______ Леонтьева Лидия Сергеевна доктор экономических наук профессор

______ Леонтьева Лидия Сергеевна, доктор экономических наук, профессор,

Период практического внедрения стратегического менеджмента в деятельность компании Наиболее активно и системно стратегический менеджмент стал применяться в практике управления компаниями с середины 70 х годов 20 века, когда неопределённость и изменчивость мировой макросреды в результате кризиса 1974 75 гг. достигла максимума

Уровни внешней среды компании - Операционная среда (среда прямого воздействия) – субъективные факторы Организация сама формирует свою операционную среду (потребители, конкуренты, партнеры, поставщики) - Макросреда – среда косвенного воздействия – объективные факторы Организация прогнозирует изменения в макросреде и ориентирует на них свои действия

Модель стратегического менеджмента 1. Благо приятные условия Слабые стороны Сильные стороны Стратегии развития компании Определение миссии компании Внутренний аудит Определение миссии, желаемых параметров и стратегий Неблаго приятные условия Желаемые параметры компании Внешний аудит РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ (1 этап) Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Модель стратегического менеджмента 1. Разработка целей по: • менеджменту • маркетингу • финансам • производству • НИР и ОКР Разработка политики: • менеджмента • маркетинга • финансов • производства • НИР и ОКР Размещение ресурсов ВНЕДРЕНИЕ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ 2, 3 этап Измерение и оценка исполнения, контроль за результатом Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Внедрение стратегии Разработка целей по: • менеджменту • маркетингу • финансам • производству • НИР и ОКР Определение миссии компании Слабые стороны Сильные стороны Разработка политики: • менеджмента • маркетинга • финансов • производства • НИР и ОКР Оценка стратегии Размещение ресурсов Благо приятные условия Желаемые параметры компании Неблаго приятные условия Стратегии развития компании Определение миссии, желаемых параметров и стратегий Внутренний аудит Разработка стратегии Внутренний аудит Модель стратегического менеджмента 1. Измерение и оценка исполнения, контроль за результатом Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Модель стратегического управления 2 Аналитический этап Обратная связь Миссия Обратная связь Цели, целевые приоритеты Диагностика внутренней среды Стратегический анализ Диагностика внешней среды Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Модель стратегического управления 2 Концептуальный этап Концепция корпоративной стратегии Стратегические приоритеты Ограничения Этапы Стратегии отдельных бизнесов Стратегии специализированных видов деятельности Стратегии основных подсистем организации Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Модель стратегического управления 2 Этапы внедрения и контроля Стратегическая программа действий Реализация стратегий Стратегический контролинг Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Модель стратегического управления 2 Обратная связь Миссия Обратная связь Цели, целевые приоритеты Диагностика внутренней среды Стратегический анализ Диагностика внешней среды Концепция корпоративной стратегии Стратегические приоритеты Стратегии отдельных бизнесов Ограничения Этапы Стратегии специализированных видов деятельности Стратегии основных подсистем организации Стратегическая программа действий Реализация стратегий Обратная связь Стратегический контролинг Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Политика P Экономика 1 Выборы Президента РФ 1 Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция 3 Изменение законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к доллару США 4 Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом 4 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ 5 Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности 5 Экпертно импортная политика по продукту Вашей организации 6 Государственное регулирование конкуренции в отрасли 6 Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: … 6. 1. Затраты на энергоносители n 1 E m 1 n+1 Сценарий № 1: политика m+1 Сценарий № 1: экономика n+2 Сценарий № 2: политика m+2 Сценарий № 2: экономика Социум S Технология 1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая политика 2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР 3 Экологический фактор 3 Новые патенты 4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий 5 Отношение к образованию 5 Новые продукты 6 Демографические изменения 6 Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации 7 Изменение структуры доходов Т … p 1 k 1 p+1 Сценарий № 1: социум k+1 Сценарий № 1: технология p+2 Сценарий № 2: социум k+2 Сценарий № 2: технология Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Использование SWOT анализа для диагностики состояния организации SO стратегии Возможности операционной и макросред для развития: 1. Субъективные возможности (операционная среда) 2. Объективные возможности (макросреда) Сильные стороны развития организации: Действия организации по использованию сильных сторон для использования и развития возможностей: Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Использование SWOT анализа для диагностики состояния организации ST стратегии Угрозы, которые необходимо учитывать при развитии стратегии: 1. Субъективные угрозы (операционная среда) 2. Объективные угрозы (макросреда) Сильные стороны развития организации: Действия организации по использованию сильных сторон для снятия объективных и субъективных угроз: Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Использование SWOT анализа для диагностики состояния организации WO стратегии Возможности операционной и макросред для развития: 1. Объективные возможности (макросреда) 2. Субъективные возможности (операционная среда) Слабые стороны развития организации: Действия организации по использованию возможностей внешней среды для снятия слабых сторон организации: Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Использование SWOT анализа для диагностики состояния организации WT стратегии Угрозы, которые необходимо учитывать при развитии стратегии: 1. Субъективные угрозы (операционная среда) 2. Объективные угрозы (макросреда) Слабые стороны развития организации: Действия организации по избежанию чрезвычайных ситуаций (совпадения слабых сторон организации и угроз внешней среды) Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Метод стратегического позиционирования (SPACE метод) • • • S – strategic P – position A – adequate C – competitive E – evaluation Стратегическая позиция, адекватная уровню конкурентоспособности

