АНАЛИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ В КАМАЗ Выполнили студенты Эк-419

АНАЛИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ В КАМАЗ Выполнили студенты Эк-419: Ажаурова А. А. Харисова Е. Х. Шаймарданова Ю. А.

ПРИЧИНЫ, КОТОРЫЕ ПРИВЕЛИ К КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ: Ø Финансово экономические: Недостаток оборотных средств; Слабый контроль себестоимости продукции; Сбыт продукции через серых дилеров; Высокая доля бартерных сделок; Предприятие несло ощутимые убытки; Сокращало своё присутствие на рынке; Оплата услуг посредников включается в себестоимость; Отсутствие системы учёта, позволяющей определить, сколько продукции должно производить каждое из подразделений завода, чтобы быть рентабельным;

Ø ПРОИЗВОДСТВЕННОТЕХНИЧЕСКИЕ: Устаревшая технология; Завышенный объем основных фондов; Дополнительные издержки на содержание основных производственных фондов; Разобщенность структурных подразделений, снижение качества управления; Сложное материально-техническое обеспечение; Более полугода простаивал главный сборочный конвейер Кам. АЗа; Концентрация таких производственных мощностей, как Кам. АЗ, на одной площадке не эффективна;

Ø ОРГАНИЗАЦИОННОУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ: Отсутствие стратегии; Низкая квалификация менеджмента; Низкий уровень маркетинга; Нарушение дилерской сети и потери рынка сбыта; Система управления предприятием не приспособлена к выводу его из кризисной ситуации (“ Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут…”)

Ø СОЦИАЛЬНО-КАДРОВЫЕ: Высокая социально-трудовая напряженность; Потеря квалифицированных кадров; Отсутствие мотивации в работе в условиях тотальной экономии;

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ: Изучение рынков сбыта и их характеристик; Создание торгово-финансовой компании (ТФК). Она приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подкреплённого живыми деньгами и разработке ценовой политики предприятия; Определение рационального объема производства; Формирование дилерской сети и ликвидации «серого» рынка; Реструктуризация систем управления предприятием; Налаживание управленческого учета; Разработка и начало реализации развития стратегии предприятия; Предоставление 5 заводам – литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей - права юридического лица;

ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД РУКОВОДСТВОМ В ПРОЦЕССЕ САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ: Сформированные внешней средой: Отставание российского автопрома; Нестабильная политическая ситуация; Слабая привлекательность для инвесторов; Необходимость погашения внутренних и внешних задолжностей; Ликвидация «серого» рынка; Для выхода на безубыточное производство автомобильному заводу требуется меньшая загрузка. Стремление выделить всю производственную инфраструктуру в отдельное АО; Неприспособленность к жизни в режиме экономии;

ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ: Остановка сборочного конвейера автозавода. (“ Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это делается”); На заводе никто не может назвать реальную себестоимость грузовика; Отсутствует система учёта, позволяющая определить, сколько продукции должно производить каждое из подразделений завода, чтобы быть рентабельным;

СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР: 1)Меры неотложного характера: § Созыв общего собрания акционеров; § Решение вопроса о досрочном прекращении полномочий совета директоров; § Досрочное прекращение полномочий исполнительного органа; § Реорганизация общей системы управления предприятия; § Размещение дополнительного пакета акций с целью привлечения капитала; § Вхождение в альянс или холдинг; § Назначение арбитражного управляющего; § Увольнение с должностей всех ключевых руководителей;

2) МЕРЫ РАЗОВОГО ХАРАКТЕРА: § § § Временное сокращение объемов производства; Работа с объемами близкими к критическим; Изменение структуры управления; Сокращение численности персонала пропорционально к объемам производства; Выделение из структур предприятия самостоятельных дочерних фирм; Внедрение инновационных идей в производство;

3) МЕРЫ, НОСЯЩИЕ ПОСТОЯННО ДЕЙСТВУЮЩИЙ ХАРАКТЕР: § § Внедрение практики стратегического управления развития предприятия; Налаживание постоянного контроля за производственными издержками; Поддержание дилерской сети и периодический анализ хозяйственной деятельности предприятия; Переход на новые технологические процессы;

СРАВНЕНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ С СИСТЕМОЙ МЕР, ПРЕДЛОЖЕННОЙ ВНЕШНИМ УПРАВЛЯЮЩИМ: В системе антикризисных мер сделан акцент на введении “новшеств” в производство. Предлагается преодолеть кризис путём использования новых технологий и идей. За счёт сокращения числа работающих предполагается избавиться от контингента, работающего “вхолостую”. Т. е. не приносящего предприятию особой пользы, но требующего затрат ( в форме з/п). Впрочем, как и командой внешнего управления, было принято решение о сокращении многих работников, в том числе, занимающих руководящие должности, и приёме на эти должности лишь тех лиц, которые доказали своё соответствие занимаемой должности. Так же в обоих перечнях мер видна необходимость в сокращении площадей и выделении производственной инфраструктуры в отдельное акционерное общество, так концентрация таких производственных мощностей, как Кам. АЗ, на одной площадке не эффективна.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ ИСПОЛЬЗОВАЛ ВНЕШНИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ КАМАЗА ДЛЯ ОЦЕНКИ СИТУАЦИИ: Применение метода экспертной оценки изучение конъюнктуры рынка для ликвидации “серого” рынка был сокращён объём производства и создан искусственный дефицит Кам. АЗов, что привело к росту рыночной цены на автомобили использование метода определения точки безубыточности установление критериев отбора руководителей (предоставление бизнес-плана, обеспечивающего безубыточность своего предприятия, гарантирующего своевременную выплату заработной платы и её определённый уровень, платежи в бюджет).