5 ЛЕКЦИЯ. МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІ Дайындаған: э. ғ. к. , доцент Қарғабаева Сәуле Төлеуқызы
ЖОСПАР: 1. Менеджмент үрдісіндегі шешімнің ролі. 2. Басқару шешімдері туралы түсінік және олардың жіктелуі. 3. Шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыру кезеңдері. 4. Белгісіздік жағдайындағы шешім ұғымы.
1. МЕНЕДЖМЕНТ ҮРДІСІНДЕГІ ШЕШІМНІҢ РОЛІ Басқару қызметі үрдісінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару үрдісінің міңдетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады. Кәсіпорынның және оңдағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезіңде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өңдірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс. Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәңде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулықарарларды т. б. екінші жағдайда – мәселелер мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді. Басқару шешімінің ең маңызды белгісі, объекті: өңдіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз, жүйенің қажетті (үміт еткен) және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады. Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы және т. б. ) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді. Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан караудың, пайда болған мәселелерді шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғай өндірістік міндеттерді кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы оның соңылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн. Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар. Керженцев былай деп атап көрсетеді: «шектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады» . Басқару шешімінің манызды талаптарының бірі – мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс. Сонымен қоса, кез келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн. Ғылыми тәжірибе жетістіктеріне сүйенетін болсақ, яғни кез келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделеді. Басқару шешімі жанжақты болуы, яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелерде шешілуі тиіс. Кез келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы, толық қамтылуы әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілуі қажет.
2. БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІ ТУРАЛЫ ТҮСІНІК ЖӘНЕ ОЛАРДЫҢ ЖІКТЕЛУІ Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және тәжірибелік мәні зор. Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың алуан түрлілігін жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді. Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады: әкімшілік шешімі, қоғамдық ұйымдар шешімі және т. б. Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.
ЫҚПАЛ ЕТУ ОБЪЕКТІСІ БОЙЫНША ШЕШІМДІ СЫРТҚЫ ЖӘНЕ ІШКІ ДЕП БӨЛЕДІ. Сыртқы шешім халық шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорыңдармен қарым-қатынасын қарастырады. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
УАҚЫТ ӨЛШЕМІНЕ ҚАРАЙ ШЕШІМДІ: ПЕРСПЕКТИВАЛЫҚ, КҮНДЕЛІКТІ (АҒЫМДАҒЫ) ЖӘНЕ ЖЕДЕЛ ДЕП БӨЛЕДІ. Болашақ шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3 -5 жыл және одан астам) керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды дамытудың әлеуметтікмәдени жоспарлары және т. б. перспективалық шешімге жатады. Мұңдай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек, материалдық және басқадай ресурстарды қамтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан, перспективалық жоспарларда көрсетіледі. Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге асырылады.
БАСҚАРУ ШЕШІМІ ҰЙЫМДАСТЫРЫЛУЫНА ҚАРАЙ ЖЕКЕЛЕЙ, АЛҚАЛЫ ЖӘНЕ ҰЖЫМДЫҚ БОЛЫП БӨЛІНЕДІ. Жекелей шешім – бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген адамдармен келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешім немесе өндірісті дамытудың принципті мәселелерын қозғамайтын шешім. Төтенше жағдайда мұның өзі ерекше маңызды шешім болуы мүмкін. Жекелей шешімнің сипаты мен мазмұны басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады. Алқалы шешім – бұл мамаңдар тобымен және тиісті басшылармен (алка, кенес т. б. ) бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімге әдетте мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жауапкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс. Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында карастырылып, сонда қабылданады.
Қызметтік мақсатына орай шешімдерді жоспарлау -экономикалық, технологиялық қаржы және әкімшілік сипатта бөледі. А. И. Пригожин «Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында басқару шешімдерін былайша жіктейді.
1. Мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дербес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселелері (жұмысқа қабылдау және шығару), агрономиялық, инженерлік және зоотехникалықмалдәрігерлік жұмыстарды ұйымдастыру және т. б. жатады. Мұндай шешімдерді ойластырғанда алдыңғы тәжірибелер міндетті түрде ескеріледі. 2. Ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін. 3. Шығармашылық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте, мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды. Мұндай шешімнің мысалына кәсіпорындағы ғылымитехникалық прогресті, оның әлеуметтік жағдайын дамыту бағдарламалары жатуы мүмкін. Атап көрсететін жайт, мұндай мәселелер бойынша шешім әзірлеуге міндетті түрде сол шаруашылықтың жұмыскерлері, оның қоғамдық ұйымдары кеңінен қатыстырылуы тиіс.
ШЕТ ЕЛ АВТОРЛАРЫ ҰЙЫМДЫҚ ШЕШІМДЕРДІ БАҒДАРЛАНҒАН ЖӘНЕ БАҒДАРЛАНБАҒАН ДЕП ЖІКТЕЙДІ. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе ісәрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, былайша айтқанда, шешімнің математикалық теңдеуі. Әдетте балама мүмкіндіктерінің саны шектеулі, сондықтан да таңдау ісі ұйым белгілеген бағыт шебінде болуы тиіс. Бағдарланбаған шешім біршама жаңа, ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлар жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсарту керек. Осы жағдайлардың кез келгенінде мәселенің нағыз себептері аталған факторлардың біреуі болуы мүмкін. Мұндайда басшының таңдауыңда көптеген варианттар болады.
Тәжірибеде таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарламаланбаған шешімдер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады. Осы келтірілген жіктеулер басқару шешімдерінің барлық жағын қамтымайды, алайда едәуір мәні бар. Оның өзі алуан түрлі шешімдерді түсінуді оңайлатады, әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша жіктеудің тәжірибелік пайдасы да бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі буынындағы қызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі заңды шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі деңгейінде шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Жоғарыда атап көрсетілгендей, нақты басқару шешімдері өзінің мазмұндық ерекшеліктері жағынан бір-бірінен айырмашылығы бар. Алайда, көптеген шешімдерді өзара салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық, занды белгілер бар екендігін аңғаруға болады. Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілуі керек деген сауалға жауап береді. Бұл – шешімнің маңызды бөлігі. Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің бірізділігі мен реттілігі, күнтізбелік мерзімдер (ақырғы және аралық), орындауға жауаптылар (ұйымның, қызмет адамының аты және тегі көрсетілген), орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.
3. ШЕШІМДЕРДІ ҚАБЫЛДАУ МЕН ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ КЕЗЕҢДЕРІ Басқаруда, сондай-ақ адамдардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді, тәжірибені, теориялық білімді тәжірибелік мақсатта қолдана білу істің ажырамас бөлігі болып саналады. Әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді. Шешім қабылдау үрдісінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады. Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге ңегізделген таңдау. Мұндайда шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген тандау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды. Мұны адамның өз тандауы біледі.
Пайымдауга негізделген шешім – бұл білімге ңемесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланады. Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау үрдісі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Төменде басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезендерінің үлгі схемасы келтірілген.
Шешім қабылдаудың қажеттілігін анықтау Шешімнің орындалуын ұйымдастыру Мәселелерді қою Мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау Жинақталған мәліметтерді талдау Шешім мәселелерінің негізделуін бағалау Орындалу барысын бақылау және нәтижені бағалау
Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың «технологиялық» үрдісінің енгізілу - енгізілмеуіне қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндетті емес, және де керісінше, біршама күрделі міндеттерді, әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте барлық кезеңдер енгізіледі. Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге карай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда, кез келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.
Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген денгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді. Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушыларды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.
Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс. Жағдайды бағалау үрдісінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады – бұл міңдетті шешу үрдісінің бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын объектіге қолайлы, әрі қажетті ықпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешілетін болады. Мәселе мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50 пайызға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады. Басшының міндеті – өндірістіктехникалык, экономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін мәселелерді дер кезінде айқындау.
