6 Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike Kriteret

6. Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike Kriteret e vlerësimit të strategjisë 2. Zgjedhja e alternatives strategjike 3. Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi 4. Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike 5. Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë 1.

6. 1 Kriteret e vlerësimit mund t'i grupojmë në tre kategori: n Përshtatshmëria n Leverdishmëria n Pranueshmëria

6. 1. 1 Përshtatshmëria Një nga qëllimet primare të analizës strategjike është të realizohet një njohje e plotë e organizatës dhe mjedisit ku ajo operon. Përshtatshmëria është një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë së propozuar me situatën që rezulton nga analizat strategjike. : • A shfrytëzon strategjia fuqitë e kompanisë ose shanset e mjedisit? • A është në gjendje strategjia të kapërcej vështirësitë e identifikuara në analizat strategjike? • A përputhet ajo me qëllimet e organizatës?

6. 1. 2 Leverdishmëria Vlerësimi i leverdishmërisë së një strategjie ka lidhje me zbatueshmërinë e saj. Ndryshimet e propozuara duhet të jenë të arritshme në termat e burimeve. Ky vlerësim fillon gjatë identifikimit të opsioneve dhe vazhdon deri në fazën e planifikimit në detaje dhe zbatimit të strategjisë. • A është në gjendje organizata të realizoj detyrat në nivel? • A mund të arrihet pozicioni i nevojshëm i tregut? • A mund të përballohen reagimet konkurruese? • A është teknologjia në nivelin e duhur për të konkurruar me efektivitet? • A mund të sigurohen materialet dhe shërbimet e nevojshme? • A mundet organizata të siguroj personelin e nevojshëm?

6. 1. 3 Pranueshmëria është një kriter që ka lidhje me shpresat e njerëzve, prandaj duhet analizuar. • Cili do të jetë rezultati financiar i kompanisë? • Si do të ndryshoj risku financiar? • Cili do të jetë efekti në strukturën e kapitalit? • A do të ndryshoj funksioni i ndonjë departamenti ? • A është e nevojshme të ndryshojnë relacionet e kompanisë me grupet - individët që kanë lidhje me të? • A do të jet e pranueshme strategjia në mjedisin e firme?

6. 2 Zgjedhja e alternatives strategjike Pasi drejtimi i lartë vlerëson dhe identifikon alternativat srategjike atij i duhet të zgjedhë një për zbatim. Si do të merret vendimi për zgjedhjen e strategjisë më të mirë? 6. 2. 1 Njëzet pyetje per vleresimin e alternatives strategjike Të zgjedhësh midis një numri alternativash strategjike të pranueshme shpesh nuk është e lehtë. Çdo alternativë mund të ketë anët pozitive dhe negative. Steiner dhe Miner sugjerojnë përdorimin e 20 pyetjeve të mëposhtme për zgjedhjen e strategjisë. Kriteri më i rëndësishëm që mund të përdoret është aftësia e çdo alternative për të kënaqur objektivat e korporatës me sa më pak shpenzime burimesh dhe me një numër sa më të vogël efektesh negative.

A përputhet strategjia me misionin e organizatës? Në qoftë se jo mund të futet në një fushë të re kompetitive të njohur më parë? 2. A përputhet strategjia me mjedisin e jashtëm të organizatës? 3. A është strategjia e lidhur me fuqitë e brendshme, objektivat, politikat, burimet dhe vlerat personale të menaxherëve dhe punonjësve? 4. A e merr në konsideratë strategjia rrezikun minimal, duke e balancuar atë me fitimin maksimal të mbështetur këto në burimet e korporatës? 5. A plotëson strategjia një pjesë të tregut të organizatës të përmbushur deri më sot nga të tjerët? A do të qëndroj kjo pjesë e tregut e hapur për një kohë të gjatë aq sa t'i kthej organizatës shpenzimet për investime dhe nivelin e fitimit të kërkuar? 6. A bie në kundërshtim kjo strategji me strategjitë e tjera të 1.

A është e detajuar kjo strategji me strategjitë e tjera të organizatës? 8. A është kontrolluar sipas kritereve të përshtatshme kjo strategji(është parë lidhja me tendencat e kaluara, të tashme dhe të ardhme)? 9. A është kontrolluar strategjia duke hartuar planet e mundshme të zbatimit? 10. A i përshtatet strategjia ciklit të jetës së produkteve të korporatës? 11. A është shtrirja kohore e strategjisë korrekte? 12. A e vendos strategjia produktin kundrejt një konkurrenti kryesor? Në qoftë se po, rivlerësoni me kujdes. 13. A përfshin strategjia prodhimin e një produkti të ri për një treg të ri? Në qoftë se po, rishqyrtojeni me kujdes. 14. A e lë strategjia organizatën të dobët përballë një klienti kryesor? Në qoftë se po, rishqyrtojeni me kujdes. 7.

15. A po i jep organizata tregut një produkt të ri të përparuar? Nëse po, rishqyrtojeni me kujdes. 16. A imiton strategjia e organizatës atë të një konkurrenti? Nëse po, rishqyrtojeni me kujdes. 17. A ka mundësi organizata të tregtoj për herë të parë në treg produktin apo shërbimin e ri? Nëse po, ky është një avantazh i madh. Një firmë që del e dyta në treg ka më pak avantazhe sa i përket kthimit të investimeve. 18. A është bërë një vlerësim i ndershëm dhe i kujdesshëm i konkurrencës? A është mbivlerësuar apo nënvlerësuar konkurrenca? 19. A është organizata duke shitur jashtë vendit produkte që nuk i shet dot brenda vendit? (Kjo zakonisht nuk është një strategji e suksesshme). 20. Është pjesa e tregut e kënaqshme për të siguruar të ardhurat e kërkuara nga investimet? (Pjesa e tregut dhe treguesi ROI i efektivitetit të investimeve përgjithësisht janë të lidhur ngushtë, por ndryshojnë nga një produkt në tjetrin dhe nga një treg në tjetrin).

6. 2. 2 Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha Një mjet mjaft i rëndësishëm që shërben për zgjedhjen e strategjisë së një firme është matrica. Ideja bazë ku mbështetet ndërtimi i matricës është se dy variablat e përdorura kanë ndikim të madh në procesin e zgjedhjes strategjike. Dy variablat janë: (1) Qëllimi kryesor i strategjisë dhe (2) Një tregues i jashtëm apo i brendshëm që ndikon në rritjen e firmës. Në kuadratin i, një firme që i ka “të gjitha vezët në një shportë” shpesh e sheh veten të tej angazhuar në një biznes me shanse të vogla për rritje dhe risk të madh. Një zgjidhje e arsyeshme do të ishte integrimi vertikal, i cili do t'i mundësonte firmës reduktimin e riskut nëpërmjet uljes së pasigurisë së furnitorëve apo klientëve të saj. Një tjetër strategji do të ishte diversifikimi konglomerat, i cili siguron nje alternativë investimesh fitimprurëse pa e shkëputur vëmendjen nga biznesi ekzekutues.

