7 Реалізація етапів процесу стратегічного планування 7 1

7. Реалізація етапів процесу стратегічного планування 7. 1. Аналіз ситуації 7. 2. Стратегічний синтез і формування стратегії

7. 1. Аналіз ситуації Інформаційною основою формування стратегії є результати стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми Зміст стратегічного маркетингового аналізу (аналізу стартових умов) Оточення і середовище фірми. Аналіз зовнішнього оточення (макросередовища) Аналіз зовнішнього мікросередовища фірми ü Аналіз галузі діяльності фірми ü Аналіз ринку ü Аналіз конкурентів ü Аналіз постачальників ü Аналіз організації збуту і посередників ü Аналіз забезпечуючих ринкових структур Аналіз внутрішнього середовища фірми

Маркетинг і стратегічне планування Поточне, оперативне планування Маркетинг Стратегічне планування (цілевизначення, стратегічний аналіз) Маркетинговий менеджмент, Маркетингова організація виробничо-збутової діяльності Управлінський аспект маркетингу, Стратегічний маркетинг

МІССІЯ Система цінностей фірми Базові задуми Система інформації Стратегічний аналіз Аналіз зовнішнього середовища фірми Аналіз внутрішнього середовища фірми Неконтрольовані і частково контрольовані фактори) Макро-середовище (Контрольовані фактори) Мікро-середовище Операційна система Продукт Політика Економіка НТП Аналіз ринку: Споживачі і попит Господарський портфель Конкуренти Управління Постачальники Фінанси Культура Фізика ринку Забезпечуючі ринкові структури Маркетинг Персонал Небезпеки Сильні сторони Можливості Слабкі сторони Сратегічний синтез

Оточення і середовище фірми. Аналіз зовнішнього оточення (макросередовища) Зовнішнє середовище фірми (макро- і мікросередовище) Макросередовище – містить фактори, які не контролюються фірмою, але вимагають відповіді з її боку і врахування прийнятті стратегічних рішень. До них належать політичні, економічні, соціальні, технологічні, культурні та інші фактори Мікросередовище (цільова середовище -task environment) – містить фактори, які є частково контрольованими фірмою і інформація про яких є постійно необхідною для здійснення ринкової діяльності. До них відносяться споживачі, конкуренти, постачальники, посередники зі збуту та інші , що забезпечують ринкові структури (банки, рекламні агентства, інформаційнодослідні організації і т. п. ) Внутрішнє середовище фірми Містить фактори, контрольовані фірмою До них відносяться операційна система, продукт фірми, господарський портфель, система управління, фінанси, маркетинг, персонал та ін.

Аналіз макросередовища (1) • • PEST-аналіз: Р - (political and legal environment) / політико-правове середовище E - economic environment / економічне середовище S - sociocultural environment / соціокультурне середовище T - technological environment / технологичне середовище Це аналіз і передбачення “загальних умов збуту” Особливе значення має в перехідних економіках Три основні питання: 1. Який ступінь невизначеності макросередовища? 2. У чому основні джерела цієї невизначеності? 3. Як взаємодіяти з цією невизначеністю?

Аналіз макросередовища (2) Політичні фактори характеризують: • загальну стабільність ситуації, а значить ступінь довіри іноземних та вітчизняних інвесторів до вкладення коштів в економіку • напруженість у політичних відносинах із сусідніми країнами, що може привести до розриву економічних зв'язків, створення митниць на кордонах, до втрати традиційних ринків або ускладнення роботи на них

Аналіз макросередовища (3) Економічні фактори прямо впливають на результативність діяльності виробника і характеризують : • • • економічну політику держави регулювання ринкової діяльності загальне економічне становище в країні або в окремих регіонах життєвий рівень і купівельну спроможність населення платоспроможність підприємств Форми прояву дії економічних факторів : • • доходи інфляція ставки за банківськими кредитами і депозитами види і ставки податків митні і акцизні ставки відносини власності система зовнішньо – економічної діяльності система сприяння малому бизнесу і т. д.

Аналіз макросередовища (4) Фактори науково-технічного прогресу: • можуть істотно вплинути на зміни традиційних і прояв нових потреб • застосування нової техніки і технології може змінити існуючий розклад конкурентних сил Фактори культури суспільства: • втрата або зміни усталених традицій • підвищення або падіння культурного рівня населення • ставлення суспільства до підприємництва • сприйняття суспільством «середнього класу» «Фізика» ринку: кліматичні умови (кількість сонячних днів у році, середньорічна температура, середня норма опадів і ін. )

Аналіз внутрішнього мікросередовища (цільового середовища) фірми

Аналіз галузі діяльності фірми Галузь діяльності - група підприємств, які виробляють продукцію або послуги, здатні замінювати один одного з точки зору призначення і споживчих якостей і конкурують на ринку Головне завдання – аналіз існуючого бізнесу з точки зору його перспективності та потенціалу довгострокової прибутковості • • • Основні цілі аналізу галузі: оцінити розмір галузі оцінити рівень зрілості (стадію життєвого циклу) галузі визначити основні конкуруючі сили оцінити інтенсивність конкуренції визначити найбільш раціональну позицію для конкуренції оцінити привабливість галузі

Модель конкурентних сил М. Портера Загрози появи нових конкурентів Поточна конкуренція Здатність постачальників торгуватися Здатність покупців торгуватися в галузі Загрози прояву нових товарів та послуг

