Абсолютные отклонения Относительные отклонения Селективные отклонения Кумулятивное отклонения Отклонения во временном разрезе
Пример анализа причин отклонений (Rick-Lenze, 1993) Заложенная в бюджет валовая маржа не достигнута Top-down Анализ (низходящий) Товарооборот ниже, чем по плану? Какой продукт? Более высокие, чем нужно издержки? Из-за более низкого оборота (в натуральном выражении? ) Из-за более низких цен? Нереалистич- …почему? ные цели? Переоценили влияние неких …почему? мероприятий Мероприятия осуществлены несоразмерно …почему? задуманному в плане? Отличное от прогноза раз- …почему? витие рынка? Из-за внешне. . почему? обуслов. Из-за более ленных высоких норм …почему? факторов? расхода? Из-за внутренних факторов? Из-за больших расходов по …почему? закупке?
Что такое Сбалансированная Система Показателей или Balanced Scorecard? Это система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Исторические сведения • Система Сбалансированных Показателей, ССП. Оригинальное название – Balanced Scorecard, BSC • Разработчики оригинальной концепции – Д. Нортон и Р. Каплан • 1992 г – первые публикации. • 1996 г. – первая книга
Две основные причины разработки и внедрения ССП 1. При разработке стратегии компании, ключевые показатели результативности, как основной элемент ССП, являются эффективным инструментом детализации стратегии до уровня конкретного подразделения и даже сотрудника. 2. В компании уже разработана стратегия развития и необходимо создать реальные рычаги ее реализации: точное и оперативное донесение информации о стратегических приоритетах до каждого сотрудника, стимулирование каждого на решение именно тех задач, которые позволят достичь стратегические цели; контроль и корректировка целей в ходе реализации стратегии.
Перспектива «Финансы» Какой организация представляется своим инвесторам и акционерам? Перспектива «Клиенты» Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей? Перспектива «Процессы» Как рационально организовать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами? Перспектива «Инфраструктура/ Сотрудники» Какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? Причинно-следственная связь Постановка целей/Выбор показателей Система Сбалансированных Показателей
Финансы • Часто – верхняя перспектива • Основные типы главных целей: – Увеличение свободного денежного потока – Увеличение стоимости компании • Ставятся цели по прибыли, выручке, издержкам, другим финансовым показателям компании
Клиенты • За счет чего достигаются финансовые показатели? • За счет чего достигается увеличение объема выручки? – Больше клиентов – Больше прибыли с одного клиента – Больше видов деятельности –…
Клиенты (2) • Почему клиенты придут к нам? • Потребительская ценность: – Качество – Ассортимент – Цена – Логистика • Узнать своего клиента – узнать его текущие потребности
Клиенты (3) – немного о качестве • • TQM – всеобщее управление качество Процессный подход ISO 9001: 2000, ГОСТ ИСО Процессы: – основные – вспомогательные – обеспечивающие • Необходимо обеспечивать качество всех процессов, т. е. удовлетворенность всех клиентов, в т. ч. внутренних
Процессы • Что нужно сделать, чтобы сформировать обозначенную потребительскую ценность? • Какие изменения нужно внести в текущие процессы или их взаимосвязь? • Какие процессы нужно усовершенствовать и как? • Какие процессы нужно создать?
Каплан и Нортон о процессах • Кластеры процессов: – управление операциями – управление клиентской базой – управление инновациями – управление внешними связями
Ресурсы • Какие ресурсы нам нужны для обозначенной реорганизации процессов? – Человеческие (количество, качество, мотивация, …) – Материальные (оборудование, помещения, …) – Организационные (оргструктура, ИТинфраструктура, корпоративная культура, …)
Стратегическое целеполагание Организация ставит перед собой только такие стратегические цели, достижение которых: • позволит добиться «прорыва» в перспективной области деятельности • позволит избежать «провала» в слабой области деятельности • соответствует общей стратегии
Показатели должны быть S. M. A. R. T. • Specific – конкретные, а не размытые • Measurable – измеримые с помощью чисел • Achievable – достижимые в рассматриваемом организационном контексте • Relevant – соответствующие общей стратегии, • Time-bound – с обозначенным сроком актуальности
Формы показателей • Число (количество – абсолютное значение) • Отношение, процент, коэффициент, доля, темп, … • Индекс (объединение нескольких показателей в формулу) • Ранг, рейтинг
Четыре этапа работы по разработке ССП 1. Критичный анализ, структурирование и формализация стратегических целей 2. Аудит и оптимизация системы управления 3. Разработка системы сбалансированных показателей и привязка ее к системе стимулирования 4. Внедрение системы сбалансированных показателей
Методический подход Критичный анализ, структурирование и формализация стратегических целей Анализ и структурирование целей является самой важной задачей всей работы. От корректности их формулировки, зависит отсутствие перекосов в ССП. Поэтому важно не просто зафиксировать цели, но и проанализировать их на непротиворечивость другу, достижимость и согласованность в их понимании всеми топ-менеджерами Глубокий анализ системы управления в данной работе крайне важен по двум причинам: Аудит и формализация системы управления 1. Ключевые показатели результативности, которые необходимо отслеживать и улучшать, невозможно определить одной лишь декомпозицией целей на подцели и задачи. Необходимо провести тщательный анализ слабых мест в системе управления и понять, что необходимо улучшать, какие показатели необходимо контролировать для достижения стратегических целей. 2. Аудит и оптимизация системы управления дадут возможность разработать показатели сразу для оптимизированной системы управления.