Kapërcimi i dobësive Rrethxhirimi/shkurtimi Integrimi vertikal Zhveshja Diversifikimi konglomerat Likuidimi II I brendshëm (shpërndarja e burimeve) III Rritja e përqendruar Zhvillimi i tregut Zhvillimi i produktit Novacioni I IV Integrimi horizontal Diversifikimi koncentrik Ndërmarrja e përbashkët Maksimizimi i fuqive Figura 6. 1. Matrica e zgjedhjes së strategjisë. I jashtëm (Blerja për rritjen e burimeve

Të tjera alternativa strategjike që kanë për qëllim kapërcimin e dobësive të kompanisë me anën e rishpërndarjes së burimeve paraqiten në kuadratin II. Në këtë kuadrat firmat zgjedhin variantin e kalimit të burimeve nga një biznes në tjetrin. Sipas këtij procedimi firma angazhohet në misionin bazë të saj, vlerëson suksesin dhe zhvillon më tej avantazhet konkurruese. Më e përshtatshme si strategji në këtë kuadrat është shkurtimi, që “krasit” një pjesë të mirë të aktiviteteve ekzistuese të biznesit. Në rast se dobësitë e firmës e kanë bazën në inefiqencen përdoret strategjia e rrotullimit që qon në fitimin e fuqive të reja si rezultat i reduktimit të disa shpenzimeve. Megjithatë në rast se këto dobësi janë pengesa për sukses dhe shpenzimet përballimin e tyre nuk justifikohen, atëherë do të ishte më mirë eliminimi i biznesit. Në këtë rast zhveshja ofron mundësinë më të mirë për kompensimin e investimeve të firmës. Një opsion tjetër me vlerë mund të ishte edhe likuidimi, në rast se do të ndodheshim përpara alternatives së likuidimit.

Një fjalë e urtë pohon që një firmë duhet të ndërtohet duke u mbështetur në fuqitë. Premisa e kësaj thënie është që rritja dhe mbijetesa varen nga aftësia për të kapur një pjesë të madhe tregu. Nëse një firmë beson se ky procedim do të jetë fitimprurës dhe preferon një përqendrim vëmendje në faktorët e brendshëm për të maksimizuar fuqitë, katër janë strategjitë e mëdha premtuese. Siç tregohet në kuadratin III, strategjia më e përdorur është rritja e përqendruar që nënkupton penetrimin e tregut. Firma që e zgjedh këtë strategji është angazhuar fuqimisht në tregjet dhe produktet ekzistuese. Ajo përpiqet të konsolidoj pozicionin e saj duke riinvestuar burimet për të maksimizuar fuqitë e saj. Dy alternativa të tjera strategjike janë zhvillimi i tregut dhe zhvillimi i produktit. Me këto strategji firma përpiqet të zgjeroj operacionet e saj. Zhvillimi i tregut zgjidhet nëse menaxherët e firmës ndjejnë që produktet ekzistuese do të thitheshin më mirë nga grupe tjera klientësh.

Zhvillimi i produktit zgjidhet në produkte të reja të përafërta me ato ekzistuese. Alternativa finale në kuadratin III është rinovimi. Maksimizimi i fuqive të firmës duke zgjedhur bazën e operacioneve të saj, zakonisht kërkon edhe një përqendrim në mjedisin e jashtëm. Opsionet më të preferuara në këtë rast paraqiten në kuadratin IV. Mjaft tërheqës do të ishte integrimi horizontal, i cili bën të mundur një rritje të shpejt të kapaciteteve të prodhimit. Diversifikimi koncentrik është një zgjedhje e dytë mjaft e mirë për të njëjtat arsye. Për shkak se bizneset ekzistuese dhe ato të blera kanë ngjashmëri mes tyre ekziston mundësia e rritjes së kompetencave dalluese të firmave të diversifikuara. Alternativa finale për arritjen e burimeve me anën e ndërhyrjes në mjedisin e jashtëm është një ndërmarrje e përbashkët. Kjo alternativë i jep mundësi firmës të zgjeroj fuqitë e saj në fushat kompetitive.

6. 2. 3 Modeli i tufëzimit të strategjive të mëdha Një tjetër model është ai i “tufëzimit të strategjive të mëdha”. Ky model mbështetet në idenë që situata e një biznesi mund të paraqitet me anën e termave të ritmit të rritjes në treg dhe pozicionit konkurrues të firmës. Në këtë model biznesi mund të pozicionohet në një prej kuadrateve: • Kuadrati I: pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të shpejt • Kuadrati II: pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të shpejt. • Kuadrati III: pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme. • Kuadrati IV: pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme Secili nga këto kuadrate sugjeron një grup alternativash premtuese (fig 6. 2).

Rritje e shpejt tregu 1. Rritja e përqendruar 1. Riformulimi I rritjes së përqendruar 2. Integrimi vertikal 2. Integrimi horizontal 3. Diversifikimi koncentrik 3. Zhveshja 4. Likuidimi I Pozicioni i fuqishëm II konkurrues IV III Pozicioni i dobët konkurrues 1. Diversifikimi koncentrik 1. Rrethxhirimi/shkurtimi 2. Diversifikimi konglomerat 2. Diversifikimi koncentrik 3. Ndërmarrje e përbashkët 3. Diversifikimi konglomerat 4. Zhveshja 5. Likuidimi Rritje e ngadalshme tregu Figura 6. 2 Modeli i tufëzimit të strategjive të mëdha

Firmat në kuadratin I janë në një pozicion strategjik të shkëlqyer. Një strategji mjaft e përdorur për të tilla firma është vazhdimi i përqendrimit në biznesin ekzistues. Meqenëse konsumatorët duken të kënaqur nga strategjia korrente, ndryshimi i strategjisë do të rrezikonte avantazhet konkurruese të firmës. Megjithatë nëse burimet e firmës i tejkalojnë nevojat e strategjisë së rritjes së përqendruar, mund të zbatohet edhe strategjia e integrimit vertikal. Së fundi për të ulur rrezikun që rezulton nga një linje e ngushtë produkti, mund të zbatohet strategjia e diversifikimit koncentrik. Me këtë strategji firma vazhdon të investoj në fushat tashmë të njohura. Firmat në kuadratin II duhet të vlerësojnë seriozisht sjelljen e tyre ndaj tregut. Nëse një firmë ka konkurruar kaq gjatë në treg sa është në gjendje të vlerësoj strategjinë e saj korrente, ajo duhet të përcaktoj: (1) pse strategjia është joefektive dhe (2) nëse ajo është e afte të konkurroj efektivisht. Në varësi të përgjigjeve firma duhet të zgjedh një prej katër opsioneve: formulimin ose riformulimin e strategjisë së rritjes së përqendruar, integrimit horizontal, zhveshjes ose likuidimit

Në tregjet me rritje të shpejt edhe bizneset relativisht të dobëta kanë mundësi të gjejnë një qoshe fitimprurëse. Kështu formulimi apo riformulimi i strategjisë së rritjes së përqendruar duhet të jetë alternativa e parë që duhet marrë në konsideratë. Megjithatë nëse firmës i mungon një element kritik konkurrues ose ekonomia e shkalles për arritjen e kostos konkurruese, atëherë duhet përdorur strategjia e integrimit vertikal. Një firmë që prodhon shumë produkte mund të shoh si rrugë të mundshme shpëtimi zhveshjen prej njërit nga bizneset e saj. Kjo strategji jo vetëm që eliminon shpenzimin pa efektivitet të burimeve, por gjithashtu siguron fonde për të ndihmuar bizneset e reja. Si alternativ të fundit një firmë mund të zgjedh strategjinë e likuidimit. Kjo nënkupton që nuk ekziston ndonjë mundësi e shitjes së biznesit si i tërë, por vetëm i disa pajisjeve dhe makinerive të tij. Likuidimi në këtë rast është një pranim pa kushte i dështimit nga ana e drejtimit të firmës.

