Скачать презентацию Анализ конкурентной среды на примере ЗАО Эр-Телеком Ефремов Скачать презентацию Анализ конкурентной среды на примере ЗАО Эр-Телеком Ефремов

Ефремов.pptx

  • Количество слайдов: 27

Анализ конкурентной среды на примере ЗАО «Эр-Телеком» Ефремов Игорь ПС-430 Анализ конкурентной среды на примере ЗАО «Эр-Телеком» Ефремов Игорь ПС-430

Актуальность проводимого анализа обусловлена: Нарастающей конкуренцией в сфере оказания услуг по предоставлению широкополосного доступа Актуальность проводимого анализа обусловлена: Нарастающей конкуренцией в сфере оказания услуг по предоставлению широкополосного доступа в интернет во всех регионах Российской Федерации. 2. Необходимостью поиска способов расширения сферы деятельности компании. 3. Поиска методов улучшения сервиса и качества обслуживания клиентов и абонентов компании. 1.

Цель и задачи проводимого анализа: Объект анализа – предприятие ЗАО «Эр-Телеком» . Предмет анализа Цель и задачи проводимого анализа: Объект анализа – предприятие ЗАО «Эр-Телеком» . Предмет анализа – конкурентоспособность предприятия «Эр-Телеком» . Цель анализа – разработать рекомендации для повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Эр-Телеком» на основе информационно-аналитической работы. Задачи анализа: 1. дать характеристику предприятию ЗАО «Эр-Телеком» и рынка, на котором оно действует; 2. провести SWOT-анализ предприятия ЗАО «Эр-Телеком» ; 3. построить модель Портера предприятия ЗАО «Эр-Телеком» ; 4. провести сравнительную характеристику выявленных конкурентов предприятия ЗАО «Эр-Телеком» .

Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» «ЭР-Телеком» – ведущий оператор телекоммуникационных услуг в российских регионах Российский Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» «ЭР-Телеком» – ведущий оператор телекоммуникационных услуг в российских регионах Российский телекоммуникационный холдинг «ЭРТелеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи широкополосный доступ в интернет, кабельное и HDтелевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом «Дом. ru» , для корпоративных клиентов – под брендом «Дом. ru Бизнес» . Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома» . География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов, общее количество абонентов – около 6 млн человек.

Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» «ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» «ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 12% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 13% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов. «ЭР-Телеком» включен в реестр « 100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7 -е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6 -е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год). В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы» ). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte « 500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011» , где занял 11 -е место – самое высокое среди компаний России и СНГ. Акционеры – «ПФПГ Холдинг» , фонд «Бэринг Восток» и топ-менеджмент компании.

Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» По данным AC&M(Advanced Communications & Media), по итогам второго квартала Характеристика предприятия ЗАО «Эр-Телеком» По данным AC&M(Advanced Communications & Media), по итогам второго квартала 2013 года количество абонентов широкополосного доступа в Интернет в России составило 23 170 000 человек. Данные о числе абонентов крупнейших Интернетпровайдеров широкополосного доступа:

Матрица SWOT-анализа предприятия ЗАО «Эр-Телеком» Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы • Создание сети, Матрица SWOT-анализа предприятия ЗАО «Эр-Телеком» Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы • Создание сети, не имеющей ограничений по скорости и объемам передачи информации • Технология построения сети «с нуля» • Скидка на первые два месяца пользования услугами доступа в сеть Интернет. • Подключение в течение 24 часов с момента оформления запроса. • Компания может предоставить гибкую систему скидок. • Возможно повышение качества сервиса компании путем повышения квалификации персонала • Увеличение числа подключений новых точек • Деятельность компания не охватывает некоторые стратегически важные города (например, Москва) • Смена тарифа возможна лишь с начала следующего месяца, а не в любой день • Выплата «неустойки» при разрыве договора. • Ненадежный сервис компании • Постоянные судебные разбирательства • Нарастающая конкуренция со стороны таких компаний как «Ростелеком» (38, 6% рынка), «Вымпел. Ком» (10, 1%). • Насыщенность рынка. • Повышение налоговых ставок и пошлин. • Рост инфляции.

Вывод по SWOT-анализу В ходе SWOT-анализа было выявлено, что самая сильная сторона ЗАО «Эр-Телеком» Вывод по SWOT-анализу В ходе SWOT-анализа было выявлено, что самая сильная сторона ЗАО «Эр-Телеком» - это своя технология построения сети, в то время как обслуживание этой сети и сервис – одна из наиболее слабых сторон компании В ходе SWOT-анализа были обнаружены основные проблемы компании: 1) Качество обслуживания клиентов компании оставляет желать лучшего. 2) Перенасыщенность рынка не позволяет повышение цен при нарастающей инфляции. 3) Постоянные судебные разбирательства и скандалы способствуют потере репутации и авторитета компании.