Методический подход Разработка ССП и привязка ее к системе стимулирования Возможна разная степень детализации показателей – от уровня топ-менеджеров до уровня рядовых сотрудников. В рамках ССП будут разработаны: 1. Ключевые показатели результативности, которые должны быть: простыми и понятными, специфичными и актуальными. Также они должны отражать свою значимость с точки зрения достижения стратегических целей, показатели более верхнего уровня должны включать в себя показатели нижнего. 2. Инструменты измерения каждого показателя и интерпретации его значения, а также его целевое значение, которое необходимо достичь. 3. Принципы стимулирования сотрудников за достижение целевых значений своих показателей. Внедрение ССП предполагает: Внедрение системы сбалансированных показателей 1. Обучение сотрудников принципам работы в рамках ССП, развитие в компании культуры управления в рамках ССП 2. Внедрение информационной системы для ускорения и упрощения работы ССП В рамках данной работы возможно решение, как первой, так и второй задачи.
Ключевые результаты 1. Стратегическая карта: уточненные и структурированные стратегические цели компании, задачи и стратегические инициативы 2. Анализ и рекомендации по оптимизации системы управления компании 3. Система Сбалансированных Показателей: ключевые показатели, целевые значения, механизмы оценки и интерпретации, принципы привязки к системе стимулирования 4. Понимание руководителей и сотрудников компании целей внедрения ССП и принципов управления по ключевым показателям
1 Этап: Стратегические цели Организация: 1. Проведение встреч-обсуждений с ключевыми руководителями 2. Формулирование и критичный анализ стратегических целей, задач и инициативы, для которых определяются количественные значения. 3. Разработка стратегической модели компании Результат: • Согласованное понимание всеми ключевыми руководителями и консультантами стратегических целей • Формализованная карта стратегических целей и инициатив для всей Компании и для каждого департамента. • Стратегическая Модель Компании: визуальное представление основных стратегических целей, ключевых бизнес-процессов и факторов, в наибольшей степени влияющих на достижение заявленных целей.
2 Этап: Система Управления Организация: 1. Проведение аудита системы управления: оценка эффективности, определение ключевых проблем и причин их возникновения Результат: • • 3. 4. Рекомендации по повышению эффективности системы управления • Модель функций процессов «как есть» • Целевая модель функций и бизнеспроцессов (после оптимизации) • 2. Анализ проблем в системе управления Компании и причин их возникновения Скорректированная и уточненная карта стратегических целей и инициатив Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления Формализация функций и бизнеспроцессов, разработка модели «как есть» : определение взаимосвязи результатов описываемых бизнес-процессов со стратегическими целями и факторами стоимости Разработка целевой модели бизнеспроцессов: описание модели бизнеспроцессов, обеспечивающей возможность реализации стратегических инициатив, а также мероприятий, направленных на решение проблем, выявленных в ходе аудита бизнес-процессов. и бизнес-
3 Этап: ССП Организация: 1. Определение набора ключевых показателей результативности, определяющих движение к стратегическим целям Результат: 2. 3. Разработка ССП: балансировка ключевых показателей, определение целевого значения на каждый период планирования, а также диапазона приемлемых и критических значений Привязка ключевых показателей к системе стимулирования каждого сотрудника § Сбалансированная показателей система
4 Этап: Внедрение Организация: • Встречи-обсуждения с руководителями и сотрудниками. Разъяснение целей принципов работы ССП Результат: • Разработка технического задания для создания информационной системы, поддерживающей работу ССП 3. Помощь в сложных и спорных ситуациях связанных с ССП • ССП - работающий инструмент стратегического управления
Стратегическая карта Ф 1. Увеличение стоимости бизнеса и капитализации ФИНАНСЫ АКЦИОНЕРЫ Ф 2. Повышение прибыльности Ф 4. Повышение рентабельности основной деятельности Ф 3. Рост оборотов Р 1. Развитие дилерской сети, сервис, услуг, гарантия и лизинг К 1. Максимальное использование рыночных возможностей КЛИЕНТЫ К 2. Формировать рынок, а не следовать за ним К 3. Поиск и развитие других конкурентных преимуществ, кроме низкой цены К 4. Расширение/ изменение модельного ряда П 1. Приведение производственной базы и технической политики в соответствие потребностям рынка П 2. Высокое качество П 3. Стандартизация и унификация в рамках продуктовой группы Ф 5. Реструктуризация неприбыльных активов (в том числе площадей) РАЗВИТИЕ Е 1. Производительность труда Е 2. Обучение ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕССЫ П 4. Совершенствование работы с поставщиками Е 3. Мотивация П 5. Оптимизация технологических цепочек П 6. Оптимизация логистических цепочек Р 2. Совершенствование системы управления Р 3. Современные информационных технологий
Скачать презентацию Абсолютные отклонения Относительные отклонения Селективные отклонения Кумулятивное отклонения
Тема 7 ссп .ppt