Menaxherët strategjik që kanë një biznes në kuadratin e tretë dhe parashikojnë një vazhdim të rritjes së ngadalshme të tregut dhe të pozicionit të dobët konkurrues, duhet të zvogëlojnë burimet e destinuara për këtë biznes. Alternativa më e pranueshme në këtë rast do të ishte shkurtimi. Kjo strategji lejon përdorimin e burimeve për investime të tjera dhe i motivon punëtorët për të rritur efektivitetin prodhues. Alternative tjetër është diversifikimi koncentrik dhe ai konglomerat sepse firma dëshiron të hyj në fusha më premtuese të konkurrencës. Opsioni i fundit për bizneset ne kuadratin III është zhveshja ose likuidimi. Bizneset në kuadratin IV kanë disa fuqi të cilat i ndihmojnë për të kaluar në aktivitete më premtuese. Këto biznese kanë karakteristikë nivelet e larta të qarkullimit të parave dhe mundësit e kufizuara për rritje të brendshme. Alternativa më e përshtatshme do të ishte diversifikimi koncentrik, një opsion i dytë do të ishte diversifikimi konglomerat dhe si opsion i fundit do të ishte ndërmarrja e përbashkët

6. 2. 4 Analiza e ciklit të jetës së produktit Kurba e ciklit të jetës është një tjetër mjet që përdoret në zgjedhjen e strategjisë së një firme. Situata e tregut përshkruhet në katër stade duke filluar nga prezantimi i produktit e deri te plakja. Pozicioni konkurrues klasifikohet në pesë kategori, duke filluar nga shumë i dobët tek dominues qëllimi i kësaj matrice është përcaktimi i strategjive më të përshtatshme për secilin dimension. n Pozicioni brenda ciklit të jetës përcaktohet me 8 faktor të jashtëm të stadit të evolucionit të industrisë. Këta janë: ritmi i rritjes së tregut, potenciali i rritjes, gjerësia e linjës së produktit, numri i konkurrentëve, shpërndarja e pjesës së tregut mes këtyre konkurrentëve, besnikëria e konsumatorit, barrierat e hyrjes dhe teknologjia. n Një pozicion dominues është i rrallë në sektorin privat dhe zakonisht i përket një produkti monopol. Organizata të fuqishme janë ato që ndjekin strategjinë e tyre pavarësisht nga konkurrenca. Pozicion i dobët ka të bëj me firma që për të mbijetuar duhet të specializohen ose të ndjekin strategjinë e fokusimit.

Stadet e pjekjes së industrisë Pozicioni konkurrues Embrionik Rritja Pjekja Plakja Dominues Rritje e shpejt, nisja (fillimi) Rritu shpejt Udhëhiq koston Rinovo Mbro pozicionin Udhëhiq koston Rinovo Rritu shpejt Mbro pozicionin Fokuso Rinovo Rritu me industrinë I fuqishëm Hyr (fillo) Diferenco Rritu shpejt udhëhiq koston Diferenco Udhëhiq koston Fokuso Diferenco Rritu me industrinë Gjej qoshk Mbaj qoshkat Zhvishu Favorizues Nis (fillo) Rritu shpejt Fokuso Diferenco Kap Rritu me industrinë Zhvishu Gjej qoshka Mbaj qoshka Rrethxhiro Diferenco Shkurto Rrethxhiro I dobët Nis (fillo) Rritu me industrinë Fokuso Zhvish Mbaj qoshka Gjej qoshka Rrethxhiro Fokuso Zhvishu Rrethxhiro Gjej qoshka Shkurto Zhvishu Shumë i dobët Gjej qoshka Rritu me industrinë Rrethxhiro Shkurto Tërhiqu Zhvishu Tërhiqu

Vlera kryesore e kësaj matrice qëndron në faktin se ajo mundëson zgjedhjen e një strategjie të përshtatshme për firmën në varësi të ciklit të jetës së industrisë ku ajo bën pjesë dhe të pozicionit konkurrues 1. Kur janë në stadin e rritjes dhe në një pozicion konkurrues të favorshëm, organizatat mund të ndjekin zhvillimin “natyral” të tregut, gjë që mund të arrihet në disa mënyra. Rast ekstrem është një organizatë dominuese në një industri embrionike. Organizata në këtë rast do të realizoj një rritje natyrale duke u përpjekur të lëvizë më shpejt se konkurrentët ose duke aplikuar udhëheqjen e kostos. 2. Përkundrazi organizatat e dobëta është vështirë të mbijetojnë përmes ciklit të jetës, në rast se ato nuk gjejnë një qoshkë tregu dhe të bëhen furnizuesi kryesor në atë qoshkë. Në rast se ritmet e rritjes ulen dhe organizata nuk është në një pozicion të fuqishëm konkurrues, ajo duhet të jetë mjaft e kujdesshme në zgjedhjen e strategjisë, në këtë rast rëndësi merr

Një strategji e zhvillimit të tregut për një kompani dominuese mund të arrihet nga stimulimi nga vet organizata i kërkesës së re. Përkundrazi në shumë tregje të pjekura dhe me pozicion konkurrues të dobët, zhvillimi i tregut do të duhej të arrihej më me kujdes, duke seleksionuar segmente të reja ose duke lëvizur drejt tregjeve të reja ku kushtet janë më të favorshme. 4. Udhëheqësit në një industri mund të zgjedhin konsolidimin e pozicionit të tyre me disa mënyra që i ndihmojnë ato të fitojnë avantazh konkurrues. Ato mund të shfrytëzojnë strukturën e tyre të kostos me anën e vendosjes së çmimeve konkurruese ose mund të përpiqen të rrisin barrierat strukturore. 5. Ndjekësit mund të hyjnë në industri me anën e ndërmarrjeve të përbashkëta me udhëheqësit, të cilët mund të mos jenë në gjendje të përballojnë tregun vetëm. Në industritë e pjekura strategjitë më të suksesshme të blerësve janë ato të diferencimit prej udhëheqësve. Kjo i zakonisht shoqërohet me fokusimin në pjesë të veçanta të tregut. Për ndjekësit nevoja për tu diferencuar bëhet më e domosdoshme gjatë fazës së rënies. 3.

6. 2. 5 Matrica BCG Në fund të vitit 1960, Grupi Konsultativ i Bostonit (Boston Consulting Group), ofroi një mënyrë të re të studimit të aktiviteteve të planifikimit strategjik. Në esencë matrica BCG e sheh firmën si një portofol biznesesh dhe secili prej tyre ofron një kontribut unik në rritje dhe përfitueshmëri. Matrica BCG është e përberë nga 4 kutiza dhe mbështetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesën e tregut. Aksi horizontal korrespondon me pjesën e tregut që zotëron një biznes në krahasim me konkurrentin kryesor të tij dhe është një mënyrë e karakterizimit të fuqisë së firmës në atë biznes. Aksi vertikal tregon përqindjen e rritjes në treg ose atraktivitetin e tregut për biznesin. Rrathët përfaqësojnë secilin biznes dhe sipërfaqja e çdo rrethi është proprcionale me shitjet totale.

Ritmi i rritjes së tregut E lartë E ulët Pikëpyetjet I lartë yjet Lopët me lara I ulët qentë Pjesa relative e tregut Figura 6. 4 Matrica BCG i jep një ndihmë të madhe planifikimit strategjik në tre mënyra: • Së pari, paraqitja grafike ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes në portofolin e firmës • Së dyti ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para dhe gjithashtu nxjerr në pah nevojat për para • Së treti ajo tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet strategjike

Ø Matja e atraktivitetit të tregut Ritmi i rritjes së tregut, i cili vendoset në aksin vertikal, përdoret si tregues që i përafrohet atraktivitetit të tregut për secilin biznes. Ritmi i rritjes së tregut është si me poshtë: Ritmi i rritjes së tregut = Tregu total 2007 _ Tregu total 2006 Ky tregues siguron një madhësi të atraktivitetit për industrinë në përgjithësi, pavarësisht nga pozicioni i firmës së dhënë. Ai bazohet në konceptin e ciklit të jetës sipas të cilit një biznes ndjek një proces evolucioni prej katër stadesh: hyrja (prezantimi), rritja, pjekja dhe plakja. Për të pozicionuar një biznes në matricën BCG duhet të zgjidhet një pikë kufi për të ndarë bizneset me rritje të lartë dhe ato me rritje të ulët.

