйств, предприятий и государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. Для преодоления финансовых рисков следует: - сбалансировать распределение налогового бремени между отраслями; - преодолеть сложившееся за последние годы недоверие массового потребителя к государству; - более чётко контролировать процесс использования денежно-кредитной эмиссии, проводить антиинфляционное регулирование; - преодолеть дефицит финансового капитала (дефицит пассивов банковских и небанковских финансовых институтов относительно спроса на денежные средства) за счёт постепенного восстановления утраченных сбережений граждан, стимулирования привлечения новых накоплений граждан в банки и иные небанковские финансовые институты, привлечения прямого и портфельного иностранного капитала либо введения практики учёта и переучёта векселей.
4. Стимулирование научнотехнического прогресса (НТП). Развитие промышленности невозможно без развития НТП, которое должно регулироваться государством. Можно выделить несколько направлений государственной политики для активизации инновационной деятельности в России: - формирование приемлемых налоговых льгот, снижение налогового бремени с инновационных предприятий; - политика протекционизма (защита российских технологий на внутренних и внешних рынках); - развитие инновационной инфраструктуры, в частности бизнес-инкубаторов и технопарков; - поддержка венчурного финансирования инновационных проектов; - определение перечня и механизма реализации основных инновационных проектов государственного назначения на ближайшие несколько лет; - снижение ставки банковского процента; - использование внешнеэкономических связей в качестве фактора роста промышленного производства; - формирование благоприятных условий для развития малого инновационного предпринимательства; - всесторонняя поддержка инновационно-ориентированных предприятий; - облегчение процедуры официальной регистрации учреждений и организаций, занимающихся научнотехнической инновационной деятельностью. Долгосрочные стратегические задачи состоят в следующем: - переориентация сферы НИОКР с военно-технических задач на решение проблем повышения качества жизни (здравоохранение, образование, охрана окружающей среды, развитие отраслей, производящих потребительские товары, транспорта, связи); - повышение конкурентоспособности национальной промышленности; - экономия природных ресурсов; -формирование инновационной культуры в обществе; - решение специфических оборонных задач.
Вопрос 3. Причины возникновения рисковых ситуаций на предприятиях Риск кризиса предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами могут послужить различные факторы, которые можно разделить на две основные группы: Внешние (Риск-менеджмент) Внутренние (Антикризисное управление) - социально-экономические факторы общего развития страны; - рост инфляции; -нестабильность налоговой системы; - нестабильность регулирующего законодательства; - снижение уровня реальных доходов населения; - рост безработицы; - рыночные факторы; - снижение емкости внутреннего рынка; - усиление монополизма на рынке; -нестабильность валютного рынка; - политическая нестабильность; - стихийные бедствия; -обострение криминогенной ситуации 1. Управленческие (высокий уровень коммерческого риска; недостаточное знание конъюнктуры рынка; неэффективный финансовый менеджмент; неэффективное управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении; недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности). 2. Производственные (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; устаревшие и изношенные основные фонды; низкая производительность труда; высокие энергозатраты; перегруженность объектами социальной сферы). 3. Рыночные (низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей). Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.
