Анализ общего внешнего окружения Тема 1. Стратегический анализ План занятия: 1. Стратегический анализ общего внешнего окружения. 2. Стратегический анализ отраслевого (ближайшего внешнего) окружения. 3. 2. 1. Структура отрасли 4. 2. 2. Доминантные отраслевые характеристики 5. 2. 3. Движущие силы отрасли 6. 2. 4. Модель конкурентных сил М. Портера 7. 2. 5. Анализ стратегических групп конкурентов 8. 2. 6. Анализ отраслевой цепочки ценностей 9. 2. 7. Анализ национальных конкурентных преимуществ 10. 3. Анализ внутренней среды 11. 4. SWOT-анализ
Анализ общего внешнего окружения Научно-техническая область – совокупность факторов, отражающих передовые тенденции развития науки и техники в стране и в мире, государственную политику по отношению к наукоемким отраслям. Экономическая область общего внешнего окружения включает факторы, формирующиеся в результате внутренней и внешней экономической политики предприятия, а также факторы, характеризующие развитие экономики определенного государства в целом. Политическая область отражает основные тенденции в поведении правительства, трансформации взглядов правящих партий Социально-культурная область общего внешнего окружения включает в себя факторы, характеризующие население страны, его традиции, восприятие продукции и др. Правовая область отражает изменения законодательства, происходящие как на территории страны, так и в международной сфере, права, ответственность, обязанности предприятий, правила деловых взаимоотношений, взаимодействия предприятий с обществом, ограничения на виды деятельности. S Social Социально-культурная область T Technological Научно-техническая область E Economical Экономическая область P Political Политическая область
Анализ общего внешнего окружения Экономическая область Научно-техническая область Правовая область Социально-культурная область • Ставка рефинансирования центрального банка • Уровень валового национального (внутреннего) продукта • Уровень национального дохода • Ставки налогов • Ставки таможенных пошлин • Дефицит государственного бюджета • Курс национальной валюты • Расходы бюджета на поддержку определенных отраслей • Уровень инфляции • Уровень безработицы • Государственные приоритеты развития науки, техники и технологии • Государственные инновационные программы, проекты • Мировой уровень исследований и разработок в определенной отрасли знаний • Технологический уклад • Появление новых продуктов и услуг • Появление новых подходов к производству продуктов и услуг • Появление новых процессов производства продуктов или услуг, а также новых технологий • Появление нового оборудования (устройств, приспособлений, механизмов) и др. • Создание и использование в мировом масштабе новых сырья, материалов, комплектующих изделий • Появление новых квалификаций персонала и их распространение в мировом производстве • Нормативные акты и иные документы, регламентирующие деятельность предприятий определенной отрасли • Законодательные ограничения видов деятельности (например, лицензирование, ограничения по охране окружающей среды, обязательная сертификация и др. ) • Организационно- правовые формы предприятий, действующие на территории государства • Формы соглашений, используемые в деловой практике • Общекультурный уровень населения • Образовательный уровень населения • Обычаи, ценности • Стиль жизни • Уровень жизни • Возрастная структура населения • Географическая концентрация населения • Мобильность населения • Доминирующая религия • Старение населения • Уровень средней заработной платы Политическая область • Характеристика правительства, находящегося у власти • Позиция правительства по отношению к различным отраслям • Лоббисткие усилия различных парламентских групп (отраслевых ассоциаций и союзов) • Сроки проведения выборов • Позиции политических партий на выборах
Анализ общего внешнего окружения Для организации мониторинга факторов Общего внешнего окружения необходимо: Øоценить значимость фактора для организации, выбрать наиболее значимые факторы; Øустановить границы допустимых изменений фактора, определяемые влиянием на показатели эффективности деятельности организации; Øустановить периодичность отслеживания фактора (от ежедневной до ежегодной). Факторы общего внешнего окружения оцениваются по пятибалльной шкале Шкала оценки значимости факторов общего внешнего окружения К дальнейшему мониторингу принимаются факторы, оцененные в 3, 4 и 5 баллов
Анализ общего внешнего окружения Анализ факторов необходимо проводить с учетом периодичности отслеживания, установленной в процессе выбора факторов. В целях мониторинга составляются таблицы значений факторов на определенный период Изменения факторов не всегда могут быть предсказаны однозначно. Реакция должна быть сформирована для каждого варианта развития событий Одно и тоже изменение фактора может представлять собой и угрозу и возможность для предприятия. Необходимо определить реакции для обоих случаев. Предприятие может несколькими способами реагировать на возможность/угрозу. Необходимо разработать все возможные варианты реакций Наиболее часто встречающиеся реакции принимаются в качестве стратегии По результатам мониторинга (прогнозирования) выбираются наиболее значимые для предприятия изменения факторов общего внешнего окружения. Эти факторы в дальнейшем используются для разработки стратегии: в качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия, направленные на устранение угроз и использование возможностей.
Понятие и структура отрасли В состав отрасли включаются все предприятия, выпускающие однородную продукцию и непосредственно конкурирующие между собой. Такие предприятия называют базовыми предприятиями отрасли (или конкурентами). Также в состав отрасли включаются поставщики, потребители и посредники, обеспечивающие базовые предприятия отрасли ресурсами или приобретающие выпущенную ими продукцию. Выпускают однородную продукцию Базовые предприятия Предприятия принадлежат к одно отрасли, если они: Непосредственно конкурируют между собой Снабжают базовые предприятия ресурсами или приобретают выпущенную ими продукцию Ø продукты удовлетворяют схожую корневую потребность рынка; Ø для производства продукции используются сходные технологии; Ø для эксплуатации продукта используются сходные технологии и принципы. Ø предприятия продают продукцию одним и тем же потребителям (реализуют товар на одном и том же сегменте рынка); объем рыночного сегмента (канала сбыта) ограничен; Ø предприятия закупают одинаковые ресурсы у одного и того же поставщика и объем ресурса ограничен. В состав отрасли включаются поставщики и потребители всех базовых предприятий. Если организация не является поставщиком анализируемого предприятия, но снабжает ресурсами непосредственного конкурента, то оно также должно быть включено в состав отрасли.