Matja e fuqisë së brendshme të një biznesi Pjesa relative e tregut konsiderohet si nje tregues që tregon fuqine e biznesit. Ajo llogaritet: Ø Pjesa relative e tregut 2007 = Shitjet e biznesit gjatë 2007 Shitjet e konkurrentit udhëheqës gjatë 2007 Pjesa relative e tregut nuk shprehet si një përqindje, ajo jepet si një shifër që tregon raportin e shitjeve të biznesit tonë kundrejt konkurrentit më të rëndësishëm. P. sh, një pjesë relative e tregut e barabartë me 2, nënkupton që shitjet e biznesit tonë janë dy herë më të mëdha se ato të konkurrentit më të fuqishëm, ndërsa një pjesë tregu prej 0, 5 tregon që shitjet e biznesit ton janë sa gjysma e atyre të konkurrentëve udhëheqës. Si kufi në matricën BCG

Karakteristikat e pozicionit dhe strategjitë kyçe 1. 2. 3. 4. n n n Yjet Rritja e lart – pjesë tregu e lart Nevoja te larta për para – prodhim i madh parash Potencial i lart fitimi – mundësi investimesh Linja produkti me stabilitet afatgjatë Strategjitë kyçe Mbaj – ruaj pjesën e tregut Mbështet dhe konsolido pozicionin konkurrues Investo për të përballuar konkurrencën Lopët me lara 1. Rritje e ulët-pjesë e lartë tregu 2. Shpenzime të vogla 3. Fitime të larta 4. Sasi të mëdha parash për furnizimin e linjave të tjera të produktit 5. Linjat baz të produktit të firmës Strategjitë kyçe n Mbaj (për bizneset e forta) - ruaj pozicionin e pjesës së tregut - Investo në rast se nevojitet për të mbajtur pjesën e tregut n Zhvish (për bizneset e dobëta) - Prodhim afatshkurtër parash Pikëpyetjet 1. Potencial rritjeje të lart, pjesë të ulët tregu 2. Nevojë për para – prodhim të vogël parash 3. Në qoftë se tregu nuk përgjigjet mund të shndërrohet në “qen” 4. Linja produkti novatore me shkallë të lartë risku Strategjitë kyçe n Ndërto pjesë tregu n Financa per rritje të shpejt n Zhvishu – likuido mjetet ose përpiqu për linja prodhimi më premtuese Qentë 1. Rritje e ulët – pjesë e ulët tregu 2. Pozicion i dobët konkurrues fitime të dobëta 3. Kërkesat për para tejkalojnë aftësinë për të prodhuar para 4. Gabime dhe linja produkti dikur të suksesshme Strategjitë kyçe n. Zhvish – likuido mjetet ose përpiqu për linja prodhimi më premtuese n. Riinvesto – drejt pozicionit lop me para

Ø Matja e kontributit të çdo biznesi në firmë Si madhësi që përcakton kontributin preferohen shitjet. Kjo për arsye se ato konsiderohen si një tregues i mirë për të krahasuar fuqitë dhe dobësitë e firmave që konkurrojnë brenda një industrie. Matrica BCG ndahet në katër kuadrate. Bizneset e secilit kuadrat kanë disa cilësi dalluese sa i përket qarkullimit të parave dhe emërtohen me termat “yje”, “lopë me lara”, “pikëpyetje”, dhe “qen”. Yjet janë biznese që vendosen në kuadratin e sipërm majtas të matricës. Ato janë biznese shumë atraktive (me rritje të lart tregu). Ato prodhojnë sasi të mëdha parash, por në të njëjtën kohë kërkojnë edhe burime parash per të mbështetur rritjen dhe për të përballuar konkurrencën. Si rezultat, kontributi monetar i tyre në firmë është modest.

Lopët me lara. Këto biznese (në kuadratin e poshtëm majtas) janë burime parash për organizatën. Për shkak të fuqisë së lartë konkurruese në tregje në rënie, ato prodhojnë shumë më tepër para nga ç'i nevojiten për të riinvestuar. Prandaj ato janë burime parash për bizneset e tjera të firmës, megjithatë ato nuk kanë ritëm rritje tregu. Qentë. Këto biznese (kuadrati poshtë djathtas), janë ato që kanë humbjet më të mëdha, jo tërheqës dhe të dobët. Ato pak para që ato prodhojnë nevojiten për të mbështetur operacionet e tyre. Nëse nuk ekziston mundësia e një strategjie të qarkullimit (rrethxhirimit) strategjia më e logjikshme do të ishte “zhveshja”. Pikëpyetjet janë biznese të cilat zotërojnë një pjesë të vogël tregu. Avantazhi i tyre është se ato operojnë në një treg në rritje. Dy janë alternativat që shfaqen para bizneseve ”pikëpyetje”: të rriten bashkë me tregun dhe të shndërrohen në “yje”, ose të dalin nga tregu. Këtu bëjnë pjesë bizneset e reja që sapo kanë hyrë në treg.

Ritmi i rritjes Matrica BCG përdor pjesën e tregut për të shprehur pozicionin strategjik të dëshiruar për çdo biznes. Lëvizja e bizneseve në një matricë portofol do të ishte ajo e treguar në figurën 6. 5. Siç shihet do të ishte ideale që një pikëpyetje të rritej dhe të kthehej në një yll, por do të ishte katastrofike që ajo të kthehej në qen. Njëkohësisht është i pashmangshëm kthimi i një ylli në lopë me para dhe i kësaj të fundit në qen. Produktet e reja zakonisht futen në industri me ritme të larta rritjeje (pikëpyetjet). ? ? $ $ X Pjesa e tregut Figura 6. 5 Lëvizja e bizneseve

Për të fituar një pjesë tregu, pra për t’u bërë “yll”, duhen marrë t para nga “lopët me para”. “Yjet” janë në kulmin e ciklit të jetës, sapo ritmi i rritjes së tregut zvogëlohet, “yjet” bëhen “lopë me para. Këto të fundit më vonë duke mos qen në gjendje të ruajnë pjesën e tregut, në një industri në rënie kthehen në “qen”, të cilët ose duhet të shiten ose duhet të drejtohen me kujdes. Strategjistët e organizatave të biznesit që pranojnë këtë metodë mund të pyesin: Cila është ndihma që jep kjo matricë në drejtim të strategjisë? Çfarë thotë kjo matricë për shpërndarjen midis bizneseve? n Së pari propozuesit e kësaj matrice argumentojnë që qarkullimi i parave të organizatës duhet të balancohet. Duhet të ketë mjaft “lopë me para” në një organizatë për të plotësuar nevojat për para të “yjeve” dhe “pikëpyetjeve”. n Së dyti pozicionet në këtë matricë nënkuptojnë strategji të caktuara. Për “qentë” rekomandohet likuidimi ose rrethxhirimi, e njëjta gjë edhe për “lopët me para”. Rritja është strategjia më e përshtatshme për “yjet” dhe “pikëpyetjet” n Në një ekonomi të tregut të lirë mbi SBU-të do të veprojnë forca ekonomike të cilat do te përcaktojnë fatin e tyre

Ø Mangësitë e matricës BCG Klasifikimi i bizneseve i mbështetur vetëm në dy tregues, 4 kutiza (me dy ndarje, i ulët dhe i lartë), është quajtur nga disa autorë tepër vulgar. Gjithashtu janë kritikuar edhe termat e përdorura si “qen”, “lopë me para”, etj. Shumë studiues i kanë zëvendësuar këto terma me të tjera që atyre u dukeshin më komode. E rëndësishme është gjithashtu të përkufizohet tregu në të cilin konkurrojmë. Pjesa relative e tregut krahason fuqinë e biznesit me konkurrentët e tij. Nëse tregu përkufizohet në mënyrë të ngushtë, biznesi duket i fuqishëm. Por, nëse ky treg shihet më gjerë, biznesi mund të jetë shumë i dobët. Për këtë arsye rëndësi ka diapazoni i tregut. Matrica mbështetet vetëm ne dy tregues, vlera e të cilëve vlen të diskutohet. Është pjesa e tregut faktori kryesor që përcakton përfitueshmerinë? Është rritja e industrisë i vetmi variabël që shpjegon shanset e rritjes? Analistët argumentojnë se biznese me pjesë të vogël tregu mund të jenë fitimprurës dhe anasjelltas. Gjithashtu tregjet me ritme të