Поточна конкуренція (серед фірм, які вже діють в галузі) Оцінюється розподіл ринку між конкурентами, їх частки, можливість змінити баланс сил, можливі стратегії конкурентів і їх прогнозовані дії Зростання конкуренції за фактором поточної конкуренції відбувається в ситуаціях, якщо : • зростає кількість конкурентів і вирівнюються їх розміри • існують спроби конкурентів збільшити частку власного ринку • споживачеві продукції галузі легко перейти до альтернативного продавця • існують групові угоди конкурентів щодо поліпшення власних позицій в галузі на шкоду іншим продавцям • дорожче вийти з бізнесу, ніж залишатися в ньому • сильні компанії інших галузей набувають підприємствааутсайдери галузі і зміцнюють їх

Споживачі Розглядаються на всіх рівнях до кінцевого споживача Основне питання - здатність споживачів диктувати свої ціни Такі можливості найбільш сильні, якщо: ь продукція галузі стандартна ь легко перейти до альтернативного продавця ь споживачі мають досить повну інформацію щодо становища в галузі

Постачальники Головна загроза, що виходить від постачальників, це їх здатність диктувати ціни Ця здатність висока, якщо в галузі діяльності постачальника конкуренція невисока Оцінюється: ь інтенсивність конкуренції серед постачальників ь наявність матеріалів-замінників ь можливість інтеграції з постачальниками

Нові товарисубститути Ця конкурентна сила пов'язана з появою альтернативних товарівсубститутів (замінників) Старіння продукту веде до його заміщення в межах даної галузі або товарами інших галузей

Потенційні конкуренти Можливість їх появи пов'язана з бар'єрами входу в галузь і виходу з неї • • «Підйом» бар'єрів визначається необхідним обсягом початкових капіталовкладень досягнутої економією на масштабах і наявністю «кривої досвіду» високою диференціацією продукту захищеністю інтелектуальної власності легкістю / трудністю доступу до каналів розподілу продукції, до джерел сировини і матеріалів ступенем державного регулювання в галузі прихильністю споживачів до традиційної продукції галузі

Аналіз конкурентного середовища • • Типи конкурентного середовища чиста (досконала) конкуренція монополістична конкуренція олігополія монополія

Ринок чистої конкуренції (наприклад, дрібне сільске господарство, фондові біржи) Практично відсутні засоби контролю за цінами: товар "стандартний", тому ціна формується ринком і продавець змушений погодитися з нею (при підвищенні ціни - втрата покупця, при її зниженні - втрата прибутку). Тут має місце мінімальна роль реклами та маркетингових стратегій.

Ринок монополістичної конкуренції (наприклад, роздрібна торгівля, легка промисловість, туристичний бізнес в розвинутих країнах) Діє відносно велика кількість продавців (але на порядок менше, ніж при чистій конкуренції), існують можливості широкої диференціації продукту і послуг, слабкі можливості монопольної змови з метою контролю цін Тут велике значення має маркетингова стратегія, застосовні цінові та нецінові способи конкуренції

Ринок олігополії (наприклад, металургична, автомобільна, електронна, машинобудівельна промисловість) На ринку діють кілька великих фірм (8 -12). Новим виробникам важко проникнути на такий ринок, існує сильний контроль за цінами. Олігополісти відстежують дії кожного конкурента і переділ ринку шляхом використання цінової конкуренції практично неможливий. Особливого значення набуває відпрацьована маркетингова стратегія, нецінова конкуренція на підставі використання нововведень.

Чиста монополія Фірма є єдиним (для України - 2 -3) виробником певного товару чи послуги Тут існує повний контроль за цінами, а за умови падіння попиту його регулювання здійснюється зниженням пропозиції товару або послуги, що відновлює монопольну рівновагу Монополіст рідко звертається до нецінової конкуренції, а рекламою пропагує лояльність до громадськості Природні монополії – ситуації, в яких виробництво товару чи послуги має велику суспільну корисність в монопольних умовах Природні монополії підпадають, як правило, під контроль держави або органів місцевого самоврядування

Ключові фактори успіху в галузі Це загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких дозволяє поліпшити конкурентні позиції, умови, без відповідності яким конкурентний успіх неможливий • • • Виділяють фактори: науково-технічні пов'язані з виробництвом і його передовою організацією засновані на маркетингових перевагах засновані на специфічних знаннях і досвіді управлінські

Ідентифікація ключових факторів успіху ЗАГАЛЬНІ ПЕРЕДУМОВИ КОНКУРЕНТНОГО УСПІХУ Здатність рентабельно виробляти і реалізовувати продукти/послуги Здатність перемагати в конкурентній боротьбі Аналіз конкуренції Аналіз попиту • Хто є основним покупцем? • Яка мотивація купівельних рішень? • Як покупці вибирають серед конкуруючих фірмпостачальників • Які основні структурні чинники, що визначають тенденції конкурентних процесів? • Який ступінь інтенсивності конкуренції? • Яким чином фірма може досягти конкурентної переваги? КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ

Ключові компетенції Те, що фірма робить краще за конкурентів КК перед усім слід зберігати під час кризису У високо конкурентному середовищі спирайтеся на ключові компетенції в економічному розвитку - «тримайся власної справи»

Аналіз ринку Типи ринків v Ринок товарів індивідуального споживання v Ринок товарів виробничого призначення (інвестиційних товарів) Специфіка ринку товарів виробничого призначення • • “колективні" споживачі, кількість яких на порядок менше, ніж на ринку товарів індивідуального споживання особливе конкурентне середовище рішення про купівлю приймаються колективно, професіоналами, на підставі техніко-економічних обґрунтувань тому роль реклами менш значима і вона має специфічні форми інвестиційний товар - це "складний" товар, тут мають місце особливі вимоги до післяпродажного сервісу (монтаж, налагодження, навчання персоналу, гарантійне обслуговування і т. п. ) і розподільної мережі