Модель М. Портера предприятия ЗАО «Эр-Телеком» . Модель М. Портера предприятия ЗАО «Эр-Телеком» .

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков Параметры оценки Стартовые затраты для новых игроков Преимущества Первая сила: Угроза вторжения новых игроков Параметры оценки Стартовые затраты для новых игроков Преимущества в себестоимости Оценка параметра 3 2 1 Низкий Средний Высокий 1 Свои технологии позволяют значительно уменьшить себестоимость Себестоимость определяется таким же путем, как и у остальных игроков Достигается путем экономии на производстве 2 Дифференциация товара Низкий уровень разнообразия товара Существуют микро-ниши Все возможные ниши заняты игроками Для деятельности необходимо минимальное число лицензий и прохождение плановых проверок. Деятельность жестко регулируется НПА, лицензирующими и удостоверяющими центрами, аккредитация деятельности. 3 Наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д. ) Лицензирование деятельности не предусмотрено. 1 Темп роста отрасли Реакция правительства и/или других регуляторов рынка Высокий и растущий Замедляющийся Падение Деятельность регулируется правительством на региональном уровне Деятельность регулируется правительством на федеральном уровне 3 Деятельность регулируется органами местного самоуправления 1 Итоговый бал 11 0 -8 Низкий уровень угрозы 9 -13 Средний уровень угрозы 14 -18 Высокий уровень угрозы

Вторая сила: рыночная власть покупателей Параметры оценки Количество потребителей Ценовая чувствительность клиентов Оценка параметра Вторая сила: рыночная власть покупателей Параметры оценки Количество потребителей Ценовая чувствительность клиентов Оценка параметра 3 2 1 Все слои населения Определенный слой населения Узкий круг потребителей Будут переключаться на услуги другого провайдера только при значимой разнице в цене Абсолютно не чувствителен 3 Всегда будет переключаться на провайдера, который может предложить более низкую цену 2 Удовлетворенность потребителей рынком услуг Полная неудовлетворенность Неудовлетворенность некоторыми второстепенными характеристиками Полная удовлетворенность 2 Доля продаж на количество покупателей Большая доля продаж приходится на нескольких покупателей Большая доля продаж приходится на небольшое число покупателей Большая доля продаж на большое число покупателей(равномерное распределение) 1 Степень зависимости от существующих каналов дистрибуции Потребитель может в любой момент сменить поставщика услуг Потребитель может сменить поставщика услуг только при существенном неудовлетворении потребностей 3 Итоговый бал 11 0 -4 Низкий уровень угрозы 5 -10 Средний уровень угрозы 11 -15 Высокий уровень угрозы Высокая зависимость

Третья сила: Рыночная власть поставщиков Параметры оценки Степень дифференциации сырья и исходных материалов Оценка Третья сила: Рыночная власть поставщиков Параметры оценки Степень дифференциации сырья и исходных материалов Оценка параметра 3 2 1 Однородность исходных материалов Существуют заменители некоторых материалов Высокая степень дифференциации сырья и исходных материалов Технология заимствована Заимствована технология и техническая база Ограниченность в объемах только некоторых видов ресурсов Ограниченность в объемах всех ресурсов Небольшое количество поставщиков Большое количество поставщиков 3 Технологии предоставления услуги Технология разработана и запатентована самим предприятием 3 Ограниченность ресурсов Неограниченность в объемах всех ресурсов 3 Количество поставщиков Монополия 2 Итоговый бал 11 0 -3 Низкий уровень влияния 4 -8 Средний уровень влияния 9 -12 Высокий уровень влияния

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 Вероятность появления товаразаменителя Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 Вероятность появления товаразаменителя Высокий Средний Низкий Склонность потребителя к использованию товаразаменителя Высокая Уровень восприятия дифференциации продукта Высокий 1 Средняя Низкая 1 Средний Низкий 1 Итоговый бал 3 0 -3 Низкий уровень угрозы 4 -6 Средний уровень угрозы 7 -9 Высокий уровень угрозы

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Параметры оценки Количество игроков Оценка параметра 3 2 1 Высокий Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Параметры оценки Количество игроков Оценка параметра 3 2 1 Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка Низкий уровень насыщения рынка 2 Уровень роста рынка Снижение роста Медленный рост Динамичный, развивающийся 1 Дифференциация товара Однообразие услуг Различаются только дополнительные характеристики Услуги компаний значительно отличаются между собой 2 Уровень затрат конкурентов на рекламу Огромные средства затрачиваются на рекламу Самореклама продукта 3 Итоговый бал 8 0 -4 Низкий уровень угрозы 5 -8 Средний уровень угрозы 9 -12 Высокий уровень угрозы Экономия на рекламе