Доминантные отраслевые характеристики
Доминантные отраслевые характеристики Зарождение отрасли Стадия визионного потребления Спад продаж Рост Стабилизация Спад
Доминантные отраслевые характеристики Темп роста отрасли Размер отрасли Отрасль среднего Крупная отрасль размера среднее значительное Рентабельность отрасли Отрасль малого Отрасль среднего Крупная отрасль размера небольшое Количество предприятий, работающих в отрасли tр – темп роста рынка; tпр – темп прироста рынка; v 1 – объем продаж всех предприятий отрасли в текущем периоде; v 0 – объем продаж всех предприятий отрасли в предыдущем периоде; Отрасль малого Отрасль среднего размера мелкие средние крупные Размер фирм, преобладающих в отрасли Задачи анализа qоценка привлекательности отрасли по потенциалу получаемой прибыли qсопоставление прибыльности конкретного предприятия со среднеотраслевым уровнем qоценка перспективы динамики рентабельности инновационного продукта
Доминантные отраслевые характеристики Концентрация продаж в отрасли – сосредоточение основных объемов продаж продукции в определенных фирмах отрасли (например, пять крупных компаний осуществляют продажи 80% продукции в отрасли). Коэффициент концентрации «доля четырех» Показатели оценки уровня концентрации d 1 -d 4 -доли рынка четырех крупнейших 1 -d предприятий отрасли. 70% <С 4<100% Отрасли с высококонцентрированными рынками. Конкуренция близка к монополистической. Индекс рыночной концентрации Херфиндела-Хиршмана HHI = 10000 di 2 di – доля рынка предприятия, выраженная в долях; 10000 – поправочный коэффициент; i – общее количество предприятий, работающих в отрасли 2000<HHI<10000 45%<C 4<70% Отрасли с умеренно концентрированными рынками. Конкуренция близка к олигополистической. 1000<HHI<2000 0%<C 4<45% Отрасли с низко концентрированными рынками. Конкуренция близка к чистой. 0<HHI<1000
Доминантные отраслевые характеристики Объем производства продукции в натуральном выражении за период Себестоимость единицы продукции Эффект обучения на опыте Накопленный объем производства продукции в натуральном выражении Эффект экономии на объемах - проявляется через снижение себестоимости единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности предприятия Эффект обучения на опыте сокращение себестоимости единицы изделия с увеличением суммарного (накопленного) объема выпуска определенного продукта за все годы работы предприятия. Эффект экономии на размерах заключается в том, что предприятию выгоднее выпускать несколько видов продукции, чем продукцию одной отрасли Эффект экономии на объемах Себестоимость единицы продукции Эффект экономии на масштабах проявляется в сокращении себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска продукции за период (месяц, квартал, год) 1 х 2 х Проектная мощность предприятия 3 х Эффект экономии на размерах Себестоимость единицы продукции Эффект экономии на масштабах Количество продуктов, выпускаемых на разделяемых мощностях
Доминантные отраслевые характеристики Устойчивое изменение объемов продаж в отрасли в определенные месяцы года в результате изменения (наступления) погодно-климатических условий. Ажиотажный спрос Пик ажиотажного спроса Нормальный спрос Резкое повышение объемов продаж продукта в связи с появлением моды на изделие, либо с резким возникновением необходимости использования продукта. Тип неравномерности, характерный для неравномерности, характерный Выражается в повторяющемся из года в год инновационных продуктов: организации получают продуктов: увеличении (уменьшении) объемов продаж в доход только от наступления пиков ажиотажного определенном месяце (месяцах) года по сравнению спроса. Как только подъем заканчивается, фирма со средним отраслевым уровнем. предлагает на рынок новый продукт, пользующийся повышенным спросом, а от производства старого продукта отказывается. Доход предприятий отрасли Сезонность спроса Неравномерность, вызванная долгосрочными контрактами и длительным циклом изготовления продукции Предоплата Оплата по контракту Период отсутствия доходов Длительность цикла изготовления товара (партии товаров по заказу) Неравномерность, характерная для отраслей с характерная длительными циклами изготовления продукции (авиастроение, судостроение, жилищное и промышленное строительство) и для инновационных организаций, специализирующихся на создании новаций (осуществляющих НИОКР). Предприятия отрасли получают доход от реализации продукции по окончании производственного цикла, либо срока производства продукции по долгосрочному заказу (крупная партия продукции).
Анализ конкурентных сил в отрасли Движущие силы отрасли - основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли. Движущие силы традиционных отраслей • Долгосрочные изменения в темпах роста продаж в отрасли. • Изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги). • Инновации. • Динамика присутствия на рынке основных конкурентов. • Распространенность знаний об отрасли. • Глобализация отрасли. • Изменения в себестоимости и эффективности. • Уменьшение неопределенности. влияния фактора Движущие силы инновационных отраслей • Существенное расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (продуктового предложения отрасли). • Конвергенция продуктов и технологий. • Размывание границ между отраслями. • Глобализация инноваций. • Инновационная активность как фактор защиты от гипернестабильности и гипернеопределенности. • Усложнение отраслевой среды. • Необходимость в специалистах новых квалификаций. • Частая смена рыночного лидера. • Скачкообразное развитие. • Влияние информационных технологий на продукты и рынки. • Увеличение функциональности и сложности продукции. • Сокращение времени жизни продуктов и технологий. • Повышение наукоемкости отраслей. • Совместная эволюция продуктов и рынков.
Анализ конкурентных сил в отрасли Поставщики Барьеры для входа в отрасль - совокупность отрасль факторов, препятствующих проникновению на отраслевой рынок новых конкурентов. Вновь входящие в отрасль конкуренты Экономическая сила поставщиков – давление на отраслевые предприятия со стороны поставщиков путем повышения цен или снижения качества поставляемых ресурсов и услуг. Барьеры для входа в отрасль Экономическая сила поставщиков Интенсивность непосредственной конкуренции Конкурентная сила заменителей Товары - заменители Экономическая сила потребителей Потребители Экономическая сила потребителей– давление на отраслевые предприятия со стороны потребителей путем требования о понижении цен, или повышению качества поставляемых продуктов. Конкурентная сила заменителей – способность товаров заменителей удовлетворять сходную с отраслевыми продуктами корневую потребность. Интенсивность прямой конкуренции – противостояние за получение рыночной доли между базовыми предприятиями отрасли.
Анализ конкурентных сил в отрасли Барьеры для входа в отрасль - совокупность факторов, сформированных в процессе объективной деятельности или в результате намеренного сговора отраслевых предприятий, препятствующих проникновению на отраслевой рынок новых конкурентов. Барьеры для входа в отрасль Формирование барьеров расширения мощностей Формирование входных барьеров Появление на рынке новых конкурентов • Экономия на масштабах производства. • Дифференциация продукта и приверженность потребителя товарным и торговым маркам. • Потребность в капитале. • Ценовые преимущества, не зависящие от масштабов производства. • Доступ к каналам распределения продукции и источникам ресурсов. • Правительственная политика. • Враждебное отношение конкурентов, занимающих доминирующую позицию в отрасли. • Наличие возможности по разработке и выводу на рынок инновационного продукта Период временной монополии Особенностью зарождающейся инновационной отрасли является отсутствие входных барьеров и временная монополия инноватора. В процессе функционирования отрасли на базе инновационного продукта барьеры для входа в отрасль возникают два раза. Первый раз возникновение барьеров обусловлено попыткой проникновения на рынок новых конкурентов. Второй – попыткой расширить объемы продаж и мощности в рассматриваемой отрасли, занять доминирующую позицию.
Анализ конкурентных сил в отрасли Экономическая сила поставщиков – давление на отраслевые предприятия со стороны поставщиков путем повышения цен или снижения качества поставляемых ресурсов и услуг. Экономическая сила поставщиков в инновационных отраслях проявляется во влиянии на сроки вывода на рынок инновационного продукта, а также в нежелании принимать на себя риск перехода на выпуск принципиально новых материалов и комплектующих изделий Факторы экономической силы поставщиков: • В отрасли доминируют несколько крупных поставщиков • Ресурс, поставляемый поставщиком необычный (редкий) или сильно дифференцированный. • В отрасли высоки «издержки переключения» • Цена поставляемого ресурса составляет существенную долю в затратах, связанных с производством и реализацией продукции отрасли • Поставщик намерен осуществить вертикальную интеграцию вперед в отраслевой бизнес. • Предприятия отрасли потребляют незначительный объем продукции, выпускаемой поставщиком. Факторы экономической силы поставщиков в инновационных отраслях: • поставщик и базовое предприятие выполняют работы в одном цикле НИОКР – без завершения работ поставщиком невозможно перейти к этапу работ базового предприятия • поставщик является разработчиком критического элемента конструкции инновационного продукта, без которого невозможно доработать и вывести на рынок новое изделие • ресурс, необходимый для изготовления инновационного продукта не выпускается, поставщик не желает инвестировать в организацию производства ресурса; • ресурс, необходимый для выпуска инновационного продукта выпускается, но его не достаточно для выпуска инновационного продукта, при этом поставщик отказывается инвестировать в расширение производства продукта • поставщик обладает уникальными мощностями для изготовления комплектующих инновационного продукта, при этом он диктует условия использования таких мощностей.