6. 2. 6 Matrica me 9 kutiza Në fillim të viteve 1970, General Elektrik hartoi një matricë të re me 9 kutiza dhe 2 dimensione: atraktiviteti i industrisë në të cilën operon biznesi dhe fuqia e brendshme e biznesit. Para se të shpjegojmë në detaje të gjitha stadet e nevojshme për zbatimin e matricës, le të paraqesim një analize të elementeve. Ø Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Faktorët e brendshëm kritik, të cilët nuk janë të kontrolluar nga firma, përdoren për të përcaktuar atraktivitetin e përgjithshëm të industrisë së cilës biznesi i përket. Disa faktorë të rëndësishëm janë: madhësia e tregut, ritmi i rritjes së tregut, cikli i produktit, struktura kompetitive, teknologjia, etj. Ø Në të njëjtën kohë identifikohen faktorët e brendshëm kritik ose faktorët kritik të suksesit, të cilët janë të kontrolluar nga firma: pjesa e tregut, forca e shitjes, marketingu, prodhimi, etj. • Sapo të identifikohen dhe vlerësohen faktorët e brendshëm dhe të jashtëm çdo biznes pozicionohet në një matricë me 9 kutiza • Sipërfaqja e rrathëve është proporcionale me madhësinë e industrisë.

Metodologjia e hartimit dhe përdorimit të matricës GE Gjatë identifikimit të stadeve kryesore duhet bërë një ndarje e qartë midis gjendjes faktike të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm dhe projekteve për të ardhmen e tyre. Pozicionimi i çdo biznesi, mbështetur në gjendjen faktike aktuale të tyre kërkon vlerësimin objektiv të atraktivitetit të përgjithshëm të industrisë dhe fuqisë së biznesit bazuar në të dhënat korrent dhe historike. Hapat që ndërmerren për zbatimin e matricës GE janë: 1. Përcaktimi i faktorëve kritik të brendshëm dhe të jashtëm 2. Vlerësimi i faktorëve të jashtëm 3. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm 4. Pozicionimi i biznesit në matricën GE 5. Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm 6. Hartimi i pozicionit të dëshiruar për secilin faktor të brendshëm

Atraktiviteti i industrisë Fituesit I lartë mesatar Pikëpyetjet fitues Biznese mesatare humbje I ulët Prodhues fitimi humbje I fuqishëm mesatar Figura 6. 6 Matrica GE humbje I dobët Fuqia e biznesit/ pozicioni konkurrues

Hapi 1: Përcaktimi i faktorëve kritik të brendshëm dhe të jashtëm Faktorët që do të vlerësohen mund të ndahen në dy grupe. Faktorët kritik të jashtëm janë karakteristikat bazë të industrisë në të cilën biznesi operon. Në rastin më të mirë firma përpiqet të influencoj në këta faktorë me anën e negocimit ose me agjent të jashtëm që përcaktojnë sjelljen e këtyre faktorëve. Faktorët e brendshëm janë ata të cilët në pjesën më të madhe janë të kontrolluar nga firma. Zgjedhja e këtyre faktorëve nuk është një problem i thjeshtë. Normalisht fillohet me zgjedhjen e një grupi menaxherësh të rëndësishëm të cilëve u ngarkohet identifikimi dhe vlerësimi i këtyre faktorëve. Në fakt nuk ekziston një metodë shkencore apo një model krahasues për realizimin e kësaj detyre. Një mënyrë identifikimi është përdorimi i listave standarde të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm (figura 6. 7)

• • Faktorët ekonomik Inflacioni Niveli i pagave Oferta e lendeve të para Oferta e fuqisë punëtore Faktorët teknologjik • Produktiviteti • • • Faktorët qeveritar • Legjislacioni • Taksimi • Mbështetja qeveritare • • Faktorët social Ekologjia Etika e punës Mbrojtja e konsumatorit Ndryshimet demografike Faktorët e industrisë Vëllimi i tregut Rritja e tregut Çmimet Fuqitë kompetitive Oferta e energjisë Oferta për rritje Figura 6. 7 Identifikimi i faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm

Hapi 2: Vlerësimi i faktorëve të jashtëm Pas identifikimit, rëndësi paraqet vlerësimi i faktorëve të jashtëm. Grupimi i këtyre faktorëve bëhet në 5 grupe: shumë tërheqës, mesatarisht tërheqës, neutral, joatraktiv dhe aspak atraktiv. Për të vlerësuar industrinë ne do t'i klasifikojmë faktorët në dy grupe: në një grup hyjnë faktorë të tillë si tregu total, ritmi i rritjes së tregut dhe përfitueshmëria e industrisë, të cilët janë të përbashkëta për firma që konkurrojnë në industri. Grupi i dytë përbehet prej faktorësh që ndikojnë në industri në mënyra të ndryshme. Për të vlerësuar këtë grup faktorësh mbështetemi tek konkurrenca dhe si bazë krahasimi përdoret konkurrenti më i fuqishëm. Në këtë rast, neutral do të thotë që faktorët e shqyrtuar ndikojnë në firmë dhe në konkurrentin më të fuqishëm në mënyrë të barabartë. Stadi i fundit është klasifikimi i atraktivitetit të përgjithshëm të industrisë në termat e tre kategorive të matricës: i lartë, mesatar dhe i ulet.

Kriteri i atraktivitetit Madhësia Rritja Çmimet Diversiteti i tregut Struktura kompetitive Përfitueshmëria e industrisë Roli teknik Lëkundjet e inflacionit Sezonaliteti Oferta e energjie Financat e klientëve Aspekti ligjor Pesha 0. 15 0. 12 0. 5 0. 20 0. 5 0. 8 0. 10 0. 5 ---1. 00 Grada 4 3 3 2 3 3 4 2 2 4 5 4 Mesatarja e ponderuar 0. 60 0. 36 0. 15 0. 10 0. 15 0. 60 0. 20 0. 10 0. 32 0. 50 0. 20 ---3. 38 Figura 6. 8 Shembulli i vlerësimit të atraktivitetit të industrisë

Hapi 3: Vlerësimi i faktorëve të brendshëm Faktorët e brendshëm vlerësohen duke i krahasuar me konkurrentin udhëheqës të biznesit në fjalë. Edhe këtu përdoret shkallëzimi me 5 pikë. Faktorët që tregojnë për një avantazh të madh konkurrues të firmës vlerësohen me 5 pikë, me avantazh konkurrues mesatar me 4 pikë, pozitë konkurruese e barabartë (3), disavantazh konkurrues (2) dhe disavantazh i ashpër konkurrues (1). Edhe këtu llogarisim mesataren e ponderuar në bazë të pikëve dhe peshave për çdo faktorë. (figura 6. 9 Llogaritja e fuqisë së biznesit) Faktorët kritik të suksesit Pesha Grada Mesatarja e ponderuar Pjesa e tregut Ritmi i rritjes sa SBU Efektiviteti i shpërndarjes Efektiviteti i promocionit Kapaciteti dhe produktiviteti Efekti i kurbes së eksperiencës Kosto e lëndëve të para Cilësia relative e produktit Avantazhet e kërkim zhvillimit Imazhi i përgjithshëm 0. 10 0. 5 0. 20 0. 5 0. 15 1. 00 5 4 4 4 3 4 4 5 0. 50 0. 20 0. 80 0. 20 0. 15 0. 60 0. 20 0. 75 4. 3

