Аналитическая функция маркетинга Анализ совокупность процедур позволяющих

Аналитическая функция маркетинга. Анализ – совокупность процедур, позволяющих сделать выводы о структуре, свойствах объекта анализа и закономерностях его функционирования. Маркетинговый анализ – анализ рынка или других объектов (субъектов), так или иначе связанных с рынком. Принято выделять: маркетинговый анализ рынка (анализ рыночной макросреды, анализ рыночной микросреды, анализ поведения любого из субъектов микросреды – потребителей, производителей (конкурентов) и др. ), маркетинговый анализ деятельности фирмы (анализ рыночной деятельности фирмы, анализ положения фирмы на рынке, анализ внутренней среды фирмы).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Принципы маркетингового анализа Целенаправленность (нацеленность анализа на решение определенной задачи). Системность (рассмотрение объекта анализа как системы; рассмотрение объекта анализа как элемента системы более высокого порядка; применение для анализа системы методов). Научность (использование научно обоснованных методов и моделей анализа). Прагматичность (как правило, конечный результат маркетингового анализа - решение практических задач, необходимых для успешного функционирования бизнеса). Актуальность (своевременность, использование актуальной информации). Гибкость (возможность использования различных методов, в том числе неформальных; итерационность анализа; возможность корректировки процесса анализа). Непрерывность (постоянное отслеживание ситуации на рынке и в фирме, анализ и прогноз развития ситуации – в разных формах и разными методами). Соответствие маркетинговой концепции (ориентация бизнеса на удовлетворение потребностей потребителей).

Цели маркетингового анализа Теоретические Научные. 2. Дидактические (обучающие). Изучение характеристик (специфики) объекта анализа - структуры, свойств, закономерностей функционирования – в целях его познания или объяснения. Прикладные 1. Практические. Изучение объекта анализа в целях принятия решения по воздействию на него (управления им), в том числе: n постановка целей деятельности фирмы, n выработка стратегии деятельности фирмы, n выработка тактики деятельности фирмы. 1.

Аспекты маркетингового анализа В зависимости от целей маркетингового анализа выделяют также аспекты маркетингового анализа: теоретический и прикладной. Теоретический аспект маркетингового анализа подразумевает изучение специфики исследуемого объекта вообще, безотносительно временной и географической привязки, т. е. изучается весь возможный диапазон значений некоторой переменной (например, какие потребности могут испытывать потребители образовательных услуг). Прикладной аспект маркетингового анализа подразумевает исследование объекта в определенный момент времени и в определенных территориальных границах, т. е. изучается, какие значения принимает переменная в определенный момент времени и в определенном месте (например, какие потребности актуальны для потребителей образовательных услуг в России в текущее время). Теоретический маркетинговый анализ дает понимание исследуемого объекта вообще и позволяет прогнозировать его поведение. Прикладной маркетинговый анализ дает конкретные знания об исследуемом объекте в определенный момент времени и позволяет принимать текущие решения.

Основные понятия маркетингового анализа Маркетинговая аналитическая задача – задача, связанная с анализом рынка и / или деятельностью фирмы на рынке. Решение маркетинговой аналитической задачи необходимо для того, чтобы: n понять, что представляет собой рынок, n понять, каково положение фирмы на рынке, n определить (скорректировать) рыночные цели фирмы, n разработать стратегию и тактику достижения рыночных целей фирмы. Постановка маркетинговой аналитической задачи – определение проблемной ситуации и формулирование цели по ее преодолению. Проблемная ситуация – несоответствие реального положения дел желаемому.

Основные понятия маркетингового анализа Проблемная ситуация, лежащая в основе маркетинговой аналитической задачи, связана с информационной неопределенностью (недостатком знаний), не позволяющей вынести обоснованный вердикт о ситуации на рынке и / или принять обоснованное решение, касающееся рыночной деятельности фирмы. Аналитическая проблемная ситуация (неопределенность информации) вытекает из проблемной ситуации, имеющей место на рынке и / или в фирме

Примеры проблемных ситуаций Проблемная ситуация на рынке и / или в фирме Аналитическая проблемная ситуация Группа людей собирается открыть новую фирму. Неопределенность информации о том, в какой мере потенциальные возможности фирмы соответствуют потребностям потребителей (что именно производить и как взаимодействовать с потребителями). Неопределенность информации по поводу причин сложившегося положения и способов его изменения. Фирма не достигает намеченных целей по доле рынка (или любых других поставленных целей). Изменение потребительских предпочтений. Неопределенность информации о причинах изменений, о направлении изменений и о способах реакции фирмы на эти изменения. На рынке появился новый оператор. Неопределенность информации о характеристиках нового конкурента и степени угрозы, как взаимодействовать с новым конкурентом.