Анализ конкурентных сил в отрасли Экономическая сила потребителей– давление на отраслевые предприятия со стороны потребителей путем требования о понижении цен, или повышению качества поставляемых продуктов. Факторы экономической силы потребителей: Экономическая сила потребителей в инновационных отраслях – проявляется в затягивании сроков вывода на рынок инновационного продукта из-за удлинения стадии коммерциализации, либо в нежелании потребителя брать на себя риск работы с инновационным продуктом. Факторы экономической силы потребителей в инновационных отраслях: • Потребителей мало. • Продукт, приобретаемый потребителем стандартен и недифференцирован. . Потребители уверены, что они всегда могут найти альтернативного поставщика продукта. • Продукция, которую потребители приобретают в отрасли, используется ими как компонент при изготовлении собственной продукции. • Потребитель намерен осуществить вертикальную интеграцию назад в отраслевой бизнес для самостоятельного производства продукции отрасли. • отказ от приобретения результатов исследований и разработок базового предприятия в результате организации НИОКР на конкурсной основе. • ограничение потребления инновационного продукта в результате приверженности старому. • затягивание потребителем сроков вывода товара на рынок: несвоевременная организация канала распределения, недостоверная информация о товаре и т. п. • Отраслевой продукт составляет незначительную долю в общем объеме закупок потребителей. В результате давления потребителя, прибыль базовых предприятий сокращается Себестоимость базового предприятия Прибыль потребителя Себестоимость потребителя Прибыль потребителя возрастает
Построение карт стратегических групп конкурентов
Построение карт стратегических групп конкурентов Оценка на основании присвоения числовых значений Балльная оценка по перечню критериев Используемый тип рекламы Телевизионная реклама Х=1 Реклама по радио Газетная реклама Х=2 Х=3 Телевизионная реклама Х=4 Составляется перечень альтернативных значений параметра. Каждому значению присваивается порядковый номер, который и выступает координатой параметра по х или у. Составляется перечень критериев, входящих в параметр. Каждому критерию присваивается относительный вес в зависимости от вклада в оцениваемый параметр. Проводится балльная оценка по перечню критериев. Для балльной оценки устанавливается единая шкала. Балльная оценка каждого параметра умножается на относительную значимость. Произведения по всем параметрам суммируются, получается интегральная оценка показателя, которая и является координатой предприятия на карте.
Построение карт стратегических групп конкурентов Составление таблицы координат предприятий (объектов) по х и у Евклидово расстояние между предприятиями Определение Евклидовых расстояний между объектами. Составление матрицы попарных сравнений. Выбор минимального расстояния между объектами Группировка объектов с минимальным расстоянием в один кластер dij – Евклидово расстояние между предприятиями i и j; xi – значение характеристики x для предприятия i; xj - значение характеристики x для предприятия j; yi - значение характеристики y для предприятия i; yj - значение характеристики y для предприятия j; Координаты центра кластера Изменение количества объектов анализа. Определение центра вновь образованного кластера. х1 и у1 – координаты предприятия 1; х2 и у2 – координаты предприятия 2.
Барьеры межгрупповой мобильности Барьеры входа в отрасль Предотвращен ие появления в отрасли новых конкурентов Барьеры мобильности между группами Усиление конкурентной структуры и затруднение возможности перехода фирм в новую стратегическую группу 2 1 5 3 6 8 9 4 7 Барьеры мобильность между группами: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Особенная структура издержек внутри группы. Эффекты масштаба, объема, размера, обучения на опыте межгруппового уровня. Дифференциация продукта (услуги). Инвестиции, связанные с переходом в новую группу. Доступ к внутригрупповым каналам распределения. Вертикальная интеграция или диверсификация, создающая внутригрупповые преимущества. Интенсивность капитальных вложений в усиление конкурентной позиции. Наличие уникальных технологий. . Благоприятное влияние макрофакторов. Барьеры межгрупповой мобильности Барьеры входа в отрасль • Состав стратегических групп с течением времени изменяется. • Барьеры межгрупповой мобильности с течением времени изменяются. • Барьеры межгрупповой мобильности могут быть преодолены конкурентами. • Большие шансы на преодоление межгрупповых барьеров имеют имитаторы, а не инноваторы.
Основные факторы, влияющие на внутригрупповую конкуренцию Слабая конкуренция Интенсивная конкуренция Количество фирм внутри группы незначительно Число фирм в стратегической группе Количество фирм внутри группы значительно Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друга Распределение долей рынка внутри группы Доли рынка предприятий внутри группы сопоставимы. Компании вытесняют друга Уровень концентрации предприятий высокий. Конкуренция близка к олигополистической Уровень концентрации внутри группы Уровень концентрации предприятий средний или низкий. Конкуренция близка к олигополистической или чистой. Расстояние между предприятиями группы высокое. Часто наблюдается более близкое расстояние между отдельными предприятиями разных групп Стратегическое расстояние между фирмы внутри группы Расстояние между предприятиями группы очень мало. Наблюдается высокий уровень внутригруппового единства Стоимость входа в стратегическую группу низка. Ресурсы тратятся на удержание групповых барьеров. Стоимость входа в стратегическую группу высока. Ресурсы тратятся на внутригрупповую конкуренцию. Фирмы не используют наступательные стратегии. Стремятся уйти от конкуренции. Способность внедрить конкурентную стратегию в условиях активной конкуренции Существуют компании быстро внедряющие новые конкурентные стратегии и ведущие отраслевое наступление. Либо стратегии очень похожи.
Основные последствия интенсивного внутригруппового взаимодействия Активная конкуренция требует вложения большого объема ресурсов в осуществление непосредственных атак на конкурентов или обороны от их действий, связанных с попытками вытеснения из группы (или с рынка в целом). В этой связи большое внимание менеджмента компаний уделяется отслеживанию действий конкурентов и созданию стратегии внутригруппового выживания, а существенная часть ресурсов фирмы отвлекается не на решение текущих задач, а на противодействие конкурентам внутри группы. +: Фирма становится адаптивной и может эффективно работать на рынках с менее интенсивной конкуренцией +: компании из других групп не стремятся к входу в группу -: Отвлечение времени и ресурсов на внутригрупповую конкуренцию -: Избыточное фокусирование на внутригрупповых проблемах, отсутствие реакции на пассивную межгрупповую и межотраслевую конкуренцию; -: Оценка перспективы развития через призму стратегической группы, сужение круга анализа перспективных возможностей Замещение конкуренции координацией Похожесть предприятий и их конкурентных стратегий приводит к полному отказу от активной конкуренции и к кооперированию компаний в различных формах: Горизонтальным альянсам с целью конкуренции с другими стратегическими группами; Конкурентному сговору с целью разделения рынка и создания повышенных барьеров входа на рынок группы; Конкурентному сговору с целью использования экономической силы поставщиков и потребителей; Переключению внимания на побочные признаки межгрупповой конкуренции и объединению усилия для использования этих признаков. Повышение общегрупповой эффективности Близость предприятий внутри группы приводит к быстрому распространению информации о применении той или иной конкурентной стратегии. Улучшающие инновации, внедряемые одной из фирм группы, быстро копируются конкурентами. В результате эволюционирует вся группа, а дифференцирующие инновации не выпускают участников за пределы группы (не позволяют создать новую группу).