Басшы кез келген мәселені ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады. Басшының басқару объектісі мәселелерін шешудегі ерекше көзкарасының өзі, міне, осында. Мәселені тұжырымдау көп жағдайда басшының біліміне, тәжірибесіне, іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты. Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді ұйымдастыру мүмкіндіктерін және т. б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені өндірісте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын принципі бойынша міңдетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда орындауға тиісті мақсаттың да, корғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет. Мақсаттар қарама-кайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда да басты буын принципін ескерген жөн. Мақсатты дәл анықтаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделілігіне, сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірибесіне байланысты. Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет. Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болуы қажет емес. Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған нышан бойынша сұрау салады, жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қаралайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді, қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін таңдайды. Егер мүмкіндік болса, социологиялық зерттеу жүргізеді.
Алынған мәліметтерді таңдаған кезде, оның сипатына қарай әр түрлі тәсілдерді де пайдаланады. Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, синтезбен талдауды, абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды, әртүрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады. Егер мәліметтер қалыптасса, оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып, мұндайда компьютерлік техника мен экономикалық-математикалық тәсілдерді пайдаланады.
ШЕШІМДЕР ВАРИАНТТАРЫН (БАЛАМАЛАРЫН) ТҰЖЫРЫМДАУ. Шешімдер варианттары санының (баламаларының) болуы мәселелерді шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір вариантты ғана ойластырып кою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді. Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз, ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу, әдетте, міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады. Барлық варианттарды, тіпті алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірибені пайдалану қажет. Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық тәсіл деп аталатындығы да қолданады.
Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырататындықтан, міңдетті шешудің қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады. Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық экономикасында, шешім қабылдар алдыңда нақты жағдайға талдау жасалады да, мұндайда кәсіпорынның қандай жағдайда екендігі анықталып, болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді? ), сыртқы орта ықпалы (ол қандай қысым көрсететіні) анықталады. Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіліеді. Мұның мәнісі мақсат ұсыну (жағдайды түзету үшін не істеу керек? ), мақсатты бағалау (неге басқалай емес, дәл осылай істеу керек? ), тек содан кейін ғана шешім қабылдау.
ШЕШІМНІҢ ҚОЛАЙЛЫ ВАРИАНТЫН (БАЛАМАСЫН) ТАҢДАУ. Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындау қажет. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі. Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы таңдау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру кажет.
ШЕШІМ ВАРИАНТТАРЫН ОЙЛАСТЫРУ ДЕГЕНІМІЗ НЕ? Біріншіден, бұл шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе, мақсаты мен міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды. Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондықтан қолда бар еңбек, материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі. Үшіншіден, басқарушы және басқарылатын жүйелердің. әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады. Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі бағаланады.
§ Қабылданатын шешімнің нәтижелік межелеуішін таңдау – күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий (межелеуіш) дегеніміз, қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін керсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш. § Мақсатты тұжырымдау мен өлшемдерді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Межелеуіштер көмегімен қойылған мақсатқа жетуте жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, межелеуіштерді таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі анықталады.
§ Шешім қабылдаудың дәстүрлі нышанымен қоса, басшы шешімді орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да ақылдасады. § Мәселені жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – «ми шабуылы» тәсілі. Мұның мәнісі эксперттер негізінде және мәселедегі әртүрлі көзқарасты ескерте отырып, мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.
Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір мәселеге назар аударады. Содан кейін кез келген идеяны, оның орынды-орынсыздығына немесе тәжірибелік құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырады. Ұсынылған ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды колдайды, әрі көтермелейді, шығармашылық ахуалды қуаттайды. «Ми шабуылы» нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және «мақсат тармағы» жасалады (2, 3 кестелерді қара). Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны мәселелерді шешуге ықпал етеді.
ҚЫЗМЕТ КӨРСЕТУ ТӘСІЛІ: Секцияға қатысушылар мәселелерді шешудің ұсынылған варианттарын талқылайды, «жақтаушылар» мен «қарсылық» білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады. Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер мәселелерді неғұрлым терең түсінуге ықпал етеді. Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей мәселені жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуте өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.
ПІКІР ЖИНАУ ТӘСІЛІ. Мәселе жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған мәселелер тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады. Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады. Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, мәселені шешу көзқарасы субъективті.