Примеры проблемных ситуаций Проблемная ситуация на рынке и / или в фирме Аналитическая проблемная ситуация Появление новых тенденций в развитии того или иного макрофактора(демографическог o, социального, политического, др. ). Неопределенность информации о возможном влиянии новых тенденций на рынок и деятельность фирмы. Неопределенность информации о способах реакции фирмы на изменения. Фирма не имеет возможностей дальнейшего развития на текущем рынке и ищет новый рынок. Неопределенность информации по поводу того, какой из рынков является наиболее привлекательным и доступным для внедрения. Фирма выбрала новый привлекательный рынок, но не имеет стратегии внедрения на него. Неопределенность информации о ситуации на рынке, о характеристиках его субъектов и о лучшем способе завоевания рынка. .

Для преодоления аналитической проблемной ситуации формулируются цели маркетингового анализа, связанные со снятием информационной неопределенности (например, исследовать потребности потребителей, найти новый привлекательный рынок и т. п. ). Исходя из поставленной цели маркетингового анализа, определяются объект и предмет анализа и формулируются задачи анализа. Объект маркетингового анализа – то, на что направлен анализ. Предмет маркетингового анализа – исследуемая предметная область (что именно нужно узнать об объекте анализа).

Объекты маркетингового анализа Анализ деятельности фирмы Внутренняя среда фирмы Функционирование фирмы на рынке 1. Концептуальные идеи и ценности фирмы (миссия, ценностные установки, цели, бизнес-идеи). 2. Возможности фирмы (потенциал): производственные, финансовые, научные, кадровые. 3. Организационная и функциональная структура фирмы. 4. Потоки: материальные, финансовые, информационные. 5. Корпоративная культура. 1. Бизнес-портфель фирмы. 2. Корпоративный профиль фирмы. 3. Стратегии и тактики, применяемые фирмой. 4. Доля, занимаемая фирмой в каждом сегменте рынка. 5. Конкурентные преимущества и слабости фирмы. 6. Конкурентоспособность фирмы. 7. Товары фирмы.

Объекты маркетингового анализа Анализ рынка Микросреда рынка Макросреда рынка Потребители. Конкуренты. Партнеры (поставщики, посредники и др. ). Контактные аудитории. Состояние макрофакторов (экономических, политических, правовых, социально-демографических, научных, социально-культурных, прочих). Тенденции в макросреде. Влияние макрофакторов на рынок и деятельность фирмы.

Объект маркетингового анализа Предмет маркетингового анализа (пример) Потребители Потребности потребителей, факторы, влияющие на формирование потребностей, поведение потребителей, факторы, влияющие на поведение и т. д. Конкуренты Рыночная деятельность конкурентов и т. д. Товары фирмы Характеристики товаров, спрос на товары, жизненный цикл, конкурентные преимущества и слабости товаров, конкурентоспособность товаров, приверженность потребителей к марке Концепция корпоративной культуры, атрибуты корпоративной культуры (например, фирменный стиль), характеристики корпоративной культуры (сила, открытость, гармоничность и др. ). Корпоративная культура фирмы конкурентов, товары

Задачи маркетингового анализа – действия, которые необходимо реализовать для достижения цели анализа (в следующих терминах - исследовать, выявить, определить, сегментировать, классифицировать, сравнить, оценить и т. п. ). При формулировании задач маркетингового анализа необходимо принять во внимание, какой именно период подлежит исследованию (прошлое, настоящее или будущее) и насколько он длителен (каков горизонт исследования).

Период маркетингового анализа Горизонт маркетингового анализа – исследуемый временной отрезок (длительность исследуемого периода). Ретроспективный маркетинговый анализ – изучение прошлого (например, истории развития фирмы, эволюции товара на рынке (ЖЦТ), истории развития определенной рыночной тенденции). Маркетинговая диагностика – изучение текущей ситуации. Маркетинговый прогноз – изучение будущего развития событий (гипотезы, прогнозы).

Масштаб маркетингового анализа – количество объектов маркетингового анализа и объемность предмета маркетингового анализа (чем больше объектов и предметов, тем больше масштаб анализа). В зависимости от периода маркетингового анализа и масштаба маркетингового анализа различают виды маркетингового анализа. Стратегический анализ -Глубокое исследование объекта анализа: ретроспективы развития объекта, сложившегося положения и его причин, прогнозирование перспективы развития объекта (среднесрочной и / или долгосрочной). Ситуационный анализ - Диагностика сложившейся ситуации, краткосрочное прогнозирование развития ситуации.

Итак, для того чтобы поставить маркетинговую аналитическую задачу, необходимо сделать следующее: 1. Выявить и описать проблемную ситуацию на рынке и / или в фирме. 2. Определить аналитическую проблемную ситуацию. 3. Сформулировать цели маркетингового анализа. 4. Определить объект и предмет исследования. 5. Сформулировать задачи маркетингового анализа. 6. Определить период маркетингового анализа. 7. Определить масштаб маркетингового анализа. Для реализации маркетингового анализа необходимы: · субъекты маркетингового анализа – организации (специалисты), осуществляющие анализ, · ресурсы маркетингового анализа.