Межі ринку (1) Без вирішення цього питання неможливо ні дослідження попиту (треба знати, де його вивчати), ні визначення його поточного і майбутнього обсягу, отже, і частки ринку, підвищення якої є однією з типових цілей розвитку фірми Територіальні межі ринку визначаються шляхом встановлення мінімальної території, за межами якої придбання товарів-субститутів з позицій споживача є неможливим або недоцільним

Межі ринку (2) Товарні межі ринку визначаються з позицій споживача за такими ознаками: • аналогічність призначення, споживчих властивостей, умов використання товару • подібних фізичних властивостей і характеристик, якісних показників товару • наявність спільних споживачів товару • відсутність суттєвої різниці в цінах

Межі ринку (3) Визначення територіальних і товарних меж ринку важливо з точки зору визначення монопольного становища виробника на ринку при стратегічному зростанні Антимонопольне законодавство України вважає монополістом виробника, який має частку більшу, ніж 35 відсотків товарного або територіального ринку певного продукту Такім чином обґрунтовано встановлені межі ринку набувають стратегічного значення Результати встановлення просторових меж ринку впливають і на майбутні рішення щодо транспорту, посередників, реклами

Сегментація ринку – це поділ споживачів за певними ознаками на групи, які мають особливі, не властиві іншим групам, вимоги до продукту і схожу реакцію на маркетингову діяльність продавця ь ь ь Сегментація дозволяє: поділити ринок на доступні для огляду частини і краще «побачити» споживача більш чітко відстежити тенденції зміни попиту (в одному сегменті може відзначатися зростання, в іншому - занепад попиту) більш предметно розглянути конкурента конкретизувати небезпеки і можливості пересегментація ринку є стратегічним інструментом

Ознаки сегментації ринку • • • Для ринку товарів індивідуального споживання: географічні (країна, регіон, рівень урбанізації. . . ) демографічні (статеві, вікові, расові, сімейні. . . ) соціальні (доходи, професія, освіта, страти. . . ) культурні (релігія, традиції, звичаї. . . ) поведінкові (купівельну поведінку, стиль життя. . . ) Для ринку інвестиційних товарів географічні (дислокація) виробничо-економічні (стан галузі та підприємств-покупців, техніко-технологічні вимоги до продукції, розміри підприємств і масштаби закупівель) особливості організації купівлі-продажу, інтенсивність споживання (розмір партії і термін поставки, умови і термін оплати за продукцію, спосіб розрахунків та ін. ) особисті характеристики осіб, які приймають рішення про покупку від імені "колективного" покупця

Вимоги до сегментації ринку • між покупцями різних сегментів мають бути відчутні відмінності • в сегменті споживачі повинні бути схожими за вимогами до товару • вимірюваність - пов'язана з можливістю отримання інформації про ключові параметри сегмента • суттєвість - розмір сегмента повинен бути достатнім для забезпечення рентабельної роботи • доступність сегменту з позицій каналів розподілу При сегментації слід враховувати об'єктивне протиріччя інтересів виробника і споживача: різноманітність інтересів споживача обумовлює потенційну безліч сегментів, а для виробника робота на безліч сегментів пов'язана з підвищеними витратами виробництва Базою досягнення компромісу може служити точка беззбитковості

Ринковий попит: обсяг і еластичність попиту D 1 D 0 P 0 D 1 P P 1 D 0 Q 1 Q 0 Q 1 Еластичність попиту за ціною

Вплив зміни ціни на обсяг продаж в умовах різної цінової еластичності попиту Еластичний Нееластичний Попит PY DY DY DX PX Зміна ціни PY DX PX 0 QY QX Збільшення Обсяг продаж зменшується Обсяг продаж збільшується PY > PX OPYDYQY < OPXDXQX OPYDYQY > OPXDXQX Зниження Обсяг продаж збільшується Обсяг продаж зменшується PX < PY OPXDXQX < OPYDYQY

Аналіз конкурентів Конкурент - той, хто пропонує в межах Вашого ринку товари, схожі за функціями та престижності Види конкуренції Предметна конкуренція – конкуренція схожих товарів різних фірм та якості Видова конкуренція – конкуренція товарів, схожих за функціональним призначенням, але з різними параметрами Функціональна конкуренція – конкуренція товарів, які задовольняють однакову потребу різними способами Способи конкуренції Цінова конкуренція – здійснюється змінами ціни з урахуванням закономірностей цінової еластичності попиту Нецінова конкуренція – здійснюється шляхом досягнення переваг в якості товару і сервісі

Аналіз конкурентів Завдання: ідентифікація оцінка Концепція ланцюжка цінностей Ланцюжок цінностей – сукупність основних і підтримуючих процесів по всьому виробничо-збутовому циклу, в результаті яких створюється додаткова вартість • Основні процеси: МТС, виробництво, товаророзподіл, маркетинг і продаж, обслуговування • Підтримуючі процеси: технологічний розвиток, управління персоналом, інфраструктура фірми Кожен елемент циклу є потенційним джерелом конкурентної переваги і повинен бути проаналізований при дослідженні конкурентів

Основні питання для аналізу конкурентів Ідентифікація конкурентів • З ким зазвичай на даному ринку (сегменті ринку) конкурує наша фірма? Які фірми є найбільш інтенсивними конкурентами? Менш інтенсивними конкурентами? Фірмами-виробниками товарів-замінників? • Чи можуть ці конкуренти бути згруповані по стратегічним групам на основі їхніх конкурентних переваг і активів? • Які фірми є потенційними конкурентами нашої фірми? Які бар'єри їхнього входу на ринок? Що може бути зроблено для зменшення інтересу цих фірм до виходу на ринок? Оцінка конкурентів • Які стратегії використовують конкуренти на цьому ринку? Який рівень їх залучення в діяльність на цьому ринку? • Які фірми є найбільш успішними / неуспішними конкурентами? • Які сильні та слабкі сторони кожного конкурента? • Які важелі (стратегічні активи нашої фірми або проблеми покупців, їх незадоволені потреби) конкуруючі фірми можуть використовувати для входу на ринок або посилення своїх позицій?