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ OY +6 +4 +2 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ 6 ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ 4 2 0 +2 +4 + 6 OX 2 4 6 АДЕКВАТНОСТЬ МАКРОСРЕДЫ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА Стратегический потенциал компании это совокупность находящихся в ее распоряжении ресурсов, обеспечивающих ей возможности адекватно «отвечать на изменения макросреды» для достижения своей миссии. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегическим потенциалом должны обеспечиваться: • • • • Возможности анализа макроусловий бизнеса. Возможности проведения маркетингового исследования на макроуровне. Возможности проведения маркетингового исследования на микроуровне. Возможности генерировать идеи относительно новых продуктов, технологий, ор ганизации производства, сервиса и т. д. Возможности продвигать новые идеи до уровня технологического обеспе чения. Возможности продвигать новые идеи до уровня организации послепро дажного обслуживания. Возможности организации обеспечения независимости компании от измене ния конъюнктуры. Возможности поддержания конкурентного статуса организации. Возможности обеспечения внутренней гибкости производственной системы организации. Возможности обеспечения уровня конкурентоспособности, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка. Возможности обеспечить деятельность в объемах, соответствующих потенциальному спросу и планируемой доле захвата рынка. Возможности обеспечить высокую эффективность функционирования органи зации за счет наиболее рационального использования инвестиционных спо собностей организации. Возможности обеспечить эффективную разработку и реализацию стратеги ческой программы технического и социального развития организации. Мера экспертной оценки от 0 до 6. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

РЕСУРСЫ КОМПАНИИ Возможности генерировать идеи относительно новых продуктов, организации производства, сервиса и т. д. 5. Возможности продвигать новые идеи до уровня технологического обеспечения 6. Возможности продвигать новые идеи до уровня организации послепродажного обслуживания 7. Возможности организации обеспечения независимости компании от изменения конъюнктуры 8. Возможности поддержания конкурентного статуса организации 9. Возможности обеспечения внутренне й гибкости производственной системы организации 10. Возможности обеспечения уровня конкурентоспособности, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка 11. Возможность обеспечить деятельность в объемах, соответствующих потенциальному спросу и планируемой доле захвата рынка 12. Возможности обеспечить высокую эффективность функционирования организации за счет наиболее рационального использования инвестиционных способностей компании 13. Возможности обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития организации Специал ьные Возможности проведения маркетингового исследования на микроуровне 4. Финансо вые Возможности проведения маркетингового исследования на макроуровне 3. Информа ционные Возможности анализа макроусловий бизнеса 2. Управле нческие 1. Простра нственн ые Кадровы е Технолог ические Составляющие стратегического потенциала Техничес кие № п/п Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Оценка адекватности макросреды 1. 2. 3. 4. 5. Макросреда компании характеризуется чрезвычайно обширным набором переменных, значение которых контролируется и измеряется экспертами постоянно. Эти переменные делятся на 5 основных групп: Макроэкономические. Социальные, культурные, демографические и географические. Политические, государственно правовые. Мактротехнологические. «Национальные» детерминанты конкурентного преимущества. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Макроэкономические: ü ü ü ü ü ü Объемы кредитных ресурсов, имеющихся в наличии Уровни потребления и накопления Покупательная способность населения Процентные ставки Уровень инфляции Обменные курсы валют Дефицит государственного бюджета Изменение совокупного национального продукта Структура потребления Изменение уровня безработицы Уровень производительности труда Курс доллара на мировых валютных рынках Изменение котировок на рынках ценных бумаг Экономические условия за рубежом Факторы экспорта и импорта Изменение спроса по отдельным видам товаров и услуг Различие доходов по регионам и потребительским группам Разброс цен Ставки налогов Политика ЕС Политика стран членов ОПЕК Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Социальные, культурные, демографические и географические: ü ü ü ü ü ü ü ü Уровень рождаемости Количество браков, разводов, умерших, родившихся Уровень миграции и эмиграции Средняя продолжительность жизни Отношение к контролю за рождаемостью Программы социального обеспечения Отношение к пенсионному обеспечению Доход на душу населения Средняя покупательная способность одного человека Отношение к бизнесу Отношение к инвестированию Этика бизнеса Социальная ответственность бизнеса Отношение к правительству Отношение к власти Отношение к качеству товаров и услуг Отношение к обслуживанию потребителя Покупательские привычки Отношение к работе (степень престижности или иных профессий) Отношение к карьере Стиль жизни Изменения во вкусах и привычках населения по регионам Состояние государственного регулирования Динамика населения по деревням, городам, районам и регионам Внутригородские условия Перегрузка транспортных сетей Отношение к накоплению Энергетические запасы Значение, придаваемое отдыху Контроль загрязнения окружающей среды Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Политические, государственно правовые: ü ü ü Регулирующее и дерегулирующее влияние государства Изменение в налоговом законодательстве Законодательство по защите окружающей среды Уровень расходов на оборону Уровень государственных субсидий Антимонопольное законодательство Законодательство по вопросам регулирования импорта экспорта Трудовое законодательство о равных правах при трудоустройстве Изменения в патентном праве Двусторонние межгосударственные отношения Результаты местных и общенациональных выборов Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Макротехнологические: • Технологический уровень инфраструктуры (транспорта, связи, информационного обеспечения и т. п. ) • Уровень внедрения передовых технологий в процессы дистрибьюции и послепродажного сервиса товаров • Уровень инвестиций в передовые технологии отраслей • Обеспеченность инвестиций в передовые технологии кредитными ресурсами • Обеспеченность передовых технологий соответствующими трудовыми ресурсами • Уровень прогрессивности образования населения (склонность к переобучению) Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