В зависимости от того, какую позицию в ходе исследования занимают субъекты анализа, можно определить угол зрения исследователя 1. Независимого исследователя (Теоретики, исследовательские фирмы) - Беспристрастный анализ. Изучается общая ситуация на рынке без ориентации на интересы одного конкретного оператора. 2. Заинтересованного лица (Оператор рынка, исследовательская фирма по заказу оператора рынка) Анализ с точки зрения некоторого конкретного оператора (все остальные операторы рассматриваются, как конкуренты для данного). Изучается положение данного оператора на рынке, его взаимодействие с другими субъектами, влияние на него других субъектов.

Ресурсы маркетингового анализа 1. Финансовые. 2. Временные. 3. Кадровые. 4. Интеллектуальные. 5. Методологические. 6. Методические. 7. Технические. 8. Информационные. Методы маркетингового анализа Качественные методы - Основаны на использовании гибких алгоритмов и слабоструктурированных процедур. Количественные методы - Основаны на использовании жестких, строго детерминированных алгоритмов, применении методов экономико-математического моделирования, статистики и т. д.

Характеристика методов маркетингового анализа Эвристические Слабоструктурированность предметной области, преобладание качественных данных, отсутствие общепонятных и общеупотребительных знаний, отсутствие общепризнанной точки зрения. Возможность исследования объектов, неподдающихся анализу другими методами. Высокая степень субъективности, высокая зависимость от квалификации экспертов. Мягко формализованные Средняя степень структурированности предметной области, возможность оценки качественных данных в количественной форме (с помощью различных шкал, экспертных оценок и т. д. ), наличие достаточно четких процедур анализа. Позволяют анализировать практически все маркетинговые объекты. Достаточно четкая проработка алгоритма наряду с его гибкостью. Зависимость от квалификации аналитика, применяющего метод. Достаточно высокая степень субъективности.

Характеристика методов маркетингового анализа Жестко формализованные Хорошо структурированные предметные области, преобладание количественных данных. Однозначность применения метода и результатов. Ограниченная область применения. Требуется предварительный качественный анализ с использованием неформальных или мягко формализованных методов. Комбинированные Предметные области, частично структурированные, наличие и количественных и качественных данных. Возможность совмещения неформальных и формальных методов анализа. В случае правильного применения явных недостатков нет.

Эвристические методы Индивидуальный экспертный анализ Эксперт производит анализ на основе собственного опыта, знаний и интуиции. Вообще говоря, эксперт в ходе анализа может использовать те или иные методы маркетингового анализа, как неформальные, так и формальные. Метод интроспекции Метод используется при анализе и прогнозировании поведения рыночных субъектов (потребителей, конкурентов). Исследователь пытается поставить себя на место анализируемого субъекта и выдвигает гипотезы о поведении субъекта, исходя из собственных представлений. При использовании метода имеется опасность приписывания собственных взглядов субъекту, на самом деле имеющему другую точку зрения.

Эвристические методы Метод контрольных вопросов Метод заключается в формулировании всех возможных вопросов, имеющих отношение к решаемой проблеме, и поиске ответов на них. Причем формулировки одного и того же вопроса могут быть разные. Метод помогает выявить те вопросы, которые требуют более углубленного рассмотрения. Метод «коллективного блокнота» Метод реализуется группой аналитиков. Каждый аналитик получает блокнот, в котором кратко записано существо проблемы. В течение определенного времени (неделя, месяц – в зависимости от сложности проблемы и наличия времени) каждый участник заносит в свой блокнот все мысли, идеи, замечания, возникшие в связи с данной проблемой. По окончании периода генерации идей участники сдают блокноты руководителю группы для систематизации накопленного материала. Затем следует творческое обсуждение материала всей группой, оценка и отбор наиболее верных трактовок анализируемой ситуации.

Эвристические методы Метод «индивидуального блокнота» Метод аналогичен предыдущему по своей сути, но подразумевает индивидуальную, а не коллективную работу, что не вызывает необходимости согласовывать мнения разных экспертов. Мозговой штурм Метод реализуется группой аналитиков в два этапа. Первый этап носит название «конференции идей» . Конференция идей занимает обычно 1 -1. 5 часа. Специалисты выдвигают различные идеи, касающиеся трактовки анализируемой ситуации. Идеи протоколируются, но не обсуждаются, не критикуются. После перерыва, на втором этапе идеи обсуждаются, оцениваются и выбираются те из них, которые признаются наиболее верными.

Эвристические методы Метод аналогий В ходе анализа эксперты обращаются к изучению похожих ситуаций, возникавших ранее, и проводят аналогии (насколько это возможно). При использовании данного метода важно учитывать те факторы, которые вносят в ситуацию новизну. Метод синектики Метод использует элементы методов мозгового штурма и метода аналогий. «Синектика» означает соединение разнородных вещей, на первый взгляд независимых друг от друга. При использовании этого метода участники предпринимают попытку преодоления психологической инерции, отхода от стереотипов. Суть метода – посмотреть на проблему с новой точки зрения, увидеть непривычное в привычном и наоборот, найти знакомое в незнакомом.