Основные факторы межгрупповой конкуренции Число групп в отрасли. Распределение долей рынка между группами Факторы, определяющие интенсивность межгрупповой конкуренции Стратегическо е расстояние между группами. Частичное совпадение сегментации рынка Частичное совпадение признаков дифференциации Рыночная взаимосвязь групп Частичное совпадение типа стратегии Легкость межгруппового перехода Основные отличия между группами Издержки на устранение различий между группами Чем больше групп работает в отрасли, и чем меньше предприятий работает внутри каждой группы, тем выше межгрупповая конкуренция. Чем больше стратегическое расстояние между группами, тем ниже межгрупповое и выше внутригрупповое соперничество Чем выше рыночная взаимосвязанность групп, тем сильнее межгрупповое соперничество
Выбор стратегической группы для конкуренции I – остаться внутри своей стратегической группы 2 3 1 6 1 2 3 8 1 6 9 5 4 7 III – создать новую стратегическую группу 2 3 1 6 1 5 1 II – перейти в лучшую стратегическую группу 1 8 9 5 4 7 IV – изменить конкурентную структуру. Пересегментировать рынок 3 2 8 1 9 4 7 Новая стратегическая группа 5 6 8 9 4 7
Выбор стратегической группы для конкуренции Тип решения Факторы выбора Действия Остаться в своей группе • Внутригрупповое соперничество незначительно • Группа предоставляет большие выгоды по сравнению с другими группами (лучшая позиция, меньшее проявление конкурентных сил) • Высоки барьеры для перехода в другие (более выгодные) группы Сохранить позицию внутри группы. Следовать внутригрупповой логике конкуренции. Перейти в лучшую конкурентную группу • Другая стратегическая группа обеспечивает лучшие позиции в бизнесе • В другой группе слабее проявляются конкурентные силы • Внутригрупповая конкуренция в другой группе менее интенсивна • Барьеры межгрупповой мобильности не очень высоки или отсутствуют Выявить барьеры выхода из своей группы и входа в новую. Имитировать типовую стратегию предприятий, работающих в группе, для осуществления перехода. Наметить целевого конкурента в новой группе. Постепенно сокращать стратегическое расстояние до целевого конкурента (пошаговое внедрение в новую группу). Создать новую стратегическую группу • Очень интенсивна конкуренция внутри своей стратегической группы • Высоки барьеры межгруппового перехода • Высока межгрупповая конкуренция • Прослеживаются потенциальные рыночные ниши, свободные от конкуренции ( «слепые зоны» и «голубые океаны» ) Выявить ниши, временно свободные от конкуренции. Создать инновации, основанные на новых технических идеях, ценностях или отраслевом подрыве. Перейти в принципиально новую стратегическую группу на основе инновационного предложения. Создать благоприятную конкурентную ситуацию внутри группы (позитивное влияние поставщиков, потребителей, отсутствие конкурентов, удаленность от заменителей). Создать и удерживать внутригрупповые барьеры входа. Пересегментиро вать отраслевой рынок Очень высокая близость между группами Более низкое расстояние между предприятиями разных групп, чем между предприятиями внутри одной группы. Более удобная конкуренция в новых конкурентных условиях Разбить собственную стратегическую группу на подгруппы. Разбить две группы на подгруппы, осуществить слияние стратегических групп. Осуществить ликвидацию стратегической группы. Осуществить слияние стратегических групп. Полностью пересегментировать рынок. . Разделить группу на более мелкие подгруппы (с более выгодными конкурентными условиями). Сместить акцент с внутригрупповой на межгрупповую конкуренцию (посредством создания иных критериев конкуренции и группировки в альянсы).
Отраслевой анализ с учетом стратегических групп Анализ привлекательности отрасли в целом (оценка общих характеристик привлекательности отрасли, конкурентных сил, движущих сил) Выделение стратегических групп Анализ стратегических групп: • Выделение барьеров мобильности • Оценка факторов внутригрупповой конкуренции • Оценка факторов межгрупповой конкуренции • Оценка уровня использования конкурентной силы поставщиков и потребителей относительно стратегической группы • Оценка привлекательности «своей» и других групп Принятие решения о том, в какой группе конкурировать: • Остаться в своей группе • Перейти в лучшую группу • Создать новую группу • Подорвать рынок, пересегментировать группы Оценить ключевые факторы успеха для работы внутри стратегической группы: Оценить движущие силы развития отрасли и отдельных групп. Оценить стратегическую перспективу нахождения в выбранной группе
Анализ конкурентных сил в отрасли Ключевые факторы успеха – возможности, которыми должны обладать отраслевые фирмы для успешного ведения конкурентной борьбы Ключевые факторы успеха отличаются для различных отраслей Ключевые факторы успеха в отрасли выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации
Отраслевая цепочка ценностей Концепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости) отражает добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией готового изделия Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта. Это совокупность обобщенных, взаимосвязанных операций, выполняемых для изготовления и реализации отраслевого продукта любого предприятия. Цепочка ценностей предприятия - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке продукта конкретного предприятия. Цепочка ценностей предприятия включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевого предприятия, а также непосредственно этим предприятием. Отраслевая цепочка ценностей ØОтраслевая цепочка ценностей одинакова для всех компаний. ØЦепочка ценностей предприятия отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной компании, учитывает особенности выполнения операций как самим предприятием, так и его контрагентами. ØЦепочки ценностей предприятия различаются у конкурирующих фирм по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др. Внутренняя цепочка ценностей предприятия - совокупность операций, выполняемых внутри границ предприятия, направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта. Внутренняя цепочка ценностей предприятия включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самим предприятием. ØВнутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей предприятия. .
Цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности Отраслевая цепочка ценностей Различают понятия цепочки ценностей основного вида деятельности (основной цепочки ценностей) и цепочки ценностей вспомогательных видов деятельности (вспомогательная цепочка ценностей). Инфраструктура компании Техническое развитие Управление персоналом Материально-техническое обеспечение Внутренняя Производстве Внешняя Маркетинг и Сервис и логистика нный процесс логистика продажи обслуживание Основная цепочка ценностей (цепочка ценностей основного вида деятельности) Цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках основного технологического процесса изготовления-продажи-потребления определенного продукта. Связана с переработкой ресурсов. Вспомогательная цепочка ценностей (цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности) Цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках обеспечивающих видов деятельности организации. Связана с обеспечением постоянными активами. Цепочка ценностей основного вида деятельности Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных. Они способствуют созданию конкурентных преимуществ компании в основных видах деятельности и сглаживают слабые стороны основной цепи. ИНФРАСТРУКТУРА • Общее управление • Планирование • Финансы и бухгалтерский учет • Юридическое обеспечение • Отношения с государством • Управление качеством УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ • Набор и обучение персонала • Повышение квалификации персонала • Оплата труда • Мотивация персонала МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ • Организация закупки; • Доставка; • Складирование и хранение. ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ Совершенствование продукта • НИР • ОКР Управление процессом • Изготовление нестандартного оборудования и оснастки • Отслеживание технологического процесса • Разработка технологии • Контроль качества
Отраслевая цепочка ценностей
Отраслевая цепочка ценностей Себестоимость поставщика Маржа поставщика Трансфертная цена поставщика Себестоимость предприятия Транзакционные издержки поставщика Транзакционные издержки предприятия Трансфертная цена предприятия Транзакционные издержки Трансфертная цена – цена перепродажи изделия от цена одного звена цепочки ценностей к другому. Складывается из затрат звена и маржи. Транзакционные издержки – затраты, связанные с издержки поиском поставщиков (потребителей), подготовкой и заключением сделки Маржа предприятия Издержки «до» Издержки, связанные с поиском поставщика (потребителя), подготовкой контрактов, тестированием образцов и др. Издержки «после» Издержки, связанные с непосредственным заключением сделки
Отраслевая цепочка ценностей Эффект масштаба и связанные с ним убытки Уровень вертикальной интеграции Эффект обучения и распространенность технологий Ключевые факторы, влияющие на затраты Распределение использования производственных мощностей Географическое положение отдельных звеньев цепи Институциональное влияние Связь с другими видами деятельности Уровень используемых технологий Взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей Управление маржей Управление ключевыми факторами издержек Координация деятельности между звеньями цепочки Создание преимуществ в издержках Изменение конфигурации цепочки Оптимизация деятельности отдельных звеньев (содержащих ключевые факторы издержек) Уровень вспомогательных операций Вертикальная интеграция Вертикальный альянс Отказ от отдельных операций Смена поставщика (потребителя) Переход на ресурс-заменитель (замещающий канал сбыта) Переход на инновационный ресурс (канал сбыта)
Отраслевая цепочка ценностей Активы – это совокупность зданий, сооружений, машин, оборудования, материальных запасов, необходимых для производства продукции рассматриваемым звеном отраслевой цепочки ценностей. Текущие затраты – это совокупность издержек, связанных с непосредственным выполнением операций звеном отраслевой цепочки ценностей (себестоимость изготовления продукции звена отраслевой цепочки ценностей). Доходы – выручка, получаемая звеном цепочки ценностей от реализации продукции. Складывается из затрат отраслевого звена и маржи (наценки на затраты изготовителя продукта). Каждое звено цепочки ценностей характеризуется определенными доходами, активами и затратами
Конкурентоспособность региона Теория конкурентного ромба рассматривает факторы создания конкурентных преимуществ предприятий, принадлежащих определенным отраслям, расположенным на территории какого-либо региона или страны. Основой создания регионального конкурентного преимущества, выступает инновационная деятельность отраслевых предприятий, обусловленная влиянием факторов «национального ромба» . Наличие специализированных ресурсов – ресурсов условия создания и обновления специализированных факторов производства в регионе. Недостаток базовых факторов, приводящий к активизации инновационной активности. Характер внутреннего спроса – спроса требовательность потребителей региона к качеству и ценам отраслевой продукции. Чем выше требовательность потребителей, тем выше инновационная активность предприятий, приводящая к конкурентоспособности на мировом рынке. Условия конкуренции и функционирования фирм –интенсивность непосредственной фирм конкуренции и характеристика конкурентов (масштабы, организационно-правовые формы). Чем более жесткие условия конкуренции, тем выше вероятность получения конкурентного преимущества на мировом рынке. Наличие родственных и поддерживающих отраслей –наличие инфраструктуры, отраслей снабжающей базовые предприятия редкими ресурсами, внутри региона, независимость от других стран в ресурсообеспечении инновационного развития.
Анализ внутренней среды Цель анализа внутренней среды предприятия – выявление сильных и слабых сторон предприятия Цель анализа внутренней среды предприятия – выявление Сильные стороны - те характеристики потенциала предприятия, которые создают конкурентное преимущество компании на рынке, делают фирму преуспевающей в конкурентной борьбе, представляют дополнительные возможности. Слабые стороны – такие характеристики потенциала предприятия, которые снижают конкурентное преимущество предприятия, не позволяют воспользоваться возможностями внешней среды, делают предприятие уязвимым перед конкурентами. КФУ 1 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 2 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 3 Слабая сторона КФУ 4 Слабая сторона КФУ 5 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона КФУ 6 Фактор внутренней среды 1 Сильная сторона Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления с ключевым фактором успеха предприятия на рынке. Если внутренний потенциал соответствует ключевым факторам успеха, считается что предприятие обладает сильными сторонами. В случае несоответствия факторов внутренней среды ключевым факторам успеха, делается вывод о наличии слабых сторон потенциала предприятия
Анализ внутренней среды Øпродуктовая концепция предприятия; Øкоммерческие характеристики товара (марка, маркировка, упаковка); Øноменклатура и ассортимент выпускаемой продукции (продуктовая стратегия фирмы); Øкачество продукции; Øпредложение дополнительных товаров и услуг (анализ дифференцирующих характеристик); Øуровень цен на продукцию; Øсистема ценообразования; Øспособы проведения маркетинговых исследований в организации (исполнители, методы сбора и обработки маркетинговой информации); Øспособы сбыта и обслуживания продукции (стратегия продвижения товара на рынке); Øстратегия распределения продукции; Øстратегия стимулирования сбыта (реклама и усилия по стимулированию сбыта (скидки, бонусы, участие в выставках и др. ); Øиспользование аутсорсинга и кооперации при осуществлении маркетинга. Øвозможности исследований и разработок (организация НИОКР, сроки и затраты на НИОКР, последовательность выполнения НИОКР); Øпортфель инновационных проектов и программ предприятия; Øсостояние научно-исследовательской, испытательной базы; проектной и лабораторно- Øуровень автоматизации технологий проектирования, возможность внедрения автоматических технологий проектирования в производство; Øсотрудничество с другими проектными организациями; Øрезультативность проведения различных стадий исследований и разработок
Анализ внутренней среды Øоборудование, используемое предприятием (состав и структура, уровень морального и физического износа, уровень загрузки, средний возраст, гибкость); Øсырье, материалы, комплектующие изделия, используемые предприятием; Øпроизводственные площади (состав, структура, возраст, уровень использования); Øэнергетические ресурсы, используемые предприятием; Øпроизводственный персонал (количественный и качественный состав); Øиспользуемые технологии (состав технологических переделов, ключевые методы производства, используемые на каждом переделе); Øмощности предприятия (максимальный объем производства, на который рассчитано предприятие) Øразмещение предприятия; Øсистема закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС); Ø- система обслуживания и обеспечения производства (каким образом организовано вспомогательное производство и обслуживающие подразделения – изготовление нестандартного оборудования, оснастки, транспортировки грузов, энергетическое хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, уборочные службы и т. п. ); Øиспользование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области производства и операций; Øсистема планирования производственных заданий; Øтип производственной системы (поточное, единичное, мелкосерийное); Øсистема контроля качества продукции (методы и средства, используемые для входного, текущего и выходного контроля качества)
Анализ внутренней среды Øсостав и структура персонала (квалификационный, поло -возрастной, должностной, соотношение постоянных и временных сотрудников); Øсистема оплаты труда в организации; Øтекучесть кадров; Øполитика подбора и обучения персонала; Øсредний возраст персонала; Øсистема оценки персонала; Øсистема стимулирования и мотивации труда; Øотношение с профессиональными союзами. Øорганизационная структура управления предприятием; Øорганизационная культура предприятия (система ценностей и стандартов поведения в организации); Øналичие неформальных структур управления на предприятии (группы неформальных коммуникаций, экспертная и политическая структуры управления); Øэффективность процесса управления (эффективность выполняемых управленческих операций); Øинформация управления (организация информационных потоков, документооборота, использование информационных технологий управления); Øтехнические средства управления (использование компьютерной и оргтехники для осуществления процесса управления предприятием); Øкадры управления. Øэффективность учетной политики организации; Øисточники финансирования возможных капитальных вложений в организации; Øфинансовое состояние организации (ликвидность, финансовая устойчивость, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость); Øвероятность банкротства предприятия; Øкредитная история предприятия; Ø возможности и ограничения по привлечению заемных средств.