Вывод по модели М. Портера Угроза вторжения новых игроков – 11/18 (средний уровень угрозы) Вывод по модели М. Портера Угроза вторжения новых игроков – 11/18 (средний уровень угрозы) Рыночная власть покупателей – 11/15 (высокий уровень угрозы) Рыночная власть поставщиков – 11/12 (высокий уровень влияния) Появление товаров-заменителей – 3/9 (низкий уровень угрозы) Внутриотраслевая конкуренция – 8/12 (средний уровень угрозы) Вывод: особое внимание необходимо уделить потребностям клиентов компании(политика цен, скидок, качество обслуживания), а также укреплению положения на внутриотраслевом рынке.

Сравнительный анализ конкурентов предприятия ЗАО «Эр-Телеком» Этап 1. Список конкурентов компании: «Ростелеком» «Вымпел. Ком» Сравнительный анализ конкурентов предприятия ЗАО «Эр-Телеком» Этап 1. Список конкурентов компании: «Ростелеком» «Вымпел. Ком» МТС ТТК «Акадо» Уралсвязьинформ Для подробного анализа мы возьмем следующих конкурентов: «Ростелеком» и «ТТК» , так как сфера их деятельности наиболее сопоставима с деятельностью нашей компании и они занимают большую долю рынка в сфере предоставления данных услуг.

Этап 2. Представить критерии сравнительного анализа с обоснованием важности каждого из № п/ п Этап 2. Представить критерии сравнительного анализа с обоснованием важности каждого из № п/ п них Критерий для сравнительного анализа Обоснование важности критерия 1 Количество абонентов От количества абонентов напрямую зависит доля рынка компании. 2 Годовой доход Позволяет проследить денежный оборот компании и, исходя из этого, определить ее рыночные возможности. 3 Территориальный охват деятельности Позволяет оценить масштабы компании. 4 Инвесторы и акционеры компании. Позволяет оценить материальную зависимость компании.

Этап 3. Сравнительная характеристика в табличной форме (если необходимо представить каждый критерий на отдельном Этап 3. Сравнительная характеристика в табличной форме (если необходимо представить каждый критерий на отдельном сладе; например, этого потребует такой критерий, как «предоставляемые услуги» ) Критерии Эр-Телеком Ростелеком ТТК Кол-во абонентов 6 млн. 10, 6 млн 2 млн. Доход за 2013 г. (чистая прибыль) 537 млн. руб 24, 1 млрд. руб. 1, 1 млрд. руб. Территориальный охват деятельности 56 городов 79 филиалов Около 50 городов

Инвесторы и акционеры компании «Эр-телеком» ООО «Пермская финансово-производственная группа» (крупнейший инвестиционный холдинг Западного Урала) Инвесторы и акционеры компании «Эр-телеком» ООО «Пермская финансово-производственная группа» (крупнейший инвестиционный холдинг Западного Урала) является основным акционером и стратегическим партнером «ЭР-Телеком» с 2006 года. Осенью 2010 года «ЭР-Телеком» привлек в качестве инвестора фонд Baring Vostok, продав ему 10% акций. По данным СМИ, пакет обошелся фонду в 80 миллионов долларов. Отвечая на вопрос, планирует ли «ЭР-Телеком» в 2014 году привлекать заемные средства для дальнейшего развития, ген. директор Андрей Семериков сказал, что бюджет на 2014 год полностью обеспечен финансированием. «Финансированием проекта занимается наш основной акционер – крупная финансовая компания ПФПГ, которая в состоянии самостоятельно профинансировать такой проект, как «ЭР-Телеком» , а также при необходимости привлечь сторонние инвестиции. На сегодняшний день бюджет, если говорить о нем, как о документе, которым я руководствуюсь, утвержден и полностью обеспечен финансированием» , говорит Андрей Семериков. Программа развития ЗАО «Эр-Телеком» расчитана только до конца 2014 года. Официальный сайт компании «Эр-Телеком»