Мягко формализованные методы Экспертное оценивание Метод реализуется группой экспертов. Экспертам предлагается оценить те или иные параметры объекта, подлежащего анализу. Затем оценки согласуются по тем или иным правилам, и формируется единое экспертное заключение. Достоверность экспертного заключения в высокой степени зависти от квалификации экспертов, а также от правил согласования экспертных мнений. Метод обычно применяется при реализации других мягко формализованных методов маркетингового анализа. Одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания является метод «Дельфи» . Структурный анализ Метод нацелен на выявление состава элементов в анализируемом объекте и связей между ними. На первом этапе путем последовательной декомпозиции объект разбивается на подсистемы и далее – на элементы (уровень детализации определяется аналитиком). Затем составляется структурная матрица, позволяющая исследовать и описать связи между элементами объекта (наличие связи, ее характер и т. д. ).

Мягко формализованные методы Структурно-функциональный анализ Метод нацелен на исследование структуры и функций объекта анализа. На первом этапе выявляется состав элементов (аналогично структурному анализу). Затем определяются все возможные функции, которые могут выполнять выявленные структурные единицы. Далее составляется структурно-функциональная матрица (по строкам – элементы, по столбцам - функции), и определяется, какие функции выполняет каждый элемент. Цели: провести функциональный анализ, выявить возможное дублирование функций, определить узкие места – необходимые функции, которые не реализуются не одним из элементов. Морфологический анализ Метод реализуется в два этапа. На первом этапе выявляется структура объекта анализа и структура предмета анализа (на какие вопросы нужно получить ответ), далее разрабатывается «морфологическая матрица» , отражающая эти структуры. На втором этапе путем последовательного перебора аналитик исследует все возможные сочетания параметров объекта исследования с параметрами предмета исследования.

Мягко формализованные методы Сегментный анализ Набор гибких алгоритмов, позволяющих разбить потребителей некоторого товара на группы (сегменты), исследовать профиль каждой группы, изучить потребности, искомые выгоды, предпочтения и т. д. , а также реализовать сравнительный анализ сегментов по определенным критериям и выбрать целевой сегмент для фирмы (наиболее привлекательный). Сегментирование (деление потребителей на сегменты) является основой сегментного анализа; оно может быть реализовано с позиций одного из двух подходов: априорного или апостериорного, а также с использованием следующих методик: горизонтальное сегментирование (линейное, плоскостное), вертикальное сегментирование (последовательное), многокритериальное сегментирование (перекрестное). SWOT-анализ Гибкий алгоритм, позволяющий реализовать исследование сильных и слабых сторон фирмы, а также потенциальных угроз и возможностей во внешней среде.

Мягко формализованные методы Анализ Мак Кинси “ 7 S” Гибкий алгоритм анализа внутренней среды фирмы и ее поведения на рынке. Исследованию подлежат: стратегии фирмы, конкурентные преимущества фирмы, цели и ценностные установки, кадровый состав, стиль деятельности фирмы, организационная и функциональная структура, различные системные процессы, протекающие в фирме (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков). Portfolio-анализ Группа методов, позволяющая анализировать бизнес-портфель фирмы с точки зрения его сбалансированности, прибыльности, перспектив развития. Выводы портфельного анализа служат основой для выработки стратегий фирмы. Портфельный анализ может быть реализован с помощью следующих методов: анализ закрепления, BCG-анализ, метод GE/Mc. Kinsеy, метод Shell/DPM, метод Хофера-Шенделя, метод А. Д. Литтла и др.

Мягко формализованные методы GAP-анализ Гибкий алгоритм, позволяющий реализовать исследование деятельности фирмы с точки зрения возможности достижения ею намеченных целей. В ходе анализа производится сравнение реального положения дел, прогноза развития ситуации и целей, к которым стремится фирма. Выводы анализа служат основой для выработки стратегии, минимизирующей разрыв между реальностью и целями. Lots-анализ (лоцман) Гибкий алгоритм исследования деятельности фирмы и ее положения на рынке. Анализу подлежат: корпоративная миссия, долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, существующее положение, потенциал и планы развития фирмы, стратегии фирмы. Целью анализа является позиционирование фирмы в среде и выработка стратегий деятельности. Основной принцип анализа – выявление степени соответствия деятельности фирмы потребностям потребителей.

Мягко формализованные методы BZB-анализ Совокупность гибких алгоритмов, нацеленных на выявление степени соответствия товаров фирмы потребностям потребителей, а также определения конкурентной диспозиции фирмы на рынке, исходя из отношения потребителей к товарам. Метод включает в себя: анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности. В ходе анализа закрепления исследуется диспозиция товара фирмы по параметрам качество исполнения товара / значимость товара для потребителя. В процессе внутреннего анализа выявляется возможное несоответствие реальности представлений фирмы о себе и внешней среде (недооценка или переоценка тех или иных факторов, товаров, конкурентов). Анализ приверженности нацелен на выявление уровня проникновения фирмы на рынок и уровня лояльности потребителей фирме.