Анализ внутренней среды Техническая идея Концепция, на основе которой фирма может развивать продукты и бизнес в целом Бизнес-идея Продукт Законченный продукт (товар, работа, услуга) или совокупность продуктов, которые могут продаваться на рынке Рынок Сегмент, на котором работает фирма. Размер сегмента должен быть достаточным для достижения прибыльности Организация и её развитие Выполнение основных функций. Внутренняя структура компании. Наличие «локомотива» развития Наличие лица, заинтересованного в реализации инновационного проекта, превращении его в инновационный бизнес Отношения с клиентами Наличие связей с клиентами, заключенных контрактов, сотрудничество в разработке продуктов Отношения с другими компаниями Контракты с поставщиками стратегических ресурсов, партнерские отношения
SWOT-АНАЛИЗ
SWOT-АНАЛИЗ Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой носят названия конфликтующих пар. Они исключаются из дальнейшего анализа. Пары, сочетаемые между собой и вступающие во взаимодействия носят название согласующихся (рабочих) пар.
SWOT-АНАЛИЗ Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении определенной пары, все остальные факторы отбрасываются. На основании вспомогательной матрицы SWOT-анализа выбираются наиболее часто встречающиеся реакции. Такие реакции принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам реагирования.
Разработка миссии и целей Тема 2. Разработка миссии и целей компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. План занятия: Разработка миссии организации 1. 1. Понятие миссии 1. 2. Полная миссия компании. Состав факторов. 1. 3. Разработка продуктовой концепции миссии 2. Цели организации 2. 1. Основные принципы разработки целей 2. 2. Области постановки целей 2. 3. Системы показателей, используемые для разработки целей 2. 4. Группы «держателей интересов» и их влияние на формирование целей. Инсайдерская рента
Миссия организации ØФормирование продуктовой специфики предприятия, определение вида деятельности, которым занимается предприятие. ØРазработка отличительных особенностей фирмы от конкурентов. ØФормирование ценностных аспектов деятельности организации. Выработка приверженности организации со стороны сотрудников, контрагентов и групп влияния. ØУстановление приоритетов расходования ресурсов. Исключение конфликтных направлений деятельности, препятствование распылению ресурсов. Миссия-предназначение Программное заявление, определяющее причину существования фирмы. Дает представление о виде деятельности фирмы, , о её полезности для потребителей, социальном предназначении, отличительных особенностях. Миссия-перспектива Тезис, провозглашающий долгосрочный курс фирмы. В миссии-перспективе выделяются те виды деятельности организации, которыми она собирается заниматься в будущем. Задается перспективная конкурентная позиция предприятия на рынке. Миссия-ориентация Свод основных базовых ценностей организации, которые доводятся до персонала и внешних потребителей. Ценности должны разделяться работниками, группами влияния и контрагентами.
Миссия организации Краткая формулировка вида деятельности организации, включающая все виды выпускаемой продукции. Описание рынков сбыта Основные потребители, клиенты, пользователи. Необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные, и др. сегменты рынка. Описание технологий Характеристика того, каким способом фирма собирается удовлетворять потребности потребителей. С одной стороны, включает в себя технологию использования продукции, выпускаемой фирмой, с другой - основные принципы, применяемые к технологии изготовления продукта Области постановки целей Принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей. Внутренняя концепция фирмы Желаемое отношение к организации со стороны сотрудников фирмы. Задает имидж предприятия в глазах персонала. Внешняя концепция фирмы Внешний имидж компании, желаемое представление о фирме со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, область её социальной ответственности, впечатление, которое фирма хочет произвести. Философия фирмы Базовые взгляды и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов. Ценностный аспект миссии Полная миссия организации Описание выпускаемой продукции Продуктовый аспект миссии Миссия – основная общая цель предприятия, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для представления фирмы внешним организациям и сотрудникам, предназначение фирмы, причина её существования.
Миссия организации Продуктовая составляющая фирмы определяет отличительный особенности фирмы. Задает виды выпускаемой продукции и оказываемых предприятием услуг. Подходы к формулированию продуктовой составляющей фирмы Продуктовый подход Концепция бизнес-идеи Концепция ключевых компетенций Описание конкретной продукции, выпускаемой предприятием. Описание проблем потребителей. Выявление ценностей, которые создает фирма на потребительском сегменте Описание ключевых компетенций фирмы. Формирование невоспроизводимого отличия фирмы от конкурентов Ориентация на продукт Ориентация на потребителя Ориентация на отличия
Миссия организации POLAROID Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни MAC-DONALD’S Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру. FORD REGUS Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым. Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику. Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали работать в компании Форд. Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые экологически чистые производства. Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у нас также просто как взять напрокат машину.
Цели организации Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. ДЕЙСТВИЕ КАЧЕСТВЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ (АТРИБУТ) Повысить рентабельность продаж Принцип конкретности цели предприятия должны быть четко сформулированы, при определении цели должны быть заложены качественные показатели ее достижения, количественные критерии, временные сроки. КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ СРОК ДОСТИЖЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЬ Принцип достижимости цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей. на 20% к окончанию 2004 года Принцип согласованности – цели не должны противоречить другу, цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня. Цели необходимо рассматривать в системе, неотделимо друг от друга. Принципы постановки целей Принцип направленности в будущее необходимо ставить цели, которые задают направления прогрессивного развития. Каждая следующая цель должна быть направлена на улучшение текущего положения предприятия.
Цели организации
Цели организации СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АЛЬТЕРНАТ ИВА 1 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ 2 АЛЬТЕРНАТИВА ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ N АЛЬТЕРНАТИВА Цели организации инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый будущий уровень показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться разнообразные альтернативные стратегии. Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач.
Цели организации Структура целей организации носит название - дерева (системы) целей. Оно позволяет расчленить основную цель организации на ряд подцелей. Дерево целей отображает уровни целей, начиная с самой важной (укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями.
