Administración décima edición Stephen P Robbins Capítulo 16

16. 1 Quiénes son líderes y qué es el liderazgo • Líder: Alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. • Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas. • Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes. • Aunque los grupos pueden tener líderes informales que emergen, esos no son los líderes que vamos a estudiar. Las investigaciones han intentado responder la pregunta “¿Qué es un líder efectivo? ”. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 2

16. 2 Primeras teorías sobre el liderazgo • Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930) Ø Las investigaciones que se enfocaban en identificar las características personales que diferenciaban a los líderes de los no líderes, no tuvieron éxito. Ø Las investigaciones posteriores sobre el proceso de liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un liderazgo exitoso: v Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversión. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 3

Figura 16 -1 Siete rasgos asociados con el liderazgo © 2009 Pearson Educación, Inc.

Primeras teorías sobre el liderazgo (cont. ) • Teorías del comportamiento Ø Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin): v Identificaron tres estilos de liderazgo: – Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja participación. – Estilo democrático: involucramiento, alta participación, retroalimentación. – Estilo liberal: gerencia de no intervención. v Hallazgos de la investigación: resultados mixtos. – Ningún estilo específico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeño. – Los empleados se sentían más satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 5

Primeras teorías sobre el liderazgo (cont. ) • Teorías del comportamiento (cont. ) Ø Estudios de Ohio State. v Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: – Estructura inicial: El rol del líder a la hora de definir su función y las funciones de los miembros del grupo. – Consideración: La confianza mutua del líder y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. v Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos. – Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una elevada satisfacción. – Las pruebas indicaron que los factores situacionales parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 6

Primeras teorías sobre el liderazgo (cont. ) • Teorías del comportamiento (cont. ) Ø Estudios de la Universidad de Michigan. v Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder: – Orientado al empleado: hacen hincapié en las relaciones interpersonales. – Orientado a la producción: enfatizan el logro de las tareas. v Hallazgos de las investigaciones: – Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos de productividad del grupo y de satisfacción laboral. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 7

Rejilla del liderazgo • Rejilla del liderazgo Ø Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos dimensiones: v Interés por las personas. v Interés por la producción. Ø Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías: v Administración empobrecida. v Administración de tareas. v Administración a la mitad del camino. v Administración del club campestre. v Administración por equipos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 8

Figura 16 -3 La rejilla del liderazgo Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Gráfica obtenida de “Breakthrough in Organization Development” por Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, noviembrediciembre de 1964, p. 136. (© 1964). Derechos de reproducción reservados por el presidente y los miembros de la junta rectora de Harvard College y Robert R. Blake, y Anne Adams Mc. Canse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston: Gulf, 1991, p. 29) Todos los derechos reservados. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 9

Figura 16 -2 Teorías del comportamiento del liderazgo © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado

Figura 16 -2 (cont. ) Teorías del comportamiento del liderazgo © 2009 Pearson Educación,

16. 3 Teorías de contingencia sobre el liderazgo • El modelo de Fiedler Ø Propone que el desempeño efectivo de un grupo depende de hacer coincidir el estilo del líder en su interacción con los seguidores, con la cantidad de control e influencia en la situación. Ø Premisas: v Un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. v Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo. – Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o cambiar la situación para hacerla favorable al líder. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 12

Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont. ) • El modelo de Fiedler (cont. ) Ø Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). v Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos contrastantes. – Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las relaciones. – Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas. Ø Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación: v Relaciones líder-miembros. v Estructura de las tareas. v Poder posición. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 13

Figura 16 -4 Hallazgos del modelo de Fiedler © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado

Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont. ) • Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) Ø Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea contingente con el nivel de disposición de los seguidores. v Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los seguidores aceptan o rechazan al líder. v Disposición: el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. Ø Los líderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que éstos se vuelven más competentes. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 15

Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont. ) • Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont. ] Ø Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al incorporar las dos dimensiones de liderazgo de Fiedler: v Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones. v Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones. v Participar: relaciones. bajo respecto de las tareas-alto respecto de las v Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 16

Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont. ) • Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont. ] Ø Propone cuatro etapas para la disposición de los seguidores: v R 1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos. v R 2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos. v R 3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos. v R 4: los seguidores son capaces y están dispuestos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 17

Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont. ) • Modelo de la ruta-meta Ø Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que esas metas sean compatibles con las metas de la organización. Ø Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos dependiendo de la situación: v Líder directivo v Líder solidario v Líder participativo v Líder orientado a los logros © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 18

Figura 16 -5 Teoría de la ruta-meta © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como

16. 4 Enfoques contemporáneos del liderazgo • Liderazgo transaccional Ø Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas. • Liderazgo transformacional Ø Líderes que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 20

Enfoques contemporáneos del liderazgo (cont. ) • Liderazgo carismático Ø Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. Ø Características de los líderes carismáticos: v Tienen una visión. v Habilidad de comunicar esa visión. v Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión. v Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los seguidores. v Muestran comportamientos que están fuera de lo común. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 21