Джерела інформації про конкурентів • вивчення товарів конкурентів і цін на них • опитування клієнтів • інформація від спільних з конкурентами постачальників сировини і матеріалів • аналіз науково-технічних публікацій конкурентів • аналіз реклами конкурентів • аналіз преси • спеціальні методи отримання інформації про конкурента

Відхід від конкуренції Головний принцип – мати власне обличчя, вести себе інакше, ніж конкурент Аналіз конкурентного профілю фірм на ринку

Аналіз постачальників Зосереджується на питаннях якості, цін і надійності поставок При стратегічному аналізі в цій сфері з'ясовується, якою мірою існуючі зв'язки відповідають стратегічним задумам. Слід пам'ятати, що іноді використання поставок високоякісної продукції та торгової марки відомих фірм, обходиться дорожче, але може сприяти підвищенню іміджу фірми, розширенню обсягу продажів. Тому треба аналізувати не тільки традиційних, а й потенційних альтернативних постачальників, однак зміна постачальника – процес болючий.

Аналіз організації збуту і посередників по збуту Аналізується: • ефективність кожного елемента каналу збуту, наявність необґрунтованих витрат та втрат • раціональність форми організації збуту (прямий - без посередників і непрямий - через посередників) • раціональність типу використовуваних посередників: незалежні (приймають товар у власність і отримують прибуток від його перепродажу) або залежні (зводять продавця з покупцем і отримують комісійні) • ефективність каналів збуту як важливих джерел ринкової інформації • наявність зацікавленості та стимулів для посередників: регулярність контактів з посередниками, залучення їх до корпоративної системи навчання, раціональність системи оплати праці (на комісійних засадах або на основі отриманого прибутку), використання фінансових важелів для підтримки діяльності посередників (кредити, цінові знижки, співробітництво в рекламі і просуванні продукції на ринку)

Аналіз забезпечуючих ринкових структур Здійснюється по комплексному критерію витрати-якість-результати Розглядаються варіанти можливої співпраці з аналогічними альтернативними структурами

Аналіз внутрішнього середовища фірми ü ü Аналіз товару та його конкурентоспроможності Аналіз операційної системи Аналіз господарського портфеля Аналіз системи управління та її кадрового забезпечення

Призначення аналізу внутрішнього середовища – виявлення відповідності ресурсів (фінансових - матеріальних - нематеріальних - людських) і потенціалу фірми (сильних слабких сторін) завданням реалізації зовнішніх можливостей і захисту від зовнішніх загроз

Аналіз товару і його конкурентоспроможності Маркетингова концепція товару Товар з підкріпленням Монтаж Товар в реальному виконанні Товар за задумом Упаковка Марочна назва Поставки і кредитування Властивості Основна вигода чи послуга Якість Зовнішнє оформлення Гарантія Післяпродажне обслуговування

Якість: здатність сукупності властивостей об'єкта (продукції, процесу, системи) задовольняти потреби та очікування зацікавлених сторін

Маркетингова концепція якості Зайва якість Клієнт и його потреби Продукт і сервіс Задоволена частина потреби Незадоволена у частина потреби Функція маркетингу Функція виробництва

На ринку товар проходить перевірку на здатність задовольняти суспільну потребу. Показники - якість і конкурентоспроможність Відмінності якості та конкурентоспроможності Якість як сукупність властивостей продукту праці Конкурентоспроможність як здатність до продажу на даному ринку 1. Враховує повний спектр властивостей товару 1. Враховує тільки ті властивості товару, які мають значення для конкретного споживача 2. Об'єктивно, залишається однаковим для всіх ринків і сегментів 2. Суб'єктивна, на різних ринках або сегментах може набувати різних значень 3. Абсолютно 3. Порівняльна, визначається по відношенню до товару-конкуренту 4. За якістю порівнюються тільки однорідні товари 4. За конкурентоспроможністю можуть зіставлятися неоднорідні товари, які задовольняють цю потребу

Методика оцінки конкурентоспроможності товару (1) Передбачає виокремлення трьох груп параметрів оцінки: нормативних, технічних, економічних Нормативні параметри вказують, чи відповідає товар нормам, стандартам безпеки та екології, прийнятими в міжнародній практиці та чинним на даному ринку, чи володіє він патентної чистотою. Одиничні показники нормативної групи параметрів приймають значення « 0» або « 1» ( «відповідає» - «не відповідає» ). Груповий (IH) показник розраховується як добуток одиничних: де qi. H = [1; 0] – одиничний показник по i-тому нормативному параметру

Методика оцінки конкурентоздатності товару (2) Технічні параметри - це параметри призначення (жорсткі) і ергономічні, естетичні (м'які). За величиною технічного параметра споживач оцінює, наскільки властивість товару задовольняє відповідному елементу попиту: де tj – одиничний показник по j-тому технічному параметру товару, конкурентоздатність якого визначається; tj 0 – аналогічний показник товару-конкурента (бази порівняння); i. J – одиничний індекс по j-тому технічному параметру при вибраної базі порівняння. Груповий індекс по технічним параметрам: де: аj – питома вага j-того параметра за його значущості для споживача, який оцінюється експертно.

Методика оцінки конкурентоспроможності товару (3) Економічні параметри і ціна споживання Ціна споживання: Ш продажна ціна, Ш транспортування, Ш монтаж і налагодження, Ш навчання персоналу, Ш експлуатаційні витрати, Ш ремонт і технічне обслуговування, Ш утилізація, Ш податки, страхування та ін. Індекс за економічними параметрами: де Р, Р 0 – ціни споживання товарів, які порівнюються.