Системы показателей для постановки целей
Системы показателей для постановки целей Основная цель организации – максимизация рентабельности активов или рентабельности инвестиций (ROA или ROI). Исходя (ROA ROI). их указанной исходной цели строится система показателей Основная особенность системы – увязка финансовых результатов деятельности предприятия с отраслевыми особенностями функционирования фирмы. Например, показатели ликвидности должны быть выше 2 в торговле, но ниже 2 и выше 1 – в сфере НИОКР. Система показателей «рентабельность-ликвидность»
Системы показателей для постановки целей Используется для планирования стратегии с позиции достижения финансовой эффективности деятельности организации. Модель состоит из четырех блоков: блока абсолютных величин, блока структурного анализа, блока анализа развития и блока вероятности достижения показателей. При постановке целей важным является блок темпов роста, на основе которого определяются количественные взаимосвязи на перспективу.
Системы показателей для постановки целей Система характеризуется широким использованием показателей эффективности применения ресурсов и оценки их влияния на результирующие цели (рентабельность капитала)
Системы показателей для постановки целей
Инсайдерская рента Группы влияния на предприятии и их интересы Менеджмен т Контактные аудитории Партнеры Группы влияния в организаци и Персонал предприят ия Владельцы предприяти я Инвесторы и кредиторы Гос. организаци и Инсайдерская рента – дополнительный доход, безвозмездно присваиваемый доминирующей на предприятии группой влияния, за счет полного или частичного контроля над финансовыми потоками предприятия. Рента расходуется на личное потребление или накапливается. Извлечение инсайдерской ренты может происходить: -Через контроль единственной группы влияния над финансовыми потоками; -Через борьбу за перераспределение доходов между несколькими группами; -Через попытки целенаправленного формирования на предприятии новых групп контроля (с целью «перехвата» инсайдерской ренты).
Извлечение инсайдерской ренты за счет создания кредиторской задолженности
Разработка миссии и целей Тема 3. Виды стратегий организации План занятия: 1. Корпоративные стратегии 2. 1. 1. Стратегии стабилизации 3. 1. 2. Стратегии роста 4. 1. 3. Стратегии свертывания 5. 1. 4. Матричные методы выбора корпоративной стратегии 6. 2. Коллективные стратегии 7. 2. 1. Виды стратегических альянсов 8. 2. 2. Формы реализации коллективной стратегии 9. 3. Стратегии бизнеса 10. 3. 1. Стратегии сокращения затрат 11. 3. 2. Стратегии дифференциации 12. 3. 3. Стратегии фокусирования 13. 4. Функциональные стратегии 14. 4. 1. Стратегии маркетинга 15. 4. 2. Инновационные стратегии 16. 4. 3. Стратегии в области управления персоналом 17. 4. 4. Производственные стратегии
Корпоративные стратегии организации Стратегии стабилизации - стратегии, основанные на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабилизации стабильном уровне. Стратегии стабилизации не предполагают приобретения или продажи ресурсов. При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю. Случаи использования стратегий стабилизации: • организация большая и доминирует на рынке (выбор стратегии стабилизации и повышения качества обслуживания позволяет избежать правительственного контроля и штрафа за монопольное положение); • организация считает дальнейший рост дорогим, но хочет достичь максимального эффекта и прибыльности; • организация работает в отрасли с низким темпом роста (или в отрасли, где рост отсутствует), поэтому у организации нет перспектив роста в отрасли, и следует придерживаться стратегии стабилизации, чтобы извлечь максимум прибыли.
Корпоративные стратегии организации Стратегии роста - стратегии, направленные на увеличение стоимости активов предприятия, или на рост ресурсного потенциала. В рамках стратегий роста приобретаются другие предприятия, основные производственные фонды, нанимается на работу новый персонал, расширяются производственные запасы. Увеличение ресурсного потенциала должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли. .
Корпоративные стратегии организации БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА 1. Высокий уровень специализации активов 2. Высокие затраты на выход с рынка 3. Зависимость других видов бизнеса компании от активов ликвидируемого вида деятельности. 4. Сопротивление со стороны основных групп влияния 5. Социальные барьеры
Матричные методы выбора стратегий 1. 20
Матричные методы выбора стратегий
Матричные методы выбора стратегий
Матричные методы выбора стратегий
Матричные методы выбора стратегий
Матричные методы выбора стратегий
Стратегические альянсы Стратегический альянс – объединение для достижения общих целей фирм, сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей развития Типы альянсов Альянсы конкурирующих фирм üНепосредственное подавление потенциала конкурента; üАльянс с конкурентом конкурента; üИсключение конкуренции. Альянсы неконкурирующих фирм üПроникновение на глобальный рынок; üСнабжение сырьем и материалами; üРазвитие сбытовой сети; üПредложение широкого спектра продукции.
Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов неконкурирующих фирм Типы вносимых активов Интернациональные (глобальные) Вертикальные Вывод нового товара на глобальный рынок (альтернатива учреждению филиала) Долгосрочные отношения «поставщик-клиент» (альтернатива вертикальной интеграции) Диверсификационные (межотраслевые) Облегчение выхода в новую отрасль, предложение широкого ассортимента продукции
Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов фирм-конкурентов Типы вносимых активов Различающиеся Сходные Результат деятельности альянса Общая продукция Псевдоконцентрац ионные альянсы Различная продукция Интеграционные альянсы Комплиментарные альянсы
Стратегические альянсы Виды стратегических альянсов фирм-конкурентов Псевдоконцентрационный альянс Предприятия распределяют между собой отдельные функции в рамках альянса. Функции выбираются в соответствии с ключевыми компетенциями организаций-участников альянса. На рынок поставляется продукция, произведенная совместно. Альтернатива слиянию (поглощению). Интеграционный альянс Создаются с целью совмещения отдельных частей производства и реализации продукции. Каждая фирма продолжает поставлять на рынок собственную продукцию, которая укомплектована деталями совместного производства. Комплиментарный альянс Создается с целью получения партнерами дополнительных активов. Взаимодополнение активов приводит к экономии на инвестиционных затратах, необходимых для их приобретения собственными силами.
Стратегические альянсы Причины создания альянсов фирм-конкурентов Псевдоконцентрационные альянсы üУстранение конкуренции на рынке; üИзготовление продукции с использованием максимальных компетенций всех участников альянса. Интеграционные альянсы üЭкономия на масштабах при производстве отдельных комплектующих (выполнении отдельных работ); üПроведение совместных НИОКР, результаты которых используют все фирмы альянса. Комплиментарные альянсы üИспользование уникальных ресурсов партнеров, получение дополнительных активов; üФормирование конкурентного преимущества на рынке.