Hapi 4: pozicionimi i biznesit në matricën GE Pasi bëjmë një vlerësim të përgjithshëm të atraktivitetit të industrisë dhe fuqisë së biznesit, bëhet pozicionimi i biznesit në një nga 9 kutizat e matricës. Nëse do t'i referohemi biznesit për të cilin kemi bërë llogaritjet e mësipërme, ai mund të pozicionohet si më poshtë:

Hapi 5: Parashikimi i tendencave të faktorëve të jashtëm Për të vlerësuar të ardhmen e një firme, fillimisht duhet të parashikohen tendencat e faktorëve të jashtëm. Parashikimi i tendencave është pothuajse i ngjashëm me vlerësimin aktual të faktorëve të jashtëm, me ndryshimin që në vend që të bëhen gjykime të bazuara mbi historikun e të kaluarës, ne tani mbështetemi në aftësinë tonë për të parashikuar tendencat e të ardhmes. Ky lloj parashikimi është në qendër të çdo planifikimi strategjik. Qëllimi kryesor i këtij hapi është parashikimi nëse industria ku biznesi po konkurron është ruajtur, rritur apo ulur atraktivitetin e saj gjatë periudhës së kohës të marrë në shqyrtim (zakonisht 5 vjet).

Hapi 6: Përcaktimi i pozicionit të dëshiruar për secilin faktor të brendshëm. Pasi kemi zgjedhur problemin e atraktivitetit të industrisë për secilën njësi biznesi, hapi tjetër është përcaktimi i pozicionit strategjik të tij në të ardhmen. Kjo nënkupton të përcaktohen se çfarë lëvizjesh nevojiten të bëhen në faktorët e brendshëm, në mënyre që të arrihet një pozicion konkurrues i dëshiruar. Këtu hartohet një strategji për të ardhmen , me qëllim që të sigurohet një avantazh konkurrues afatgjatë. Hapi 7: Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE Pas parashikimit të atraktivitetit të industrisë dhe fuqisë së biznesit mund të bëhet paraqitja grafike e pozicionit të parashikuar të një biznesi në një matricë me 9 kutiza. Në praktikë hapi 6 dhe 7 kryhen njëkohësisht. Duke projektuar atraktivitetin e industrisë në të ardhmen, ne hartojmë një strategji kompetitive me qëllim arrijmë fuqinë e dëshiruar të biznesit.

Formulimi i strategjisë për secilin biznes. Analizat e bëra deri tani kanë siguruar pak a shumë elementet e nevojshëm përcaktimin e strategjisë për secilin biznes. Strategjia që do të hartohet duhet të ketë dy elemente primarë: n Programet e veprimit përcaktimin e faktorëve të suksesit që kanë për qëllim neutralizimin e dobësive të brendshme dhe zgjerimin e fuqive. n Programet e veprimit përcaktimin e faktorëve të jashtëm që kanë për qëllim parashikimin e pasojave negative të tendencave të pafavorshme dhe të sigurojnë ndonjë avantazh nga mjedisi i jashtëm i favorshëm.

Kritika e matricës GE Historikisht matrica GE lindi si një përgjigje e kritikave të bëra në adresë të matricës BCG. Matrica GE kërkon studimin e një shumëllojshmërie faktorësh që kontribuojnë në pozicionimin strategjik të një biznesi. Në këtë mënyrë ajo ofron një perspektivë më të pasur dhe më të pjekur në drejtimin e veprimeve strategjike. Por nga ana tjetër ajo mbështetet në një kompleksitet treguesish shumëdimensional. Është shumë vështire t’u imponosh të gjithë menaxherëve të bizneseve që të përdorin një vlerësim uniform të faktorëve të suksesit, kështu që edhe matrica e kërkuar nuk do të jetë konsekuente sa i përket klasifikimit të bizneseve. Kjo vështirësi mund të kapërcehet në një farë mënyre me hartimin e një liste të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm që do të përdoren prej të gjitha bizneseve të një firme.

6. 3 Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi Në kreun IV kemi përkufizuar tre strategjitë e përgjithshme prej të cilave strategjistët e biznesit zgjedhin një strategji bazë konkurruese – udhëheqje kostoje, diferencim ose fokusim. Në paragrafin e mëposhtëm ekzaminohen disa faktorë kyç që strategjistët e biznesit duhet t'i marrin në konsideratë për zgjidhjen e strategjive: • Së pari, menaxherët duhet të përcaktojnë nëse bizneset e tyre përmbushin kërkesat e secilës strategji – mjeshtëritë, burimet dhe mjetet organizacionale. • Së dyti ata duhet të vlerësojnë me kujdes riskun që shoqëron çdo strategji. • Së fundi ata duhet të studiojnë kërkesat për sukses në industrinë ku biznesi konkurron.

6. 3. 1 Kërkesat për suksesin e secilës strategji të përgjithshme Për zgjidhjen e një strategjie të përgjithshme menaxherët duhet të sigurohen që biznesi i posedon kërkesat bazë të nevojshme që kërkon ajo strategji. Strategjia e udhëheqjes së kontos kërkon që strategjia të ketë një avantazh kostoje të qëndrueshme. Ajo duhet të jetë e aftë të siguroj produkte ose shërbime të ngjashme me ato të konkurrentëve, por me çmime më të favorshme se konkurrentët. Strategjia e diferencimit kërkon që bizneset të kenë avantazhe të tilla që t'i sigurojnë blerësve produkte unike të vlefshme për to. Për të zbatuar strategjinë e fokusimit nevojiten mjeshtëritë dhe burimet e kërkuara si dhe një nëngrup blerësish special. Për të bërë një zgjidhje sa më të mirë të strategjive të përgjithshme, strategjistët duhet të njihen edhe me risqet që shoqërojnë secilën prej tyre.

Risqet e udhëheqjes së kostos • Ndryshimi teknologjik mohon eksperiencën ose investimet e së kaluarës. • Firma të reja që realizojnë uljen e kostos nëpërmjet imit apo avantazheve teknologjike. • Paaftësia për të bërë ndryshime në produkte apo marketing për shkak të përqendrimit të vëmendjes tek kosto. Risqet e diferencimit • Firmat që ndjekin strategjinë e diferencimit i realizojnë produktet me kosto më të lartë se firmat që ndjekin strategjinë e udhëheqjes së kostos. Blerësit në këtë rast mund të sakrifikonin disa karakteristika të produktit apo imazhit të markës për hir të kursimit të shpenzimeve • Produktet e diferencuara imitohen shumë shpejt, sidomos në industritë që janë në fazën e pjekjes Risqet e fokusimit • Në rast se strategjia e fokusimitohet, segment i zgjedhur behet joatraktiv • Rrezikon që prodhimi masiv të ketë avantazhe ndaj atij të fokusuar Si konkluzion analiza dhe zgjedhja e strategjisë së biznesit përfshin tre elemente bazë: 1. Së pari, strategjistët duhet të dinë se kanë 3 alternativa strategjike, zgjedhja e njërës prej tyre do të kërkonte një angazhim total të bizneseve të firmës. 2. Së dyti, strategjistët duhet të baraspeshojnë me kujdes burimet, mjeshtëritë dhe risqet që shoqërojnë secilën industri. 3. Së fundi, strategjistët, duhet të shqyrtojnë me kujdes mjedisin e firmës para se ato të përcaktojnë se cilën strategji do të ndjekin.

6. 4 Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike Analiza dhe zgjedhja e strategjive tek bizneset mund të perfeksionohet në rast se merren në konsideratë edhe konditat e industrisë. 6. 4. 1 Strategjitë në industritë e fragmentuara Një industri e fragmentuar është ajo në të cilën asnjë firmë nuk ka pjesë tregu të rëndësishme dhe si rezultat nuk mund të ketë influencë të dukshme në të ardhurat e industrisë. Industritë e fragmentuara zakonisht gjenden në aktivitete të tilla si shërbimet profesionale, shitja me pakicë, shpërndarja, prodhim druri dhe metali dhe produktet bujqësore. Në varësi të konditave të secilës industri ekzistojnë një numër alternativash strategjike të përshtatshme për këto lloj industrish. Një nga alternativat është ulja e shpenzimeve në pajisje makineri, kështu firma krijon një avantazh kostoje kundrejt konkurrentëve.