Мягко формализованные методы PIMS –анализ (the Profit Impact of Market Strategy) оценка влияния рыночной стратегии на прибыль. Метод анализа влияния рыночной стратегии фирмы на долгосрочную прибыльность. В процессе исследования используется эмпирическая база данных, охватывающая порядка 3000 предприятий США и Европы. В ходе анализа исследуются решающие факторы, определяющие прибыльность компании: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. Принцип анализа – выявление степени соответствия структуры производства структуре потребностей. PDS-анализ Метод исследования возможных проблем потребителя, связанных с использованием товара. Метод реализуется в два этапа. На первом этапе формулируются возможные проблемы (при этом могут быть использованы те или иные эвристические методы маркетингового анализа). На втором этапе проводится опрос реальных потребителей товара относительно того, в какой мере они испытывают проблемы.

Мягко формализованные методы Анализ многомерных совокупностей Метод, позволяющий представить те или иные параметры анализируемого объекта в виде точек на плоскости (в пространстве) и реализовать их наглядное сравнение. Сравнению могут подлежать характеристики конкурирующих товаров, параметры корпоративного профиля конкурирующих фирм и др. АВС-анализ Метод реализуется в два этапа. На первом этапе множество исследуемых объектов делится на несколько (обычно три) подмножеств в зависимости от удельного веса объекта. Удельный вес объекта определяется по тому или иному показателю, выбранному аналитиком (значимость, доходность, перспективность). На втором этапе выбирается группа объектов, имеющая в сумме наибольший удельный вес. Цель анализа – выбрать верное приложение усилий (группу товаров, сегмент потребителей, множество конкурентов).

Жестко формализованные методы Анализ динамических рядов Анализ, позволяющий выявить наличие определенных закономерностей в массиве, отражающем изменение исследуемого параметра во времени (например, динамику уровня спроса). Корреляционный анализ Метод статистического анализа, позволяющий выявить зависимость между некоторыми переменными и определить тесноту связи между ними. Регрессионный анализ Метод статистического анализа, позволяющий построить уравнение, отражающее зависимость некоторой переменной от других, известных аналитику (например, зависимость уровня спроса от цены товара). Факторный анализ Метод статистического анализа, позволяющий выявить совокупность переменных (факторов), влияющих на некоторую исследуемую переменную.

Жестко формализованные методы Кластерный анализ Метод статистического анализа, позволяющий разделить множество объектов на взаимно непересекающиеся подмножества относительно однородных объектов. Дискриминантный анализ Метод статистического анализа для определения признаков различия двух или более категорий объектов. Методы теории игр Метод, позволяющий определить порядок действий (стратегию), минимизирующий возможные потери или максимизирующий «выигрыш» в условиях неопределенности поведения одного или нескольких участников (рыночных субъектов или среды). Моделирование марковских процессов Метод, позволяющий определить вероятность перехода объекта анализа из существующего состояния в то или иное состояние в будущем.

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабости (Weakness) фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка). SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации.

SWOT-анализ Целью SWOT-анализа являются ответы на следующие вопросы: n 1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)? n 2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)? n 3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)? n 4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют? n 5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)? n 6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT-анализ может проводиться: n по фирме в целом, n по отдельным бизнес-направлениям (СБЕ), n по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, n по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК). Исследуемый период, в рамках которого проводится SWOT-анализ - текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация, - краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1 -2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды), - среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3 -5 лет), - долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет). В SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

SWOT-анализ включает следующие этапы: Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей. Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы. Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды. Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа. В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды. В ходе анализа применяется экспертное оценивание.

SWOT-анализ, первый этап Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля. Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее. Для описания и оценки корпоративного профиля, применяются модели, позволяющие исследовать бизнес как укрупненно (модель Mc. Kinsey « 7 S» , модель корпоративного профиля И. Ансоффа), так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса) Основанием для определения сил и слабостей может быть: - сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе» , либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет), сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях

SWOT-анализ, первый этап Характеристики корпоративного профиля Характеристика 1 Характеристика 2 … Характеристика N Оценка воплощения характеристик OChi Оценка важности характеристик OVi

SWOT-анализ, первый этап Оценки воплощения характеристик могут быть даны: - 1. в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку насколько выражена сила или слабость), - 2. в балльной системе (5 -балльной, 10 -балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком), - 3. по шкале семантического дифференциала: [-1, 0[ - слабость, плохо ]0, +1] – сила, хорошо На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики

SWOT-анализ, первый этап Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)). На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики: Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики. В заключение первого этапа проводится интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей: Если оценка конкурентоспособности OK отрицательна, то в фирме преобладают слабости, положительна – преобладают силы.

SWOT-анализ, второй этап Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом: 1. Микросреда: - факторы потребительской среды, - факторы конкурентной среды, - факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т. д. ), - факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий 2. Макросреда (освещались ранее) -

SWOT-анализ, второй этап В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия: 1. - Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию. 2. - Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму. 3. - Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное). 4. - Определяется сила влияния внешних факторов на фирму. - Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы). Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно). В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).