Интерпретация вероятности наступления рисков Менее 2% (низкая) – малая вероятность наступления события в течение 10 лет От 2% до 25% (приемлемая) – имеется вероятность наступления события в течение 10 лет От 25% до 75% (высокая) – событие может происходить каждый год Свыше 75% (очень высокая) – малая вероятность избежать события в течение года
Тема 6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (методология построения и реализации в ОПД) Учебные вопросы: 1. Свойства системы управления рисками 2. Принципы РМ в ОПД 3. Стратегия РМ в ОПД 4. Вспомогательные цели и требования РМ в ОПД 5. Политика РМ в ОПД 6. Тактическое управление рисками в ОПД
Основная задача управления инновационными рисками заключается в минимизации потерь, связанных с возникшими несоответствиями. Процесс управления рисками включает: • выявление риска; • анализ и оценку риска; • разработку мероприятий по уменьшению влияния выявленных факторов рисков на процесс нововведений
Вопрос 1. Свойства системы управления рисками Стратегические цели Типовой проект Диагностика рисков Анализ рисков Идентифика ция рисков Описание рисков Оценка вероятности и возможного ущерба от рисков Оценка рисков Отчет о рисках Опасности и возможности Разработка мероприятий по управлению рисками Программа управления рисками Мониторинг результатов
Управление рисками (риск – менеджмент) – процесс принятия и реализации управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию убытков, вызванных случайными событиями. Рассматривая общие принципы системы управления рисками, необходимо определить ее свойства: 1. Управление рисками всегда носит системный характер. Это предполагает учет следующих системных характеристик: - целостность как необходимость ориентации на общую оценку совокупности рисков и борьбу с негативными последствиями их реализации с учетом их взаимосвязи; - комплексность как необходимость учета сложности объекта управления (совокупности рисков), включая взаимосвязь между рисками, всевозможные последствия проявления риска и особенности влияния решений на риск; - способность системы к интеграции новых элементов, т. е. возможность гибкого реагирования всей системы на появление новых рисков, в том числе и порожденных самой системой управления риском. 2. Сложная структура системы управления риском. Такое свойство предполагает не только возможность оценки и управления рисками разного порядка и разными по своей природе, но и особенности взаимозависимости между рисками. Здесь можно выделить следующие аспекты: - многофункциональность и универсальность как способность бороться с рисками разной природы и различными последствиями их реализации; - модульность как возможность использования различных сочетаний процедур управления риском в разных ситуациях; - многоуровневость, т. е. обеспечение подходящей иерархической структуры принятия решений, которая обеспечивает адекватное распределение полномочий и ответственности. 3. Высокая результативность системы управления риском. Для этого необходимы: - гибкость и адаптивность как способность приспосабливаться к изменяющимся условиям среды, высокая скорость реагирования, способность быстро справляться с неблагоприятными ситуациями; - адекватность как соответствие принимаемых решений конкретной ситуации (умение выделять все ресурсы для достижения цели); - эффективность, т. е. способность преодолевать неблагоприятные последствия при минимальных затратах.
Вопрос 2. Принципы управления рисками на уровне отдельной организации 1. Система управления риском является частью процедур общего менеджмента организации, что означает ее соответствие и подчинение стратегии развития организации и особенностям ее функционирования. 2. Особенности системы управления риском отражаются на ее целях и задачах, что предполагает особо тщательное и ответственное принятие решений в системе управления риском. 3. При управлении риском следует учитывать внешние и внутренние ограничения. Учет и анализ влияния внешней среды и анализ внутреннего состояния компании особенно необходим при определении возможностей реализации рисков. 4. В отношении всей совокупности рисков должна проводиться единая политика по управлению рисками, что требует комплексного и единовременного управления. 5. Процесс управления рисками носит динамический характер, что связано с непрерывным принятием решений в отношении рисков.
Вопрос 3. Стратегия РМ Основной стратегией риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками при снижении вероятности неблагоприятных последствий. Конкурентное преимущество – это более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов товаропроизводства и товаропродвижения. Задачи стратегического риск-менеджмента: -определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений её развития; -разработка стратегического плана управления рисками; -реализация стратегического плана; - оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.
Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, проведение анализа продукции, выбор стратегии фирмы и оценку ее практической реализации 1. Уяснение текущей ситуации важно для того, чтобы понять цели и задачи дальнейшего развития. Для такого уяснения необходимо определить значение внешних и внутренних факторов реальной ситуации. Внешние факторы - размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы – это цели фирмы; критерии распределения ресурсов; отношение к финансовому риску со стороны руководства; уровень и степень концентрации в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы). 2. Анализ продукции - наглядное представление о производимой продукции, перераспределение и, соответственно, уменьшение рисков. Процедура анализ продукции включает в себя: - выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. ; - фиксация единиц анализа (стратегических единиц бизнеса (СЕБ)), для того, чтобы использовать их при позиционировании. Часто СЕБ сильно отличаются от производственных единиц: они могут охватывать один продукт, несколько продуктов; некоторые фирмы рассматривают СЕБ как продуктово–рыночные сегменты; - определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводится анализ; - сбор и анализ данных, проводимые по нескольким направлениям. Из них четыре наиболее важные: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных перспектив развития, характера и степени риска, конкурентная позиция фирмы, возможности и угрозы фирме, ресурсы и квалификация кадров фирмы; - определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению поставленных целей.