Produktet apo shërbimet e disa industrive të fragmentuara është vështire të diferencohen. Në këtë rast një strategji mund të jetë ajo e rritjes së vlerës së shtuar, duke u angazhuar në kompletimin më të mirë të produktit. Strategjia e fokusimit (krijimi i segmenteve të reja të tregut) i krijon mundësi firmës që të përballoj vështirësitë që lindin nga fragmentimi. Këtu fokusimi mund të synoj: • Produkte tip: Firma fokuson një nomenklaturë të ngushtë produktesh apo shërbimesh • Klientë tip: Firma i shërben një grupi të kufizuar klientësh • Porosi tip: Firma pranon vetëm disa lloje porosish, porosi të vogla ose porosi që realizojnë një rrethxhirim të shpejt të fondeve.

6. 4. 2 Strategjitë në industritë e reja Industritë e reja krijohen zakonisht mbi bazën e teknologjisë së përparuar, nevojave të reja të klientëve apo ndryshimeve të tjera ekonomike ose sociologjike. Në industritë e reja strategjitë duhet të përputhen me karakteristikat e tregut të këtyre industrive: • Pasiguria teknologjike dhe problemi i standardizimit të produktit. • Pasiguria e konkurrentëve si rezultat i mungesës së informacionit rreth konkurrentëve, blerësve dhe kohës së kërkesës. • Kosto fillestare e lartë që zbret shpejt kur fillon efekti i kurbes së eksperiencës. • Barriera të ulëta hyrje, gjë që qon shpejt në formimin e firmave të reja • Klientë konfuz si rezultat i mosnjohjes së dobishmërisë së produktit.

Për të pasur sukses në këto industri, strategjitë duhet të kenë karakteristikat e mëposhtme: • Aftësinë për të formuar strukturën e industrisë të bazuar në suksesin apo reputacionin e industrive që kanë lidhje me industrinë e porsakrijuar. • Aftësinë për të përmirësuar shpejt cilësinë e produktit. • Aftësinë për të parashikuar konkurrentët e ardhshëm dhe strategjitë që ato mund të përdorin • Krijimi i një grupi klientësh besnik dhe pastaj zgjerimi i tyre me anën e politikes së çmimeve dhe reklamës • Aftësinë për të krijuar një teknologji dominuese të firmës.

Strategjitë në industritë që shkojnë drejt pjekjes Me evoluimin e industrisë, ritmi i rritjes bie. Ky “tranzicion drejt pjekjes” shoqërohet me ndryshime në mjedisin konkurrues: • Konkurrenca për pjesë tregu bëhet më intensive sepse firmat tashme janë të konsoliduara dhe kanë eksperiencë. • Blerësit i njohin produktet dhe synojnë drejt çmimeve të ulëta. Konkurrenca orientohet drejt uljes së kostos. • Krijimi i produkteve dhe shërbimeve të reja është i vështirë • Konkurrenca ndërkombëtare rritet. Kjo vlen si rezultat i kërkimit për avantazhe konkurruese jashtë vendit. • Përfitueshmëria bie, si rezultat i presionit për uljen e çmimeve dhe rritjes së shpenzimeve për mbajtjen e pjesës së tregut.

Këto ndryshime kanë nevojë për një rivlerësim strategjik nga ana e firmave. Elementet e strategjisë për firmat e suksesshme përfshijnë: • Krasitja e linjës së produktit nga asortimentet jo fitimprurëse. • Vënia e theksit në rinovimin e procesit të prodhimit të produktit. • Vënia e theksit në uljen e kostos duke bërë presion mbi furnitorët për çmime të ulëta dhe duke minimizuar shpenzimet administrative. • Zgjedhja me kujdes e blerësve, përqendrimi në blerës që janë më të lidhur me firmën dhe që janë në gjendje të blejnë më shumë prej saj. • Integrimi horizontal, me qëllim që të blihen firma rivale, dobësitë e të cilave mund të korrigjohen nga firma blerëse. • Ekspansioni në tregjet ndërkombëtare ku ekzistojnë mundësi për rritje dhe konkurrenca është e vogël. Strategjistët e bizneseve që bëjnë pjese në industritë që shkojnë drejt pjekjes, duhet t’u shmangen disa gabimeve: 1. Ato duhet të bëjnë një zgjidhje të qartë midis tre strategjive të përgjithshme dhe të shmangin një procedim të mesëm i cili do të shkaktonte konfuzion në blerësit dhe personelin e firmës. 2. Ato nuk duhet të sakrifikojnë pjesë tregu për hir të fitimeve afatshkurtra. 3. Ato duhet t'i përgjigjen me shpejtësi nevojës për reduktime çmimesh

6. 4. 4 Strategjitë në industritë që janë në fazën e rënies Industritë në fazën e rënies janë ato që prodhojnë produkte ose shërbime për të cilat kërkesa rritet shumë ngadalë. Kjo rritje e ngadalshme shkaktohet nga ndryshimet teknologjike, demografike dhe evoluimi i nevojave të popullsisë. Firmat që bëjnë pjesë në këto industri duhet të zgjedhin ato strategji që përfshijnë elementet e mëposhtme: • Fokusimi në ato segmente të industrisë që ofrojnë shanse për rritje dhe fitime më të mëdha. • Vënia e theksit në efektivitetin e prodhimit dhe shpërndarjes me anën e shtimit të pajisjeve të reja më efektive. • Krasitja graduale e biznesit – prodhimi i parave duke zvogëluar shpenzimet për mirëmbajtje duke reduktuar nomenklaturën e produkteve dhe duke mos bërë investime te reja Strategjistët e këtyre industrive duhet të shmangin dy gabime: 1. Qënien optimist për mbijetesën e industrisë 2. Angazhimin në një luftë të ashpër mbijetesë.

6. 4. 5 Strategjitë në industritë globale Në industritë globale bëjnë pjesë firma pozicion konkurrues i të cilave kushtëzohet nga pozicioni konkurrues i përgjithshëm i industrisë. Industritë globale kanë katër karakteristika: • Diferenca në çmimet dhe kostot nga një vend në tjetrin në përputhje me kursin e monedhës, ritmet e inflacionit, diferencat në paga dhe faktorë të tjerë ekonomik. • Në vende të ndryshme nevojat e blerësve janë të ndryshme. • Konkurrentët dhe mjetet e konkurrencës ndryshojnë nga një vend në tjetrin. • Rregullat tregtare dhe qeveritare në vende të ndryshme janë të ndryshme. Strategjistët e këtyre firmave duhet të kenë parasysh elementet strategjike të mëposhtme: • Konkurrencë e gjërë globale – të konkurrohet me linja të plota produkti shpesh herë me uzina të shpërndara në vende të ndryshme. • Të luftohet për diferencimi dhe udhëheqje kostoje të industrisë si

6. 5 Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë Biznesi është në fund të fundit një lojë; ai mund të ketë një fund dramatik nëse nuk luan lojën e duhur, pra luan një lojë të gabuar. Esenca e suksesit të biznesit qëndron në aftësinë për të luajtur lojën e tregut. Biznesi është përzierje komplekse e dy llojeve të lojërave. Për lojërat që nuk mbështeten në rregulla teoria e lojës ofron parimin: për çdo veprim ka një reagim, reagimi i cili nuk programohet. Për këtë arsye kur luani një lojë, ju nuk mund të llogaritni reagimet e lojtarëve të tjerë, por vetëm mënyrën si do të veproni ju mbi të tjerët. Teoria e lojës sugjeron që përfitimi që mund të vij nga ndryshimi i një loje, mund të jetë më i madh se ai që vjen nga ruajtja e status quo-së. Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i jepni formë aktivisht lojës që ju luani dhe jo duke luajtur lojën që ju gjetët.