«Национальные» детерминанты конкурентного преимущества: • Оценка материальных условий национальной экономики • Оценка нематериальных условий национальной экономики • Уровень развития конкурентной среды в стране (или уровень монополизации экономики) • Эластичность спроса по цене товаров • Степень осознания различными социальными группами активности той ли иной потребности • Наличие и уровень развития в национальной экономике базовых и наукоемких отраслей Необходимо выбрать наиболее значимые факторы макросреды и определить степень их влияния на реальную стратегическую позицию организации от 0 до 6 Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Показатели конкурентного преимущества 1. Относительная доля роста деятельности организации в росте соответствующей отрасли в целом Оценка Самая низкая Самая высокая Поздняя Ранняя 3. Приверженность потребителей к продукту деятельности организации Низкая Высокая 4. Финансовое положение компании Плохое Хорошее 5. Состояние конкурентной деятельности у соперников компании Хорошее Плохое 6. Уровень вертикальной интеграции бизнеса компании Интеграция отсутствует Сильная интеграция 2. Стадия жизненного цикла продукта Среднее значение фактора = Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Показатели привлекательности отрасли Оценка 1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом заменителем Высокая Низкая 2. Уровень покупательской способности в данной отрасли Высокий Низкий 3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах и услугах, предоставляемых в отрасли Низкая Высокая 4. Вероятность появления в отрасли новых компаний конкурентов Высокая Низкая 5. Экономические возможности поставщиков отрасли Низкие Высокие 6. Маркетинговые возможности поставщиков отрасли Низкие Высокая Низкая 7. Степень соперничества между основными конкурентами в отрасли Среднее значение фактора = Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ OY +6 +4 +2 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ 6 ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ 4 2 0 +2 +4 + 6 OX 2 4 6 АДЕКВАТНОСТЬ МАКРОСРЕДЫ Х = ПО-(М-КС); Y= СП – (М-АДМ), где М – максимальное экспертное значение, в нашем случае – 6. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Распределение стратегий интеграции в стратегическом пространстве СП OY +6 +4 +2 КП 6 ПО 4 2 0 +2 +4 +6 Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция OX 2 4 6 АДМ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегия – Прямая интеграция Содержание – приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов Условия выбора: • Когда дистрибьютеры продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании. • Когда возможности дистрибьютеров ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. • Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается про должение расширения рынков сбыта продукции. • Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции. • Когда стабильность производства особенно ценна: это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать по требность рынка в выпускаемой компанией продукции. • Когда действующие дистрибьютеры и продавцы продукции компа нии получают очень высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегия – Обратная интеграция Содержание – стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья Условия выбора: • Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, что бы удовлетворять запросам компании. • Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов. • Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции. • Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства. • Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены. • Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данном отрасли является стоящим предприятием. • Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегия – горизонтальная интеграция. Содержание – стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов Условия выбора: • Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы. • Когда компания конкурирует в растущей отрасли. • Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. • Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения. • Когда конкуренты компании допускают ошибки из за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Распределение стратегий по продукту и рынку в стратегическом пространстве СП OY +6 Захват рынка +4 +2 КП 6 ПО 4 2 0 +2 +4 Развитие рынка Развитие продукта + 6 OX 2 4 6 АДМ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегия – захват рынка Содержание – стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках Условия выбора: • Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании. • Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти. • Когда доля на рынке главных конкурентов компании снизилась, в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала. • Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегия – развитие рынка Содержание – внедрение своей продукции рынок в новых географических районах на Условия выбора: • Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции. • Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе. • Когда существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки. • Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций. • Когда у компании имеется запас производственных мощностей. • Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции • Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый улучшенный) продукт компании. • Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. • Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене. • Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами. • Когда компания отличается своими научно исследовательскими и проектными возможностями. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Распределение стратегий диверсификации в стратегическом пространстве СП OY +6 Концентрическая диверсификация +4 Конгломеративная диверсификация +2 Горизонтальная диверсификация КП 6 ПО 4 2 0 +2 +4 + 6 OX 2 4 6 АДМ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Концентрическая диверсификация Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании • Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста. • Когда добавление новых, но, в то же время, профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции. • Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. • Кода вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании. • Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. • Когда компания располагает сильной управленческой командой. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Конгломеративная диверсификация Организация выпуска новой продукции, совпадающей с основным профилем компании не • Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. • Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли. • Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций. • Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами. • Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Горизонтальная интеграция Организация новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей • Когда добавление новых, но, в то же время, непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции. • Когда компания конкурирует в высоко конкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода. • Когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей. • Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Распределение стратегий реструктуризации в стратегическом пространстве СП OY +6 +4 +2 КП 6 ПО 4 2 0 2 +2 +4 + 6 OX Укрепление системы управления Реорганизация 4 6 Сокращение, отторжение Ликвидация АДМ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Реорганизация, укрепление системы управления Используются все технологии повышения уровня адаптивности структуры управления для достижения стратегической цели и улучшения положения организации.