3. Для определения стратегии и ее выбора практикуется три варианта: портфельная стратегия, деловая и функциональная. портфельная стратегия предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг. Главные задачи портфельной стратегии – покупка новых компаний, укрепление и расширение имеющихся в составе корпораций компаний, ликвидация нежелательных компаний, размещение и контроль финансовых ресурсов, использование синергетического эффекта корпорации. - деловая стратегия – это стратегия на уровне отдельной фирмы, самостоятельно работающей на рынке. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество. Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа: 1) разработку правильной корпоративной миссии; 2) разработку видения и целей фирмы; 3) разработку мер для достижения стратегических преимуществ. - функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Для разработки функциональной стратегии важно учесть следующие аспекты: определить конкретное содержание структурного подразделения; четко усвоить цели и задачи деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения; осознать каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме; четко разграничить функции всех подразделений фирмы, и, наконец, скоординировать функции и объединить усилия всех отделов. 4. В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Она включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. С точки зрения риск – менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение компании в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах: минимизация потенциальной возможности возникновения рисков и с максимизацией потенциальной выгоды. Конкурентную стратегию можно разделить на два принципиальных направления: краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменения внешней среды); долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).
ВИДЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара или услуги для привлечения покупателей. В этом случае можно добиться успеха, если существует сильная ценовая конкуренция среди продавцов; производимый в отрасли продукт стандартен; большинство покупателей использует товар одинаково; в наличии широкий рынок товара Стратегия дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товара конкурентов. Эта стратегия привлекательной в случае разнообразия запроса покупателей. дифференциация позволяет компании устанавливать повышенную цену завоевать приверженность покупателей к своей товарной марке компании становится Успешная на товар, Стратегия оптимальных издержек дает возможность клиентам получить за свои деньги большую стоимость за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукта. Сущность данной стратегии состоит в создании повышенной ценности (качество – обслуживание – дизайн) и одновременно убеждая покупателей в разумности цены
Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на решение ТРЕХ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ: 1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается прежде вс6 го распределения ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т. п. ; 2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы сориентировать организацию на осуществление выбранной стратегии – по структуре, системе мотивирования и стимулирования, норм и правил поведения, квалификации работников и менеджеров и т. д. ; 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией
Все три задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими В зависимости от готовности организации и положением в отрасли можно выделить четыре устойчивых типа изменений: 1. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Это происходит в том случае, когда организация меняет свою отрасль и меняется ее продукт и место на рынке. 2. Радикальное преобразование производится, если организация не меняет отрасли, но происходят изменения, связанные со слиянием с другой организацией. 3. Умеренные преобразования уместны в случае выхода на рынок с новым продуктом. В этом случае ставится задача привлечения покупателя. Меняются производственный процесс и маркетинговая политика. 4. Обычные изменения связаны с изменением в маркетинговой политике организации с целью поддержания интереса к продукту организации.