Инвесторы и акционеры компании «Ростелеком» Инвестпрограмма не учитывает вложений в мобильный бизнес, который Инвесторы и акционеры компании «Ростелеком» Инвестпрограмма не учитывает вложений в мобильный бизнес, который "Ростелеком" передает в совместное предприятие с "Tele 2 Россия" — "Т 2 РТК Холдинг". В 2014 году инвестиции будут направлены на развитие сетей широкополосного доступа (ШПД); сетей для корпоративного сегмента; магистральных сетей по технологии IP/MPLS; традиционной телефонии; продуктов и сервисов (цифровое телевидение, интернет-сервисы); электронного правительства; информационных технологий и клиентского обслуживания, говорится в сообщении. По итогам девяти месяцев 2013 года капвложения "Ростелекома", включающие инвестиции в мобильный сегмент, составили 45, 8 миллиарда рублей (19, 7% от выручки), а в 2012 году — 91, 2 миллиарда рублей (28, 4% от выручки). Стратегия развития "Ростелекома" до 2018 года предусматривает фокус на развитие ШПД, платного ТВ, контент-услуг, медиа. Для этого компания планирует более интенсивно разворачивать сети: в 2014 году темпы строительства планируется нарастить вдвое по сравнению с 2013 годом. Оператор также заинтересован в покупке банка для создания системы онлайн-платежей и микрокредитования. РИА Новости http: //ria. ru/economy/20140220/995903630. html#ixzz 33 B 5 l. SIts

Инвесторы и акционеры компании «ТТК» У ТТК контрольные пакеты акций 17 региональных компаний, еще Инвесторы и акционеры компании «ТТК» У ТТК контрольные пакеты акций 17 региональных компаний, еще по 25 -40% у РЖД, владеющей 100% самой ТТК. Пакеты, принадлежащие РЖД, уже передаются в уставный капитал ТТК. Как только процесс завершится, ТТК сможет присоединить «дочек» , превратив их в филиалы, говорит он. Это позволит сократить издержки на ведение бухгалтерии, биллинг и т. п. , компания станет более управляемой: приказом президента можно будет решать вопросы, ради которых сейчас приходится собирать советы директоров региональных «дочек» . К числу таких вопросов относится, например, одобрение инвестиционных проектов «дочек» ТТК, утверждает источник в компании. Присоединение активов будет способствовать и росту стоимости ТТК, сделает компанию более привлекательной в глазах потенциальных инвесторов. Правда, о привлечении таких инвесторов или публичном размещении акций ТТК в ближайшее время речи не идет. Сейчас ТТК можно оценить примерно в 20 млрд. руб. , а задача менеджмента — повысить стоимость компании к 2015 г. до 75 млрд. руб. Для этого ТТК должна сохранить позиции на магистральном рынке и продолжить экспансию на рынок широкополосного интернет-доступа (ШПД). Сейчас у компании 830 000 пользователей ШПД, а к 2015 г. она намерена увеличить их число до 2, 3 млн. , заняв 15% регионального рынка. «Ведомости» http: //www. vedomosti. ru/tech/news/2720091/edinaya_akciya_transtelekoma

Вывод по сравнительной характеристике (по предыдущей таблице) 1) Основным преимуществом ЗАО «Эр. Телеком» является Вывод по сравнительной характеристике (по предыдущей таблице) 1) Основным преимуществом ЗАО «Эр. Телеком» является то, что предприятие находится на полном самофинансировании и не требует привлечения инвестиций для продолжения дальнейшего функционирования на рынке услуг. 2) Однако, для достижения превосходства на рынке услуг требуется составление новых проектов развития, которые требует дополнительных инвестиций.

Преимущества конкурентов предприятия ЗАО «Эр-Телеком» : 1) Доля рынка, занимаемая «Ростелеком» почти в 2 Преимущества конкурентов предприятия ЗАО «Эр-Телеком» : 1) Доля рынка, занимаемая «Ростелеком» почти в 2 раза превышает ЗАО «Эр-Телеком» 2) Чистая прибыль обеих компаний-конкурентов превышает прибыль ЗАО «Эр-Телеком» 3) Отсутствие стратегии для дальнейшего развития у компании ЗАО «Эр-Телеком» , в отличие от конкурентов.

РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 1 Низкое качество обслуживания клиентов компании. 2 Выявлена с помощью SWOT-анализа РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 1 Низкое качество обслуживания клиентов компании. 2 Выявлена с помощью SWOT-анализа 3 Рекомендация на решение проблемы Мотивация персонала тех. поддержки, курсы повышения квалификации, тренинги.

РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 2 Недостаточная доля на внутриотраслевом рынке. 2 Выявлена с помощью модели РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 2 Недостаточная доля на внутриотраслевом рынке. 2 Выявлена с помощью модели М. Портера 3 Рекомендация на решение проблемы Привлечение абонентов путем проведения рекламной компании и предоставлению гибкой системы скидок.

РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 3 Отсутствуют проекты развития компании. 2 Выявлена с помощью в результате РЕКОМЕНДАЦИИ 1 Проблема 3 Отсутствуют проекты развития компании. 2 Выявлена с помощью в результате сравнительного анализа конкурентов 3 Рекомендация на решение проблемы Разработка новых моделей поведения на рынке и привлечение инвестиций под разрабатываемые проекты.

Спасибо за внимание! Спасибо за внимание!