SWOT-анализ, третий этап Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем: выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании, выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз, выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию, выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия, определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

SWOT-анализ, третий этап Проводится качественный анализ, в соответствующих квадрантах матрицы перечисляются : 1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности. 2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам. 3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде. 4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Качественная характеристика положения бизнеса в среде Фирма Среда Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде Сильная фирма в рискованной среде Преобладают слабые стороны Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес)

SWOT-анализ, третий этап Оценка бизнеса по Котлеру идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы; - рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями; - зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям; - проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают на силами.

SWOT-анализ, третий этап SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды. Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

SWOT-анализ, четвертый этап Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. 1. Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOTанализа). 2. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап). 3. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий: -

SWOT-анализ, четвертый этап - возможности, которые оказывают большее влияние на фирму, - возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы), - возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон. 4. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий: -угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму, -угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы), -угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

- SWOT-анализ, четвертый этап Стратегическая матрица Фирма Среда Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Развитие бизнеса Преобладают слабые стороны Совершенство вание бизнеса Гибкое реагирование (компенсация угроз) Ликвидация проблем

Недостатки SWOT-анализа 1. 2. 3. 4. Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность). Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности). Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу. Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования.

Матрица БКГ Одним из наиболее известных методов портфельного анализа является так называемая матрица БКГ. Матрица "Рост/доля рынка", разработана Бостонской консультационной группой (БКГ, Boston Consulting Group - BCG) в начале 1970 -х г. г. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые используются в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка фирмы к доле компаниилидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность.

Матрица БКГ На основе матрицы БКГ можно оценить баланс портфеля. В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между СБЕ, приносящими доходы и СБЕ, требующими инвестиций. Если большая часть СБЕ компании является «дойными коровами» то компания, пользуясь высокими доходами в настоящем, в будущем рискует оказаться в состоянии кризиса в связи с отсутствием потенциала роста. Не менее уязвимы и компании, все СБЕ которых находятся в статусе "темных лошадок" или даже "звезд", так как чаще всего они испытывают недостаток ресурсов для сохранения и расширения своей доли рынка. .

Матрица БКГ Характер денежных потоков отображен на матрице в виде соотношения поступающих доходов – знак "+" и требуемых ресурсов – знак "-". Под чертой указан типичный для данного квадранта баланс доходов и требуемых ресурсов, положительный, если первое превышает второе и отрицательный - если наоборот. Основные направления перераспределения ресурсов показаны сплошными и прерывистыми тонкими линиями-стрелками. Сплошные линии демонстрируют типичные ситуации, а прерывистые - возможные. Основные альтернативные траектории перемещения показаны на объемными стрелками.

Исследования и разработки 0 ------- Уровень рыночного роста 20% "Звезда" +++ -----+ Высок ий 15% "Темные лошадки" + ----+/- Уход с рынка 10% Уход с рынка Низки й +++ ----+ 5% + ------ "Дойные коровы" Относительная рыночная доля, % в год "Собаки" 0% 10 3 Высокая 1 0, 3 Низкая 0, 1

Матрица БКГ - «дойные коровы» - это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, а потребность в финансовых ресурсах невысока СБЕ, находящиеся в данном квадранте, вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ в других стратегических ситуациях. - «звезда» является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока (+), но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции (-). - «собаки» - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, и, поэтому, для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях. «Аппетит» таких СБЕ удивительно хороший, они поглощают ресурсы компании , поэтому обычный рецепт - изъятие средств из такого бизнеса.

Матрица БКГ - «темные лошадки» ( «проблемные дети» , «вопросительные знаки» или «дикие кошки» ), это СБЕ имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так что часто затраты превышают финансовую отдачу. Будущее таких СБЕ наиболее неопределенно, они ведут себя наиболее непредсказуемо. Проблема заключается в том, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания и действительно ли СБЕ обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, По мере стабилизации рынка обычно превращаться в пожирающую ресурсы «собаку» .

Стратегии развития фирмы по Ф. Котлеру Стратегия интенсификации Фирма еще не использовала всех возможностей в традиционной для себя сфере деятельности. 1. Стратегия увеличения рыночной доли заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга. 2. Разработка новых рынков заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет внедрения существующих товаров на новые рынки. 3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствования существующих товаров.

Стратегии развития фирмы по Ф. Котлеру Стратегия интеграции Фирма имеет прочные позиции в своей отрасли и в целях развития стремится распространить свое влияние на поставщиков, посредников или конкурентов (приобрести в собственность другие фирмы или взять их под свой контроль путем, например, образования вертикальной маркетинговой системы или холдинга). 1. Регрессивная (обратная) интеграция - получение во владение или более жесткий контроль фирмой своих поставщиков. 2. Прогрессивная (прямая) интеграция - получение во владение или более жесткий контроль системы распределения. 3. Горизонтальная интеграция - получение во владение или более жесткий контроль ряда предприятий - конкурентов.