Вопрос 4. Вспомогательные цели и требования РМ Цели и задачи управления рисками должны быть согласованы с целями и миссией фирмы, а предлагаемые методы борьбы с рисками – адекватны бизнесу данной организации Риск-менеджмент имеет ряд вспомогательных целей: 1. Обеспечение эффективности операций. Достижение этой цели означает получение экономии на издержках с учетом возможного случайного ущерба, т. е. предполагает увеличение затрат на мероприятия по управлению рисками с целью определенной защиты от слишком больших потерь, хотя и возникающих с небольшой вероятностью; 2. Установление подходящего уровня неопределенности в отношении возможного ущерба. Данная цель предполагает снижение риска до приемлемого уровня, если от него нельзя избавиться полностью; 3. Законность действий. Эта цель важна тем, что незаконные действия, возможно, защищая от одних рисков, будут провоцировать другие, и это противоречит основной цели риск-менеджмента
Для реализации этих целей в РМ должны соблюдаться дополнительные требования - определить степень необходимости их реализации; - упорядочить цели в соответствии с их приоритетностью; установить возможность влияния на деятельность организации разных групп целей - оценить потребность в ресурсах для достижения целей; - обеспечить адекватное соотношение в системе «Ц-Р» , т. к. реализация одних целей требует больших усилий и ресурсов, чем других - учесть взаимосвязь и противоречивость целей, т. к. достижение одних целей может способствовать (препятствовать) достижению других; - проанализировать внутренние связи между поставленными целями, что позволяет повысить эффективность всей системы рискменеджмента
Успешное функционирование системы управления риском невозможно без учета ограничений внешней среды и внутренних особенностей ее развития ВНЕШНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ связаны с факторами, на которые управление организацией не может повлиять (по крайней мере непосредственно). Эти ограничения проявляются в следующих формах: Законодательные. Такого рода ограничения представлены соответствующими законодательными или нормативными актами, регулирующими макро- и микроэкономическую среду. Например, при любых неблагоприятных экономических ситуациях организация не может не платить налогов. Неуплата может повлечь за собой серьезные последствия, еще более ухудшающие ситуацию. Несоблюдение экологических требований может привести к остановке производства, закрытию организации, не говоря уже о системе штрафных санкций. Эти ограничения отражают обязательства организации по вертикали. Ограничения, связанные с обязательствами контрагентов и обязательствами перед ними. Под контрагентами в данном случае понимаются субъекты, с которыми организация сталкивается в процессе своего функционирования (партнеры, клиенты, сотрудники, поставщики). Примером могут служить долговые или кредиторские обязательства перед другими фирмами. Причем, такие обязательства могут как снижать риск (если должником организации является фирма, успешно продвинутая на рынке и кредитоспособная), так и усугублять его в противном случае. Эта форма ограничений представлена по горизонтали. Конъюнктурные. Эти ограничения связаны с особенностями макроэкономических процессов и спецификой развития тех или иных рынков. Например, работа на биржевых рынках напрямую связана с высокой степенью риска, причем очень часто от усилий организации зависит немного. В результате конъюнктурного снижения курса акций предприятий, с которыми работает организация, могут произойти значительные убытки для самой организации. Кроме того, определенные этапы в цикле жизнедеятельности организации ухудшают ее положение в рисковой ситуации (спада деятельности).
ВНУТРЕННИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ связаны с особенностями функционирования организации и принятия управленческих решений. Эти ограничения дают возможность осознать узкие места в организации при управлении рисками и принять их во внимание Институциональные - обусловлены спецификой функционирования различных подразделений предприятия и механизмами их взаимодействия, стилем управления и традициями организации. Например, авторитарный стиль управления предполагает преимущественно единоличное принятие решений, и решения риск-менеджеров не будут учитываться даже в достаточно рисковой ситуации Бюджетные - наличие пределов финансирования мероприятий по управлению рисками. Риск- менеджмент является только частью общего управления организацией, поэтому должен подчиняться общим законам финансирования. Это означает, что организация не может потратить на рискменеджмент больше тех средств, которые на эти цели выделены, иначе может возникнуть невыполнение обязательств по другим разделам управления и приведет к ухудшению положения организации в целом Информационные - на процесс принятия решения может оказывать влияние недостаток информации, который может проявляться как в объеме, так и в составе доступных данных. Отсутствие информации или ее дефектное содержание может приводить к неправильным решениям в сфере управления риском, что делает информационное обеспечение чрезвычайно важным элементом риск-менеджмента Все эти ограничения необходимо учитывать при определении стратегии риск-менеджмента, а также при постановке целей и задач управления рисками.