Інтегральний індекс конкурентоспроможності I k = I n* IT Iэ При Ik < 1 товар-кандидат поступається товару-конкуренту

Аналіз операційної системи (1) Операційна система – система переробки предмета праці в продукт праці Включає: • техніку • технологію • організацію виробництва

Аналіз операційної системи (2) Аналізуються: v Техніко-організаційний рівень виробництва (порівняно з конкурентами) v Технологічні потоки, «вузькі місця» , продуктивність і потужність (з орієнтацією на перспективний попит) v Система забезпечення і контролю якості продукції (з позицій клієнта і конкурентів) (див. слід. Слайд) v Витрати на виробництво v Необхідні інновації та інвестиції в операційну систему для підтримки або підвищення конкурентоспроможності

Аналіз господарського портфелю (1) Ідея: компанія як портфель напрямків діяльності (стратегічних господарюючих підрозділів - СГП), кожне з яких представляє собою унікальну комбінацію галузевих і конкурентних характеристик і вимагає специфічних підходів до управління Господарський портфель – сукупність бізнесів чи продукції фірми

Аналіз господарського портфелю (2) Передумови АГП: Ш Кожен товар має свій життєвий цикл і перебуває в якійсь його стадії Ш Збільшення частки ринку призводить до економії на масштабах виробництва та зростання комерційної стійкості товару

Життєвий цикл товару (ЖЦТ) обсяг продажів виведення на ринок зростання зрілість старіння t Обсяг продажів Низький Збільшення Пік Зниження Питомі витрати Високі Знижуються Найбільш низькі Низькі - + ++ +_ Покупці Передові Які вчасно в зреагували Більшість Відстаючі (консерватори) Кількість конкурентів Невелике Збільшується Стабільне Зменшується Прибуток

Коли виводити новий товар на ринок?

Аналіз господарського портфелю (3) Вимоги до господарського портфеля : Збалансованість співвідношення товарів різних стадій зрілості і раціонально розподілені ресурси для збільшення частки ринку і підвищення загальної комерційної віддачі портфеля

Бостонська матриця за два послідовних роки Т е м п з р о с т а н н я р и н к у Р и н к о в а ч ас т к а велика в е л и к и й мала «Зірки» «Важкі діти» В Б А м а л и й Г Д Е Ж «Дійні корови» темне коло – дані попереднього року; світле коло – дані поточного року; площа кола в певному масштабі відображає обсяг реалізації відповідного товару (А, Б, В, Г і т. д. ) напрямок раціональних фінансових потоків напрямок ефективного розвитку товару «Собаки»

Напрями розвитку господарського портфелю • зміцнення положення на ринку “сильних” “важких дітей” з метою їх виведення в “зірки” і “сильних” “зірок” для виведення в “корови” на базі здійснення наступальної політики зі значною долею ризику і розширенням інвестицій; • утримання на ринку “сильних” “корів” (оборонна політика, обмеження ризику), а також “сильних” і “слабких” “зірок” (інвестиційна стратегія, прийняття ризику) для досягнення інвестиційного надлишку і його реінвестування; • “збір врожаю” від “слабких” “важких дітей” і “корів”, а також “сильних” “собак” (ніяких інвестицій и ризику, оборонна політика); • скорочення ринку безприбуткових товарів, у першу чергу “слабких” “собак” і “важких дітей”; в окремих випадках – продаж певних підрозділів фірми.

Аналіз системи управління и її кадрового забезпечення Напрямок аналізу визначаються вимогами до системи управління: v відповідність структури управління стратегічним намірам, її динамічність, гнучкість v адекватність системи управління вимогам моделей якості діяльності v раціональний рівень централізації-децентралізації прийняття рішень v наявність достатньої свободи для організації «внутрішнього ринку» фірми v ефективне функціонування «служб майбутнього» (планування, інновації, маркетинг) v розвинений фінансовий менеджмент

Аналіз персоналу • • • Напрями аналізу Наявність лідерів на всіх рівнях управління, потреби в ротації кадрів Достатність рівня кваліфікації персоналу для реалізації стратегічних завдань і необхідність навчання Чи відповідає стратегічним завданням система мотивації персоналу Якість трудового життя Організаційна культура персоналу

7. 2. Систематизація результатів аналізу ситуації

Результати аналізу зовнішнього макросередовища Фактори Політико-економічні (зміни політики, законів и нормативних актів, кредитно-бюдже-тної політики, правил предприєм-ницької ігри, цінових і тарифних політик, зміни очікувань і вимог груп інтересів) Соціальні (демографічні, ціннісні, поведінкові, зміна потреб …) Технологічні (науково-технічний прогрес і потенційні технологічні технічні, продуктові нововведення, інформаційний аспект…) Можливості, переваги (+ + +) Загрози, бар’єри (- - -) Вплив невизначено 1. 2. 3. 1. 2. 1. 1. 2.

Результати аналізу зовнішнього мікросередовища Переваги, можливості Галузь діяльності Бар’єри, 1. загрози Вплив невизначено 2. Ринок і споживачі 1. Конкуренти 1. 2. Посередники 1. 1. Постачальники Забезпечуючі ринкові структури 1. 1.