Enfoques contemporáneos del liderazgo (cont. ) • Liderazgo visionario Ø Un líder que crea y comunica una visión realista, creíble y atractiva del futuro que mejora la situación actual. • Los líderes visionarios tienen la capacidad de: Ø Explicar su visión a los demás. Ø Expresar la visión no sólo verbalmente, sino mediante su comportamiento. Ø Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de liderazgo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 22

Enfoques contemporáneos del liderazgo (cont. ) • Características del liderazgo de equipo Ø Tener paciencia para compartir la información. Ø Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad. Ø Entender cuándo intervenir. • Trabajo del líder de equipos Ø Manejo de los límites externos del equipo. Ø Facilitación del proceso del equipo. v Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios, revisión del desempeño de equipos e individuos, capacitación y comunicación. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 23

Figura 16 -6 Roles específicos del liderazgo de equipos © 2009 Pearson Educación, Inc.

16. 5 Situaciones de liderazgo en el siglo XXI • Manejo del poder Ø Poder legítimo v Poder que un líder tiene como resultado de su posición. Ø Poder experto v Ø Poder coercitivo v Poder de un líder para castigar o controlar. Ø Poder de recompensa v Poder para dar beneficios o recompensas positivas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. La influencia que un líder puede ejercer como resultado de su experiencia, habilidades o conocimiento. Ø Poder referente v Poder de un líder que surge por sus recursos o rasgos personales deseables. 16– 25

Desarrollo de la confianza • Credibilidad (de un líder) Ø La evaluación de la honestidad, competencia y capacidad de inspirar a sus seguidores. • Confianza Ø La creencia de los seguidores y de los demás en la integridad, carácter y habilidad de un líder. v Dimensiones de la confianza: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura. Ø Está relacionada con mejoras en el desempeño laboral, los comportamientos de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 26

Figura 16 -7 Sugerencias para la construcción de la confianza © 2009 Pearson Educación,

Empowerment • Empowerment Ø Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad. Ø ¿Por qué otorgar a los empleados facultades de decisión? v Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman decisiones más rápidas. v Porque trata el problema de los tramos de control más grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en otros problemas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 28

Liderazgo en las diferentes culturas • Elementos universales de un liderazgo efectivo Ø Visión Ø Previsión Ø Estimulación Ø Honradez Ø Dinamismo Ø Positivismo Ø Proactividad © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 29

Figura 16 -8 Selección de hallazgos del liderazgo transcultural • Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados. • Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como débiles por otros árabes. • Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia. • Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público, muy probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas. • Se considera que los líderes eficaces de Malasia deben mostrar compasión y a la vez usar un estilo más autocrático que participativo. • Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta participación. Fuente: Basado en J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook”, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp. 15 -16; F. C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance”, Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 16 -29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 20331; R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? ” Journal of Management, vol. 23, núm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century”, en A. Howard (ed. ), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 30

Diferencias de género y liderazgo • Hallazgos de las investigaciones Ø Los hombres y las mujeres emplean estilos diferentes: v Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo, al menos en un trabajo dominado por hombres. v Las mujeres tienden a emplear el liderazgo transformacional. v Los hombres tienden a emplear el liderazgo transaccional. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 31

Figura 16 -9 Dónde se desempeñan mejor las gerentes: tarjeta de puntuación © 2009

Capacitación para líderes Ø Tiene más posibilidades de éxito con individuos que tienen un autocontrol elevado que con individuos con un autocontrol bajo. Ø Los individuos con mayores niveles de motivación para guiar son más receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo. • Se pueden enseñar: Ø Habilidades de implementación. Ø Construcción de la confianza. Ø Tutoría. Ø Análisis situacional. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 33

Sustitutos del liderazgo • Características de los seguidores Ø Experiencia, capacitación, orientación profesional o la necesidad de independencia. • Características del trabajo Ø Trabajos rutinarios, inequívocos y satisfactorios. • Características de la organización Ø Objetivos establecidos de manera explícita, reglas y procedimientos rígidos, grupos de trabajo cohesivos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 16– 34

Términos que conocer • • • líder liderazgo teorías del comportamiento estilo autocrático estilo democrático estilo liberal estructura inicial consideración líder alto-alto rejilla del liderazgo modelo de contingencia de Fiedler © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. • cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC) • relaciones líder-miembros • estructura de las tareas • poder posición • teoría del liderazgo situacional (TLS) • disposición • modelo de participación del líder • teoría de la ruta-meta • líderes transaccionales 16– 35

Términos que conocer (cont. ) • • • líderes transformacionales líder carismático liderazgo visionario poder legítimo poder coercitivo poder de la recompensa poder experto poder referente credibilidad © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. • confianza • empowerment (otorgamiento de facultades) 16– 36