РМ По ли ти ка 5. с пр о Во Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику организации, составной частью которой является политика риск-менеджмента Политика риск-менеджмента представляет собой совокупность форм, методов, приемов и способов управления рисками, возникающими в деятельности хозяйственной организации РМ может реализовать одну из трех форм политики Политика профилактики ставит своей целью минимизацию потенциальных потерь и убытков, которые может понести организация в ситуациях риска. Ее сущность состоит в прогнозировании возникновения рисков и принятии мер для их устранения. Используемые методы управления: уголовноправовые, административноправовые, дисциплинарные, социальные, психологические и производственные Политика нейтрализации заключается в минимизации негативных последствий, которые возникают в ситуациях риска. Она осуществляется путем формирования страховых и резервных фондов, а также взысканием денежных средств с виновных лиц в судебном порядке. Основной целью данной формы политики управления риском является компенсация потерь и убытков организации, связанных с неудачной реализацией рискованных проектов. Для достижения данных целей обычно используются гражданскоправовые и компенсационные методы Политика стимулирования основной целью является получение максимальной прибыли за счет реализации проектов с высокой степенью риска. Реализация указанной формы осуществляется посредством максимизации планируемой рентабельности проекта. В рамках политики стимулирования, как правило, используются спекулятивные, стимулирующие и мобилизационные методы управления
распределении и использовании имеющихся в распоряжении организации ресурсов Во Так прос 6 т упр ичес. авл кое рис ени кам е и Тактическое управление рисками состоит в рациональном В процессе тактического управления рисками все виды ресурсов распределяются на две группы Оперативные, находящиеся в текущем использовании задача оборотные активы долгосрочные капиталовложения все виды энергии и имущества оптима л соотно ьное шение постоянные сотрудники Резервные, аккумулированные в различных внешних и внутренних фондах кадровый резерв на выдвижение резервные финансовые фонды системы аварийного энергоснабжения здания и оборудование, находящиеся на консервации
Согласование между ресурсами определяется расчетным путем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сложившихся внешних и внутренних условий деятельности организации Размер кадрового резерва следует определять на основании списочной численности работников организации и с учетом среднего уровня текучести кадров. Размер резерва финансовых ресурсов определяется исходя из объема потенциальных потерь, которые может понести организация в случае реализации проекта, с учетом способов резервирования. Так, при создании внутренних резервных фондов размер резервируемых ресурсов должен быть равен величине потенциальных потерь или непредвиденных расходов. В случае страхования проекта от неудачи, размер резервируемых ресурсов будет равен величине страховых взносов, уплачиваемых организацией по договору страхования. Энергетические ресурсы, как правило, резервируются индивидуальным для каждого вида энергии способом и в размере, равном стандартным нормативам. Например, электроэнергия может накапливаться в специальных аккумуляторных батареях, которые могут некоторое время поддерживать энергоснабжение предприятия в случаях непредвиденных сбоев. Кроме того, на многих крупных предприятиях имеются собственные аварийные электрогенераторы. Имущество организации обычно специально не резервируется, а подвергается консервации только в случаях особой необходимости. Тем не менее, законсервированное имущество также может считаться стратегическим резервом организации, который может быть задействован в случае необходимости.
СОВРЕМЕННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА Совет директоров Комитет по аудиту Служба внутреннего аудита ? Служба внутреннего контроля Генеральный директор Служба рискменеджмента Служба экономической безопасности В соответствии со Стандартом управления рисками данные подразделения можно объединить Служба физической охраны
ПРИМЕРЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ Избежание риска Продажа актива Отказ от проекта Выход из рынка Передача риска Страхование Аутсорсинг Удержание риска Осознанное принятие Самострахование Снижение риска Эффективное использование капитала Совершенствование системы управления Формирование плана действий в кризисных ситуациях
Расчет ущерба: примеры для рисков службы внутреннего контроля (СВК)
Тема 7. Правовые основы предпринимательства