Результати аналізу внутрішнього середовища фірми Сильні сторони, переваги Операційна система Товар, якість і конкурентоспроможність Господарський портфель Система и структура управління Фінанси Маркетинг Персонал Слабкі сторони, бар’єри Вплив невизначеності

Інструментарій виявлення та аналізу сприятливих і несприятливих факторів розвитку: • SWOT-аналіз • Бенчмаркінг

Бенчмаркінг – порівняння з передовими аналогами Переваги • Виявлення передових тенденцій • Формування схильності менеджерів до проактивної моделі реалізації змін, інноваційності та філософії партнерства • Економія часових та інших ресурсів, мінімізація ризиків за рахунок вивчення досвіду і помилок інших • Оцінка результативності фірми в порівнянні з кращими конкурентами і формування прагнення до досконалості • Розширення інформаційної бази і підвищення об'єктивності аналізу • Можливість встановлення пріоритетів та формування коригувальних програм

SWOT-аналіз: ü Strength – сильні сторони - внутрішні особливості й фактори, що сприяють розвитку фірми ü Weakness – слабкі сторони - внутрішні особливості й фактори, що ускладнюють розвиток фірми ü Opportunity – можливості - зовнішні умови чи фактори, що існують або з високою вирогідністю виникнуть у майбутньому і сприятимуть розвитку фірми ü Threat – загрози - наявні або можливі у майбутньому зовнішні для фірми умови чи фактори, несприятливі або небезпечні для її розвитку

SWOT-аналіз є способом систематизації обсяжної різнорідної аналітичної інформації в аспектах визначення зовнішніх можливостей-загроз і сильних-слабких сторін фірми Логіка використання результатів SWOT-аналізу: • Пошук шляхів усунення загроз, бар’єрів, слабких сторін, зокрема з використанням можливостей і сильних сторін • Пошук шляхів реалізації нових зовнішніх можливостей, зокрема за рахунок використання сильних і усунення слабких сторін • Пошук шляхів розвитку сильних сторін і нарощування конкурентних переваг, зокрема з використанням нових зовнішніх можливостей

Результати SWOT-аналізу Сильні сторони Детальний опис Способи збереження чи підсилення кожної із сильних сторін Детальний опис Способи мінімізації чи подолання кожної зі слабких сторін Детальний опис Способи, як можна скористатися кожною з можливостей 1. 2. 3. Слабкі сторони 1. 2. 3. Можливості 1. 2. 3. Загрози 1. 2. 3. Детальний опис Способи подолання кожної із загроз

Карта стратегічних зв’язків Сильні сторони 1 2 3 4 Слабкі сторони 1 2 3 4 Можливості 1 2 3 4 Загрозы 1 2 3 4

Таблична формалізація стратегічних зв’язків Зв’язки Шляхи усунення загроз, бар’єрів, слабких сторін, у т. ч. з використанням можливостей і сильних сторін Шляхи реалізації нових зовнішніх можливостей, у т. ч. за рахунок використання сильних і усунення слабких сторін 1. 2. Шляхи розвитку сильних сторін і нарощування конкурентних переваг, у т. ч. з використанням нових зовнішніх можливостей Пропоновані цільові напрями діяльності Локальні завдання, що виникають

Матриця стратегічного вибору (TOWS-аналіз) Внутрішні чинники СИЛЬНІ СТОРОНИ S СЛАБКІ СТОРОНИ W МОЖЛИВОСТІ О Стратегія S-O Максі-максі (Стратегія успіху) Стратегія W-O Міні-максі (Стратегія конкуренції) ЗАГРОЗИ Т Стратегія S-T Максі-міні (Стратегія збереження) Стратегія W-T Міні-міні (Стратегія оборони) Зовнішні чинники

Заключна фаза аналізу ситуації: визначення й систематизація проблем За результатами діагностики стану території, SWOT-аналізу, бенчмаркінгу з сукупності негативних фактів, проблемних ситуацій, слабких сторін формується коло проблем, які систематизуються за спорідненістю тематики. • Здійснюється ранжування проблем за значущістю (пріоритетністю)

Ранжування проблем за пріоритетністю Інструментом може бути індивідуальне ранжування проблем членами робочої групи і виявлення загальної суми рангів, або метод парних порівнянь (оцінка порівнюваної значущості всіх проблем)

7. 3. Стратегічний синтез і формування стратегії 7. 3. 1. Систематизація і характеристика стратегічних альтернатив Набір стратегічних альтернатив Стратегічні альтернативи реалізації конкурентних переваг § Стратегічна альтернатива низьких витрат § Стратегічна альтернатива диференціації § Стратегічна альтернатива концентрації Стратегічні альтернативи корпоративного зростання фірми § Інтенсифікація § Інтеграція § Диверсифікація

Лідерство по витратах (низькі витрати) Диференціація Стратегічне позиціонування (альтернативи реалізації конкурентних переваг) Стратегічні альтернативи Альтернативи корпоративного зростання Интенсифікація глибоке проникнення на ринок розширення меж ринку удосконалення товару Інтеграція прогресивна (пряма) регресивна (зворотна) горизонтальна Диверсифікація концентрична горизонтальна конгломератна Концентрація

Вимоги до конкурентних переваг • Значимість (відповідність ключових чинників успіху) • Стійкість у мінливому ринковому середовищі і недоступність для легкого відтворення конкурентами • Можливість використання в маркетинговій стратегії для впливу на покупців

Модель М. Портера Найбільш важливі фактори формування та реалізації конкурентних переваг : • рівень витрат • унікальність продукції, сприймається споживачем Прибутковість інвестицій (ROI) Ринкова частка

Стратегічні альтернативи реалізації конкурентних переваг ФАКТОРИ КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ Унікальність Витрати Диференціація Лідерство по витратам (стратегія низьких витрат) Багато (весь ринок) КІЛЬКІСТЬ СЕГМЕНТІВ Один (декілька) Концентрація

Стратегічна альтернатива низьких витрат • • Передумови На ринку переважає цінова конкуренція Продукція має високу ступінь стандартизації Витрати покупців на перехід до продукції конкурента незначні Фактори Відпрацьована технологія Невисока вартість робочої сили Вигідне місце розташування Монополія сировини Протекціонізм місцевої влади

Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат (1) Економія на масштабах: • неподільні витрати; • спеціалізація і розподіл праці. ЕкономІя на досвіді: • звикання до виробничого процесу; • поступові покращення в координації та організації процесів. Виробничі методи: • скорочення ручної праці за допомогою механізації та автоматизації; • більш ефективне використання сировини; • зменшення браку.