6. 5. 1 Prej Humbje – Humbje në Fitime - Fitime Në fillim të viteve ’ 90 -të industria amerikane e automobilave ishte futur në një luftë konkurruese shkatërruese, uljet e çmimeve në fund të vitit ishin duke shkatërruar fitimin e industrisë. General Motors (GM) gjeti një alternativ dalje nga një situatë e tille, ajo bashkë me një bankë amerikane (House Hold Bank), emetuan një kartë krediti që i mundësonte poseduesve të kartës të blinin apo të merrnin me qera një autoveturë të GM. Blerësit e kartës duhej të paguanin 5% të të ardhurave të tyre vjetore. Kartat e GM qe një ndër më të suksesshmet në histori. Në rast se karta e GM ishte kaq e mirë atëherë pse edhe kompanitë e tjera nuk e imitojnë këtë, kështu Fordi dhe më vonë edhe Volkswagen krijuan kartat e tyre. Por imitimi njëkohësisht e ndihmoi GM për rritjen e çmimeve të saj. Të tre kompanitë e veturave tani kanë klientët besnik, kështu nuk bëhet më fjalë për konkurrencën në çmime.

Strategjia fitim-fitim ka disa avantazhe: Ø Meqenëse konkurrentët gjenden të papërgatitur ata mund të ofrojnë pak konkurrencë. Ø Strategjia fitim-fitim nuk i detyron lojtaret të kundërpërgjigjen, loja e re është më e lehtë të mbështetet. Ø Loja fitim-fitim është fitimprurëse dhe jo e dëmshme

6. 5. 2 Loja e biznesit mbështet plotësisht në vlerën: krijimin dhe posedimin e saj. Bashkëveprimi realizohet në dy dimensione. Gjatë dimensionit vertikal janë klientët dhe furnitorët e kompanisë. Burimet, si puna dhe lëndët e para lëvizin nga furnitorët drejt kompanisë tonë dhe produktet dhe shërbimet kalojnë nga kompania jonë tek klientët. Gjatë dimensionit horizontal, janë lojtarët me të cilët kompania bashkëvepron por nuk ka transaksione. Ata janë zëvendësuesit dhe plotësuesit. Zëvendësuesit janë lojtar alternativ prej të cilëve klientët mund të blejnë produkte ose të cilëve furnitorët mund t'i shesin burimet e tyre. Plotësuesit janë lojtarë prej të cilëve klientët blejnë produkte plotësuese ose të cilëve furnitorët u shesin burime plotësuese. Rrjeti vleror zbulon dy simetri themelore në lojën e biznesit: së pari midis klientëve dhe furnitorëve; së dyti midis zëvendësuesve dhe plotësuesve. Njohja e këtyre simetrive i ndihmon menaxherët

Cilët janë lojtarët në rrjetin vleror të kompanisë tuaj? Klientët Zëvendësuesit Kompania Plotësuesit Furnitorët Figura 6. 11: Rrjeta vlerore e lojës së biznesit

q Ndryshimi i lojës Rrjeti i vlerës është një kartë që ndihmon menaxherët për të zbuluar të gjitha bashkëveprimet në lojë. Skicimi i rrjetit të vlerës së kompanisë është hapi i parë drejt ndryshimit të lojës. Hapi i dytë është identifikimi i të gjithë elementëve të lojës: Lojtarët. Siç e pamë në rrjetin vleror, lojtarët janë furnitorët, klientët, zëvendësuesit dhe plotësuesit. Asnjë nga lojtarët nuk është i pandryshueshëm Vlerat e shtuara janë ato çka një lojtarë sjell në lojë. Rregullat krijojnë strukturën e lojës. Në biznes nuk ekziston ndonjë grup rregullash universale; rregulli mund të mbështetet në ligje, zakone apo kontrata. Taktikat janë lëvizje që përdoren për të kuptuar mënyrën se si lojtarët perceptojnë lojën, por edhe si ata do të luajnë. Fushat përshkruajnë kufijtë e lojës. Lojtarët mund të zgjerojnë apo ngushtojnë këta kufij. Strategjitë e suksesshme të biznesit fillojnë me vlerësimin dhe pastaj ndryshimin e njërit nga këta elementë.

Ndryshimi i lojtarëve q Ndryshimi i vlerës së shtuar Ju mund të ndryshoni vlerën e shtuar që çdo lojtar sjell në lojë. Për këtë në pamje të parë shfaqen dy mundësi: të rritësh vlerën e shtuar tënde ose të ulësh atë të të tjerëve. Praktika e bizneseve efektive janë një rrugë e rritjes së vlerës së shtuar. Ju mund t’ia përshtatni produktin tuaj nevojave të tregut, të krijoni një markë tuajën, të përdorni me efektivitet burimet, të punoni me furnitorët për uljen e kostos së tyre, etj. q Ndryshimi i rregullave Rregullat përcaktojnë mënyrën si luhet loja. Rregulli më i thjesht është një çmim për të gjithë. Në rast se një lojtar hyri me një çmim më të ulët se udhëheqësi i tregut, ky i fundit ka dy alternativa: ose të ulë edhe ai çmimin ose të lejoj që lojtari i ri ta gllabëroj edhe atë pjesë tregu. Të tjera ligje janë ato që bazohen në ligjet shtetërore, kontratat, zakonet, etj. q

Taktikat: Ndryshimi i perceptimeve Biznesi në fund të fundit operon në një mjedis të pasigurt. Taktikat influencojnë në mënyrën si lojtarët perceptojnë pasigurinë dhe kështu formojnë sjelljen e tyre. Disa taktika ndikojnë në reduktimin e keq perceptimeve – me fjalë të tjera në zhdukjen e mjegullës, të tjerat në dendësimin e mjegullës q Ndryshimi i fushës Lojërat kanë dy dimensione, hapësirën dhe kohën. Një lojë në një vend ndikon në një lojë në një vend tjetër dhe një lojë sot mund të ndikoj në një lojë që do të bëhet në një kohë të ardhme. Ju mund të ndryshoni sferën e veprimtarisë së lojës. Ju mund ta zgjeroni atë duke krijuar lidhje me lojëra të tjera ose mund të ngushtoni atë. Çdo ndryshim mund t’ju sjell juve përfitim. q

Grackat e lojës Të ndryshosh lojën është e vështirë. Ekzistojnë shumë kurthe të mundshme. Menaxherët duhet t’i njohin dhe tu shmangen këtyre kurtheve: Ø Kurthi i parë i mundshëm është supozimi se ju do të pranoni lojën që luajnë të tjerët. Duhet patur parasysh se është më efektive të jesh një krijues loje se sa të jesh zbatues loje. Ø Kurthi i dytë është të mendosh se ndryshimi i lojës duhet bërë në kurriz të të tjerëve. Kjo do të qonte në mosshfrytëzimin e strategjive fitim- fitim. Ø Një tjetër kurth është të besoni se ju do të gjeni diçka që të tjerët nuk mund të gjejnë. Kur ju pranoni të ndryshoni lojën duhet të pranoni që veprimet tuaja do të imitohen. Imitimi mund të jetë edhe fitimprurës. Ø Kurthi i katërt është dështimi në njohjen e të gjithë lojës. Përpara se të ndërmerrni ndryshimet ju duhet të njihni rrjetin e vlerës së kompanisë tuaj. Çdo strategji kundrejt klientëve do të ketë ekuivalentin e vet për furnitorët (dhe anasjelltas) dhe çdo strategji për zëvendësuesit ka ekuivalentin e vet për plotësuesit ( dhe