Конституция РФ - закрепляет основополагающие начала предпринимательского права Гражданский Кодекс РФ содержит определение предпринимательской деятельности, нормы о правовом статусе субъектов предпринимательской деятельности, правовом режиме имущества предпринимателей, об обязательствах возникающих из договоров, применяемых при осуществлении предпринимательской деятельности Федеральные Законы, определяющие состояние рынка, например ФЗ «О рынке ценных бумаг» , Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» Законы, определяющие правовое положение субъектов, осуществляющих предпринимательскую деятельность, например ФЗ «Об акционерных обществах» , ФЗ «О финансово-промышленных группах» Законы, регулирующие порядок осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности, например ФЗ «О рекламе» , ФЗ «О связи» Законы, содержащие требования к порядку осуществления предпринимательской деятельности, например ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» , ФЗ «О техническом регулировании» Иные законы, регулирующие предпринимательские отношения, например ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» , ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества»
ДОКУМЕНТЫ, ОФОРМЛЯЮЩИЕ ПРАВО ХОЗЯЙСТВЕННОГО ВЕДЕНИЯ ДОГОВОР о закреплении государственного (муниципального) имущества на праве хозяйственного ведения за унитарным предприятием содержит разделы Цель и предмет договора Имущественные права предприятия Размер прибыли предприятия, перечисляемый в бюджет Обязательства и права сторон Иные условия передачи имущества ПАСПОРТ имущественного комплекса, являющийся неотъемлемым приложением к договору, содержит Справку о наделении оборотными средствами Акты оценки стоимости имущественного комплекса Свидетельство о праве аренды недвижимого имущества Свидетельство о праве собственности на земельные участки Выписки из паспортов БТИ План земельного участка Штатное расписание АКТ приемки-сдачи имущества оформляет его фактическую передачу
СТУКТУРА ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РФ Часть первая Часть вторая (с. 1 – 453) (с. 454 – 1109) Раздел IV «Отдельные виды обязательств» «Общие положения» Раздел II «Право собственности и другие вещные права» Раздел III Односторонние обязательства: 1. Публичное обещание награды. 2. Публичный конкурс «Общая часть обязательственного права» (включая «Обеспечение исполнения обязательств» ) Обязательство вследствие неосновательног о обогащения Обязательство вследствие причинения вреда (деликт) Действие в интересах другого лица без его поручения Отдельные виды договоров Часть третья Раздел V «Интеллектуальная собственность» Раздел VI «Наследование» Раздел VII «Международное частное право»
ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕ ДОГОВОРА ПО ГК РФ Основания Порядок (ст. 452) По соглашению сторон (ст. 450) Существование изменения обстоятельств Односторонний отказ от исполнителя договора в случаях, допускаемых законом или договором (ст. 450) (ст. 451) Существенное нарушение договора другой стороной (ст. 450) В иных случаях, предусмотренных ГК РФ, другими законами или договорами (ст. 450) Последствия (ст. 453)
Удержание имущества должника Поручительство (ст. 361 -367) Банковская гарантия Задаток (ст. 380, 381) (ст. 369 -379) (ст. 359, 360) Другие способы, предусмотренные законом или договором СПОСОЫ ОБЕСПЕЧЕ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ГК РФ (ст. 329) Неустойка Залог (ст. 330 - 333) (ст. 334 -358) Штраф в случае неисполнения обязательства договорная законная исключительная карательная альтернативная зачетная Пени в случае просрочки исполнения обязательства; устанавливается в процентах по отношению к сумме обязательства, не исполненного в срок
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПО ГК РФ ОСНОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ (ст. 401) Надлежащее исполнение Неисполнение обязательств Вина умысел Ответственность независимо от вины (п. 3 ст. 401) неосторожность Грубая неосторожность Должник несет ответственность за действия своих работников (ст. 402) Должник несет ответственность за действие третьих лиц, на которых должник возложил исполнение обязательств (ст. 403)
Список литературы: • Боков В. В. и др. Предпринимательские риски и хеджирова ние в отечественной и зарубежной экономике. М. : ПРИОР, 2011. • Бусыгин А. С. Предпринимательство. Основной курс. М. : Инфра М, 2009. • Гуськов С. В. Налоги в экономике предприятий: Учебное пособие. М. : Издательский ДОМ «Дашков и К°» , 1999. • Деловое планирование. Методы, организация, современная практика /Под ред. В. М. Попова. М. : Финансы и статистика, 1997. • Десслер Г. Управление персоналом /Пер. с англ. М. : БИНОМ, 1997. • Дятлов В. А. и др. Управление персоналом. М. : ПРИОР, 1998. • Козенкова Т. А. Налоговое планирование на предприятии. М. : Изд во «А и Н» , 1999. • Котаер Ф. Основы маркетинга /Пер. с англ. М. : Прогресс, 1990. • Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М. : ИКЦ «ДИС» , 2010. • Миляков Н. В. Налоги и налогообложение: Курс лекций. М. : ИНФРА М, 2010. • Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес: Учебник /Под ред. Ю. М. Осипова. М. : Бек, 1996. • Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие /Под ред. В. М. Власовой. М. : Финансы и статистика, 2010.
Скачать презентацию АНДРУНИК А П ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Презентационный альбом
Презентационный альбом.pptx