Сокращение, отторжение Перегруппировка производств с целью содержания издержек для остановки процесса падения объема реализации • • • Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей. Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны. Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Отторжение, сокращение Продажа отделения или части организации • Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. • Когда какое то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкуретноспособности, чем компания может обеспечить. • Когда какое то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом. • Когда какое то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно не похожими потребителями и др. • Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег. • Когда вступает в силу антимонопольное законодательство. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Ликвидация Продажа всех активов компании • Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату. • Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы. • Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Распределение стратегий совместной деятельности в стратегическом пространстве СП OY +6 +4 +2 КП 6 ПО 4 2 0 +2 +4 + 6 OX 2 Совместное предприятие 4 Развитие инвестиционной деятельности 6 АДМ Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Совместное предприятие, развитие инвестиционной деятельности Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом • Когда компания объединяется с государственной или открытой акционерной компанией. • Когда национальная компания объединяется с иностранной. • Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друга. • Когда какой либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска. • Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компании. • Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии. Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор

Стратегический пробел – это набор стратегий для перехода из реальной стратегической позиции в желаемую (достижение стратегической цели) Набор стратегий может осуществляться как: точечный, линейный, портфельный.

Стратегическое пространство «Консерватор» «Скупой рыцарь» «Свой среди чужих, чужой среди своих» «Кандидат в мастера» «Агрессор» «Кулак» «Средний класс» «Гадкий утенок» «Еще не муж, уже не мальчик» «Надежда» «Авторитет» «Хуторянин» «Люмпен» «Блэк Джек» «Трудный ребенок» «Испытатель» «Коллега» «Колхозник» «Цыган» «Дойная корова» «Собака» «Стажер» «Подрастающая смена» «Сухой лист» «Флюгер» «Коробочка» «Трутень» «Кокон» «Новый русский» «Банкрот» «Живой труп» «Обломов» «Дон Кихот» «Чичиков» «Баловень судьбы» «Лидер» Курс «Стратегический менеджмент» Л. С. Леонтьева, д. э. н. , профессор