Коллективные стратегии организации Частичное участие в капитале Уровень контроля над бизнесом Дочернее предприятие Совместное предприятие Стратегический альянс Временные или частичные объединения Внешний венчур Виртуальная корпорация Контрактные отношения Предоставление услуг (поставка продукции) на постоянной основе Долгосрочные контракты Краткосрочные контракты Уровень гибкости (возможность быстрого выхода из бизнеса)
Стратегии бизнеса
Стратегии бизнеса
Стратегии бизнеса
Стратегии бизнеса
Функциональные стратегии ØСтратегия выхода на рынок ØСтратегия удержания позиции на рынке инновационного продукта ØСтратегия участия в инновационном процессе ØСтратегия диффузии инноваций ØСтратегия продуктовых сочетаний. ØСтратегия ценообразования. ØСтратегия товародвижения. ØСтратегия стимулирования сбыта. Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Функциональные стратегии Финансовая стратегия Производственная стратегия Стратегия управления персоналом ØИнвестиционная стратегия ØСтратегия финансирования ØУчетно-финансовая политика ØСтратегия подбора и подготовки персонала ØСтратегия удержания персонала ØСтратегия обучения персонала ØСтратегия мотивации ØСтратегия организации производства ØСтратегия МТО ØСтратегия управления качеством ØСтратегия управления операциями ØСтратегия производственной кооперации
Маркетинговая стратегия
Стратегии маркетинга
Функциональные стратегии Стратегия выхода на рынок 1) Пионерная стратегия (стратегия "первый на рынок") - стратегия, направленная на создание и вывод на рынок радикальной инновации. 2) Стратегия последователя (стратегия "второй на рынок") - стратегия, направленная на вывод на рынок с временным лагом по отношению к пионерному продукту, аналога, принципиально отличающегося по способу функционирования, конструкции от пионерного товара. 3) Стратегия модификатора - предложение на рынок улучшенной инновации, дифференцирующей продукт. Стратегия заключается в предложении менее радикальных инноваций, основанных на определенных улучшениях товара. 4) Стратегия низкоценового лидерства - стратегия, направленная на вывод на рынок низкоценового аналога продукции на основе удешевляющей инновации. 5) Вывод на рынок пула инноваций (оборона пионера от последователя, модификатора, низкоценового лидера)- использование портфельного подхода - на рынок одновременно выводятся несколько инновационных продуктов разных категорий (радикальная, модифицированная и удешевленная инновации). 5) Стратегия работы на стадии стабилизации (производство традиционного товара) - стратегия заключается в отказе от производства инновационного продукта нового поколения и направлена на максимизацию прибыли от продаж товаров предыдущего поколения. Стратегия удержание инновационной позиции Стратегия создания и реализации новации (для организаций, специализирующихся на создании новаций); стратегия концентрации на отдельном звене отраслевой цепочки ценностей; Стратегия постоянного поддержания инновационного конкурентного преимущества (стратегия извлечения быстрой прибыли от временно-монопольного положения предприятия на рынке) - стратегия использования преимуществ временной монополии с последующим уходом с рынка - предприятие выводит на рынок пионерный товар, не вкладывает средства в расширение мощностей в рассматриваемом виде бизнеса (делаются минимальные инвестиции в организацию производства инновационного продукта), работает на рынке до появления на нем предприятий - последователей и имитаторов, использует монопольное положение в отрасли. После появления на рынке конкурентов, предприятие уходит с рынка и вкладывает средства в разработку и вывод на рынок следующей инновации. Стратегия получения долговременных доходов от инновации - вложение средств во все этапы жизненного цикла инноваций (от создания новации, до организации, расширения производства, диффузии). Реализация рассматриваемой стратегии требует вложения значительных инвестиционных ресурсов в разработку, производство и маркетинг инновационного продукта. Это создает высокие выходные барьеры из отрасли.
Функциональные стратегии Стратегия участия в инновационном процессе Стратегия диффузии инновации 1. Эксплорентная стратегия - стратегия, характерная для инновационных организаций - разработчиков. Заключается в организации разработки новации. 2. Виолентная стратегия - характерна для инновационных роизводственных организаций. п Заключается во внедрении в серийное производство инновационного продукта. 3. Патиентная стратегия копирования и тиражирования чужих разработок на предприятии. 4. Коммутантная стратегия - характерна для инновационных фирм, составляющих инфраструктуру инновационной деятельности. 1. Стратегия просачивания - диффузия инноваций, получивших признание на передовых рынках, в сегменты других регионов. Основной акцент делается на том, что у потребителей неосвоенного рынка создается потребность в новом товаре на примере других регионов, где аналогичные товары уже продаются. Стратегия направлена на минимально необходимое приспособление инновационного продукта ко вкусам клиентов и региональным особенностям. 2. Стратегия инкубатора (испытательного полигона) - тестирование инновационного продукта одновременно на рынках различных регионов. Выбор наиболее подходящего для продаж товара. 3. Стратегия локализации инновации на местном рынке региона - стратегия, основанная на предложении инновационных продуктов, приспособленных для удовлетворения специфических потребностей определенного странового рыночного сегмента. Инновационный продукт адоптируется ко вкусам, потребностям и особенностям потребителей каждого рениона распространения (например, кофе Нестле). 4. Стратегия распространения инновации через представительства глобальных компаний (постепенное просачивание сверху вниз). Инновация создается в "центре" глобальной компании, а затем распространяется и тиражируется через филиальную сеть. 5. Стратегия региональных инновационных центров - инновации создаются специально учитывая индивидуальные особенности региона. Однако, такие инновации не всегда возможно тиражировать на всю глобальную сеть и учесть индивидуальные особенности и потребности каждого региона в одном изделии.
Стратегии управления персоналом
Стратегии управления персоналом
Анализ внутренней среды ØВыбор оборудования; ØВыбор сырья и материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов и источников их поставки; ØВыбор системы закупки материалов и управления запасами (способ хранения и доставки запасов, периодичность поставки, сроки хранения, кредиты на приобретение ресурсов, система МТС); Выбор ключевых технологий; ØВыбор места размещения предприятия; ØВыбор системы обслуживания и обеспечения производства (каким образом организовано вспомогательное производство и обслуживающие подразделения – изготовление нестандартного оборудования, оснастки, транспортировки грузов, энергетическое хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, уборочные службы и т. п. ); ØИспользование субподряда, кооперации, аутсорсинга в области производства и операций; ØВыбор типа производственной системы (поточное, единичное, мелкосерийное); ØВыбор системы контроля качества продукции (методы и средства, используемые для входного, текущего и выходного контроля качества).
Производственная стратегия Стандартные ресурсы значительное небольшое Количество потенциальных поставщиков ресурсов 1 Стандартные ресурсы 1 Ресурсы, изготавливаемые на основе широко распространенных технологий большим количеством поставщиков. Ресурсы со сходным качеством и сходной ценой распространены. Смена поставщика достаточно проста. Дифференцированн ые ресурсы 2 Дифференцированные ресурсы 2 3 4 Ресурсы, в которых нуждаются только отдельные группы заказчиков, но изготавливаемые большим количеством поставщиков. Узкоспециализиров Стратегические анные ресурсы низкая высокая Стратегическая значимость предприятия на сегменте поставщика 1 Закупка на широком рынке. Минимальные запасы. «Тощее производство» 2 Проявление «экономической силы» . Получение скидок. 3 Закупка по долгосрочным контрактам. Минимальные запасы на складе. Использование ресурсов-заменителей 4 Собственное производство. Стратегический альянс. Хранение запаса на складе. Узкоспециализированные ресурсы 3 Ресурсы, изготавливаемые незначительным количеством поставщиков, используемые отдельными предприятиями 4 Стратегические ресурсы Наиболее важные ресурсы, изготавливаемые небольшим числом поставщиков, без которых предприятие не может обойтись. Объем контрактов по закупке на сегменте поставщика значителен.
Стратегии бизнеса
Скачать презентацию Анализ общего внешнего окружения Тема 1 Стратегический анализ
0753fb383b99591669eb559501cf845a.ppt