Крива досвіду Збільшення сумарного обсягу виробництва вдвічі веде до зниження питомої собівартості на фіксований відсоток (20 -30%) Витрати на одиницю продукції, $ 400 200 100 400 800 1200 1600 Кумулятивний обсяг виробництва, шт.

Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат (2) Проектування продукту: • проектування, що полегшує автоматизацію; • дизайн, що дозволяє зменшити витрати сировини і матеріалів. Витрати на сировину і матеріали: • переваги дислокації (близькість до джерел недорогих сировинних ресурсів); • володіння недорогими сировинними ресурсами; • ринкова влада; • коопераційні угоди з постачальниками, що полегшують координацію та мінімізацію трансакційних витрат. Використання виробничіх потужностей: • співвідношення постійних і змінних витрат; • витрати на введення і закриття виробничих потужностей.

Переваги і ризики стратегії низьких витрат Перевага: низька собівартість захищає від впливу всіх п'яти конкурентних сил (за М. Портером) РИЗИКИ Переваги низького порядку так як існує потенційна можливість конкурентів: § імітувати стандартизовану продукцію лідера § інвестувати в розвиток виробничих потужностей § перенести виробництво в країни з низькою зарплатою Небезпека зосередитися на зниженні витрат і упустити зміну вподобань покупців Небезпека невдалої презентації акценту на низькі витрати в співвідношенні ціна-якість

Стратегічна альтернатива диференціації Передбачає використання елементів унікальності продукції, що мають цінність для споживачів Передумови і джерела унікальності • висока якість товару та додатково пропоновані послуги післяпродажного сервісу • високий науково-технічний потенціал фірми • розвинена інноваційна політика фірми, наявність оригінальних конструктивних і технологічних рішень, "ноу-хау" • надійний патентний захист товару • наявність у продукції унікальних властивостей, відсутніх у конкурента • наявність визнаної торгової марки • високий кваліфікаційний рівень, унікальні навички і досвід працівників • висока репутація (імідж) фірми • інтенсивність маркетингу, реклами • унікальна якість матеріалів, що закуповуються • унікальна дислокація • надійна співпраця з каналами розподілу

Стратегічна альтернатива концентрації передбачає вибір сегмента (ніші) і задоволення покупців результативніше, ніж конкуренти Характерна для невеликих фірм з обмеженим науково-виробничим потенціалом При концентрації акцент може бути зроблений або на мінімізацію витрат (за рахунок ліквідації «надмірностей» у продукті, які не цінуються в даній ніші покупців), або на унікальність (задоволення спеціальних потреб) При цьому забезпечиваються: • переваги спеціалізації • тверда ринкова позиція за рахунок високого ступеня задоволення споживачів При вдалій концентрації маленькі фірми можуть досягти високої віддачі на одиницю витрат Ризик: зміна потреби може поставити монопродуктову фірму в скрутне становище

Стратегічні альтернативи корпоративного зростання фірми Матриця «продукт – ринок» нові Розвиток ринку Диверсифікація РИНКИ (сегменти ринку) існуючі Ринкове проникнення Розвиток продукту існуючі нові ПРОДУКТИ

Інтенсифікація Розглядається можливість продовжити діяльність у даній галузі без істотних змін, використовуючи можливості інтенсивного зростання (на підставі більш повного використання існуючого науково-технічного, технологічного, маркетингового і організаційного потенціалу) Альтернативні варіанти v Глибоке проникнення в ринок - це прагнення збільшити частку ринку у традиційних сегментах шляхом удосконалення маркетингової роботи. Тут корисною може бути пересегментація ринку v Розширення меж ринку - прагнення вийти на нові ринки з існуючим товаром v Удосконалення товару - залишаючись на традиційному ринку, деякою мірою вдосконалити товар (модифікація, нова упаковка, вдосконалення післяпродажного сервісу)

Інтеграція Розглядається доцільність зміни організаційних аспектів діяльності в даній галузі та інтеграції з деякими елементами зовнішнього мікросередовища Альтернативні варіанти • Регресивна (зворотна) інтеграція - спроба взяти під контроль постачальників сировини і матеріалів. Виправдано, коли важливі стабільність терміну та якості поставок, коли в процесі розвитку виникають особливі вимоги до постачання, які не задовольняються • Прогресивна (пряма) інтеграція - спроба взяти під контроль канали розподілу продукції, інтеграцію з ринковими посередниками для більш чіткого проведення стратегічної лінії ринкової поведінки • Горизонтальна інтеграція - спроба координувати діяльність з конкурентами, злиття

Диверсифікація (вихід в непрофільну сферу діяльності) Альтернативні варіанти • Концентрична – розширення номенклатури товарів на існуючій технологічній, організаційній, маркетинговій та кваліфікаційній базі • Горизонтальна – поповнення номенклатури продукції товарами, виготовлення яких вимагає зміни технологічної бази, але вони орієнтовані на задоволення додаткових потреб традиційних клієнтів • Конгломератна – перехід на продукцію, яка істотно відрізняється від традиційної і вимагає радикальної зміни виробничої бази