Стратегии развития фирмы по Ф. Котлеру Стратегия диверсификации Фирма не имеет возможностей дальнейшего роста в традиционной сфере деятельности и видит выгоды в выходе в новую сферу. 1. Концентрическая диверсификация - пополнение номенклатуры товарами, которые с технической и (или) маркетинговой точке зрения похожи на существующие товары фирмы. 2. Горизонтальная диверсификация - пополнение ассортимента товарами, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. 3. Вертикальная диверсификация - освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество выпускаемой продукции. 4. Конгломеративная диверсификация - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой в фирме технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

GАР-анализ Способ достижения целей определяет стратегию деятельности компании, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Чтобы эффективно функционировать и развиваться в современных условиях турбулентного рынка фирма обязана целенаправленно управлять процессом трансформации своего организационно-функционального потенциала процессом изменения своих рынков, то есть выявлять и устранять разрыв в существующих и необходимых реакциях. Метод согласования целей и путей их достижения, предложенный И. Ансоффом, получил название GАР-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское" слово «gap - означает щель или разрыв). GAP анализ - аналитическая процедура рассмотрения "несоответствий"/"разрыва".

GАР-анализ Существует несколько видов "разрывов" ("пробелов"/"окон"/ "люфтов"), которые являются предметом GAP анализа. Они связаны с: 1. возможными результатами реализаций различных бизнес-стратегий; 2. сегментами рынка; 3. продуктами (потребностями/ нуждами); 4. имиджем компании или ее продуктов; 5. маркетинговой активностью компании; 6. конкуренцией в маркетинговой деятельности.

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий Здесь, как и в случае SWОТ-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель компании и стратегия ее достижения; стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЩЕЛЬ - это величина потенциального роста продаж компании от точки А до точки Е

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий Точка А - это прогноз адаптивного роста компании при неизменности выбранной стратегии и относительной, стабильности внешней среды. При этом считается, что структура ресурсного потенциала компании неизменна. Расширение объема продаж идет при росте вовлекаемых в производство ресурсов (расширение масштабов деятельности). Точка В - это прогноз роста компании при росте продуктивности операционной деятельности компании без изменения ее стратегии. полностью увязан с концепцией оперативного управления компании и быть обеспечен за счет резервов, выявленных при анализе ее эффективности (продуктивности). Чтобы подняться выше точки В, необходимо изменять стратегию поведения компании на рынках. Точка С - это точка целевого роста за счет развития известного рынка. Точка Д - это точка целевого роста за счет развития нового рынка или товара. Точка Е - это точка целевого роста путем системной диверсификации деятельности компании.

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий ИННОВАЦИЯ - это нахождение хотя бы небольшой группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты: это разработка и внедрение нового, с помощью которого достигается синергетический, системный эффект между ранее существовавшими элементами, (пограничная линия между набором несвязанных элементов, каждый из которых является лишь минимально эффективным) и целостной системой, обладающий большой силой. КОМПЕТЕНЦИЯ - это способность компании создать товар или услугу с очевидными отличительными характеристиками, значимыми для потребителя. Это может быть более низкая цена (мотив эффективности совершения покупки - приобретение аналогичного товара с меньшими затратами) или предложение товара с более высокой потребительской ценностью (мотив эффекта - приобретение товара с расширенными или улучшенными характеристиками).

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий КОНКУРЕНТНОЕ Преимущество - это использование благоприятных возможностей внешней среды для реализации компетенции компании. При создании и поддержании конкурентного преимущества приоритетную роль играет способность предприятия правильно оценить динамику развития целевого рынка с точки зрения возможностей получения дополнительной прибыли и увеличения объемов продаж (разрыв между точками В и Е, рис. 1), а также потенциальных неблагоприятных ситуаций и вероятности их преодоления или превращения в возможности развития (например, девальвация рубля в 1998 г. создали условия для оживления реального сектора и замещения импорта - используя мотив эффективности совершения покупки, ее низкая цена).

GАР-анализ применительно к возможностям реализаций различных бизнес-стратегий СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ - это наличие у компании возможности для долговременного поддержания конкурентного преимущества (продуктовые инновации ~ ноу-хау, технологии, уникальные навыки и компетенции сотрудников). Здесь имеет значение оценка сложности копирования конкурентами в ближайшем будущем. Формирование и поддержание конкурентного преимущества, направленного на обеспечение стратегического разрыва, лежит в основе базовой стратегии компании и фиксируется при планировании текущей деятельности. Цель маркетинга и составляемого маркетингового плана - отразить пути достижения результатов, которые отмечены точками АЕ, и определить наиболее приемлемые.

GАР-анализ применительно к сегментам рынка Выявление рыночных "люфтов" осуществляется в рамках концепции "персептивной картографии, карта восприятия" ('perceptual mapping'), так же как и в случае с гэп-анализом применительно к продуктам (потребностям) или применительно к имиджу компании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в сегментах рынка, персептивная картография предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный характер), использование их в качестве осей "персептивного пространства", и размещение относительно осей и друга предлагаемых на исследуемом рынке продуктов (размещение основывается на восприятии потребителями выгод, предлагаемых продуктами). Гэп-анализ призван обнаружить несоответствия между потребностями и предложением.

GАР-анализ применительно к продуктам (потребностям) В этом случае поиск несоответствий осуществляется в рамках одного сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические потребности и удовлетворяющие их продукты (как продукты компании так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид гэп-анализа повторяет предыдущий и состоит из следующего: 1. выделение потребностей так, чтобы они были дифференцирующими критериями выбора между конкурирующими продуктами внутри сегмента, и могли быть использованы в качестве осей "персептивного пространства"; 2. выявление относительной важности разных комбинаций потребностей внутри сегмента; 3. позиционирование существующих продуктов/брендов относительно комбинаций потребностей в "персептивном пространстве" восприятия; 4. выявление "незанятого" на карте пространства.

GАР-анализ применительно к продуктам (потребностям) поиск несоответствий между потребностями и предлагаемыми продуктами в рамках одного сегмента предполагает ответ на вопросы: Есть ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и тем, как рынок воспринимает позицию продукта? Существует ли значимая и осознаваемая разница между разными продуктами внутри линии продуктов компании? Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов? Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компании? Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать существующие?

GАР-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов Этот вид анализа - разновидность двух предыдущих. включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов. В рамках анализа имиджа необходимо ответить на вопросы: Как целевой рынок компании воспринимает компанию? Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т. д. и т. п. ? Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов? Как отличается текущий имидж компании от желаемого? Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкурентом?

GАР-анализ применительно к маркетинговой деятельности компании Гэп-анализ маркетинговой деятельности включает в себя анализ использования каналов дистрибуции, продвижения, влияния (PR, GR) и т. д. , поэтому его можно рассматривать и как часть гэп-анализа по имиджу. В рамках анализа маркетинговой деятельности нужно ответить на вопросы: q Есть ли деятельность, которая требуется или ожидается от компании, но ею не ведется? q Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая с имиджем компании?

GАР-анализ применительно к конкурентному положению В анализе конкурентов акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктов по сравнению с компаниями и продуктами-конкурентами (аналоги или заменители). Этот вид гэп-анализа напрямую связан со стратегическими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными возможностями. Или, учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

Матрица GE /Mc. Kinsey С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели Mc. Kinsey, General Electric, Shell Chemical Company. Общее направление совершенствования заключалось в попытке перехода от параметров, косвенно характеризующих привлекательность рынка (в матрице БКГ - это степень роста рынка) и конкурентоспособность (соответственно - доля рынка) к самим этим параметрам (к интегральным показателям) которые характеризуют их напрямую. Модель General Electric/Mc. Kinsey представляет собой матрицу 3 x 3, в качестве осей которой используются показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности

Матрица GE /Mc. Kinsey низкая сильная 1 2 3 средняя высокая Конкурентная позиция средняя 4 5 6 слабая Привлекательность отрасли 7 8 9

Факторы, формирующие показатели расширенной портфельной модели Конкурентная позиция Привлекательность сегмента Доля рынка Темпы роста Навыки маркетинга Интенсивность конкуренции Патенты, ноу-хау Степень госрегулирования Покупательская лояльность Размеры рынка Относительная доля рынка Насыщение рынка Контроль за каналами Маржа прибыли распределения Контроль за поставщиками

Матрица управляющих политик 1. Основная характеристика – Эксплуатировать Возможные политики - Инвестировать для максимально возможного роста; концентрировать усилия по сохранению влияния 2. Инвестировать в развитие Бороться за лидерство, основываться исключительно на сильных сторонах; укреплять уязвимые места; дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка 3. Развиваться избирательно Специализироваться на ограниченном количестве сильных сторон; искать возможности преодоления слабых мест; инвестировать с целью повышения конкурентоспособности, если есть перспективы; уходить, если не существует перспектив роста 4. Защищать позицию Концентрироваться на получении прибыли; развивать способности по противостоянию конкуренции; увеличивать прибыльность за счет внутренней эффективности

Матрица управляющих политик 5. Осторожное развитие Концентрироваться на получении прибыли; защищать существующую программу; концентрировать инвестиции в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска 6. Ограниченное расширение или эксплуатация Искать возможности для расширения без особого риска, иначе минимизировать инвестиции и рационализировать деятельность 7. Сохранять и перенаправлять Получать текущую прибыль; концентрироваться на привлекательных сегментах; охранять сильные стороны 8. Готовиться к отступлению Охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах; модернизировать товарный ассортимент; минимизировать инвестиции 9. Выводить с рынка Сокращать постоянные затраты и избегать инвестиций; избавиться от еще ликвидных активов