Стратегічні альтернативи розвитку господарського портфелю • «Зміцнення» : зміцнення положення на ринку "сильних" "важких дітей" з метою їх виведення в "зірки" і "сильних" "зірок" для виведення в "корови" на базі здійснення наступальної політики зі значною часткою ризику і розширенням інвестицій • «Утримання» : утримання на ринку "сильних" "корів" (оборонна політика, обмеження ризику), а також "сильних" і "слабких" "зірок" (інвестиційна стратегія, прийняття ризику) для досягнення інвестиційного надлишку і його реінвестування • "Збір урожаю" від "слабких" "важких дітей" і "корів", а також "сильних" "собак" (ніяких інвестицій і ризику, оборонна політика) • «Скорочення» : скорочення ринку безприбуткових товарів, в першу чергу "слабких" "собак" і "важких дітей"; в окремих випадках - продаж визначених підрозділів фірми

Зведені результати синтезу аналітичної інформації для обґрунтування вибору стратегічних альтернатив Вибрані стратегічні альтернативи Реалізації конкурентних переваг: - низькі витрати для бізнесу А -- поглиблення диференціації в бізнесі В за рахунок нарощування унікальних властивостей товарів В 1 і В 4 Корпоративного зростання: - регресивна інтеграція для бізнесу А -- концентрична диверсифікація для бізнесу С Розвитку господарського портфелю: - інтенсивний розвиток товарів Q, V, U - «зняття вершків» з товарів W, Z - виведення на ринок товару Х Виникаючі цільові напрями діяльності та завдання, необхідні ресурси

7. 3. 2. Формування профілю стратегії Стратегія як динамічний баланс детермінант стратегічної діяльності • Стратегія є багатокомпонентним інструментом досягнення цілей, що поєднує різні базові підходи у відповідних співвідношеннях і по-різному фокусується на певних методах стратегічної діяльності. • Кожна з детермінант характеризується певними фіксованими (граничними) станами (наприклад, “суцільна конкуренція” чи “відхід від конкуренції”), які на практиці практично не можуть реалізовуватися у чистому вигляді, проте фірма може в своїй стратегії тяжіти к якому-небудь з них. • Тобто кожна стратегія має певний “профіль” - являє собою динамічний баланс певних детермінант (основних характеристик чи ознак стосовно підходів і методів стратегічної діяльності), кожна з яких може у рамках даної стратегії одночасно реалізовуватися повністю або частково.

Детермінанти профілю стратегії Детермінанта 1: ступінь формалізації процесу розробки стратегії Формалізований Свідомий процес, регламентація і контроль процесу, часові рамки, формалізована аналітика Детермінанта 2: Інтуїтивний Напівсвідомий процес, досвід, інтуїція, гнучкість, особистісні якості керівника і його персональне бачення Через навчання на основі досвіду Еволюція на основі досвіду і практики: «learning by doing» відносини з конкурентним середовищем Конкурувати Піти від конкуренції Динамічна конкурентна стратегія, бо жодна стратегія не дає гарантій. Зміст: -боротьба в існуючому ринковому просторі -перемога над конкурентами; можливо знесилення й програш -експлуатація існуючого попиту -підтримка компромісу «цінність-витрати» Ідея - створення інноваційної цінності. Зміст: -створення вільного від конкуренції ринкового простору -співіснування: можливість не побоюватися конкурентів -створення нового попиту -руйнування компромісу «цінність-витрати» Детермінанта 3: Лідерство за витратами стратегічне позиціонування Диференціація Концентрація

Детермінанти профілю стратегії Детермінанта 4: стратегічна орієнтація фірми за допомогою бачення Бачення стійке Бачення нестійке Націленість на довгострокову перспективу з розрахунку незмінності напряму діяльності фірми та її цілей. Вимоги: -чітке бачення, система цілей, прогнозування -зв’язок «стратегія - жорстка централізо-вана ОСУ» -наявність активів і ключових компетенцій, команди, достатніх для досягнення цілей, наявність ефекту масштабу Націленість на сьогодення і плинність ринкової ситуації. Постійний аналіз і генерація додаткових можливостей ринку (opportunity companies). Вимоги: -короткострокове планування, аналіз поточної ситуації -контроль над змінами, інформація online, гнучкість, швидка реакція -економ. базис – диверсіфікація, підприємницький дух Детермінанта 5: У межах фірми джерела пошуку конкурентних переваг У зовнішньому середовищу Для фірм, що працюють на детермінованому Будь-яка фірма на ринку індивідуального ринку (як правило, регулюється державою) споживання

Детермінанти профілю стратегії Детермінанта 6: альтернативи корпоративного зростання фірми Інтенсифікація Інтеграція Диверсифікація Глибоке проникнення до ринку Розширення меж ринку Удосконалення товару Прогресивна (пряма) Регресивна (зворотна) Горизонтальна Концентрична Горизонтальна Конгломератна Детермінанта 7: Власні кошти джерела фінансування розвитку Запозичені кошти Гроші, внесені на момент створення фірми, Вигідно залучати (ефект фінансового плюс реінвестований прибуток важеля), це підвищує ринкову вартість фірми, але зростають ризики формального банкрутства

Профіль стратегії (приклад) Детермінанта 1: ступінь формалізації процесу розробки стратегії Формалізований – 70% Через навчання на основі досвіду – 30% Інтуїтивний - 0 Детермінанта 2: відносини з конкурентним середовищем Конкурувати – 90% Піти від конкуренції – 10% Детермінанта 3: Лідерство за витратами – 100% Детермінанта 4: стратегічне позиціонування Диференціація - 0 сталість стратегічного бачення Бачення стійке – 90% Детермінанта 5: У межах фірми – 20% Детермінанта 6: Концентрація - 0 Бачення нестійке – 10% джерела пошуку конкурентних переваг У зовнішньому середовищи – 80% альтернативи корпоративного зростання фірми Інтенсифікація – 20% Детермінанта 7: Власні кошти – 30% Інтеграція – 20% Диверсифікація – 60% джерела фінансування розвитку Запозичені кошти – 70%