«Дельфа» тәсілі» (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс. Артықшылығы: мәселелерді шешуге мамандар мен эксперттерді, соның ішінде басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы. Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субъективтік сипатта болады.
МОРФОЛОГИЯЛЫҚ ТӘСІЛ (ЭЛЕМЕНТТЕР БОЙЫНША ТАЛДАУ). Мәселелер көптеген міндеттер мен мәселелерге (элементтерге) жіктеледі. Әрбір шешімдер белгіленеді, осыдан кейін олар салыстырылады. Содан кейін шешім таңдап алынады да, тұтастай мәселені шешу үшін жинақталады. Артықшылығы: мәселе мәнін терең түсінуге және ұғынуға мүмкіндік береді. Кемшілігі: шешілетін мәселе аясының тым тарлығы.
§ Шешім қабылдаудың кез келген тәсілінде ақырғы вариантты таңдау, соған тікелей жауап беретін басшының билігінде. § Қабылданған шешім арнайы құжаттарда – бұйрықтарда, жарлықтарда, қаулыларда, нұсқауларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінің де шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде де, кез келген нышанында айқын әрі белгілі мақсаты, дәл мекен-жайы, орындау мерзімі, орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс.
4. БЕЛГІСІЗДІК ЖАҒДАЙЫНДАҒЫ ШЕШІМ ҰҒЫМЫ Нарықтық экономика жағдайда дербес әрекет етуге балама шешім варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қоса мұндай жағдайда сыртқы ортадан қауіпқатер де күшті болуы мүмкін. Сондықтан да тәуекел ету экономикалық өмірдің ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.
Оксфорд сөздігі тәуекел «зиянға немесе шығынға ұшырау мүмкіндігі» деген анықтама береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі анықтама беріліп келеді. А. М. Омаровтың анықтамасы бойынша – «тәуекел дегенімізге қауіп-қатер төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету» . Тәуекел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп немесе мүлде шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші міндеттін қалай орындалатындығын, табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау мүмкін емес. Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға ұшырату қатері төнгенде және сонымен қоса пайда табу мүмкіндігі туғанда пайда болады.
§ Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз тәуекел шешім болып саналады, сол себептен де батыл тәуекел талабы жоғары нәтижеге жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес. Менеджментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы ұйым үшін қауіпті, оны тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте, батыл шешім қабылдаудан тайсақтайтын менеджерлер шығармашылық ізденіске бейімсіз, шаруашылық міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.
§ Тәжірибеде мәні шамалы міндеттер деген сирек болалы. Өзінің табиғаты жағынан олар мүмкін болатын, демек, тәуекел міндеттер. Мәлімет жетіспегенде және фактілер айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура келеді. § Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты. Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды. «ДД» компаннясынан Джеймс Бэрктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден-бір қағидасы – «Сіз сәтсіздікке әрқашанда дайын болуға тиіссіз» .
ТӘУЕКЕЛ ЕТУ ӘР ТҮРЛІ БЕЛГІЛЕРІ БОЙЫНША ЖІКТЕЛЕДІ. МЫСАЛЫ, ТӘУЕКЕЛ ПАЙДА БОЛУ ОРНЫНА ҚАРАЙ БЫЛАЙША БӨЛІНЕДІ: шаруашылықтың өзіндігі адамның жеке басына байланысты табиғат факторларына байланысты
ПАЙДА БОЛУ СЕБЕБІНЕ ҚАРАЙ: болашақтағы әріптестер әрекетінің белгісіздігі мәліметтердің жеткіліксіздігі
Шаруашьшық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты таразылайды. Мұндайда шешімнің әр түрлі варианты, параметрлері, соның ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да содан кейін оның ең қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтижесінде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін, қауіп-қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруге болады. Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда ықтималдық пен зардаптың саңдық мәні, сондай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін мәліметтер аламыз. Әуелі қауіп-қатер объектісі, содан кейін қауіп-қатер орны, оның себептері айқындалады. Содан кейін қауіп-қатерге баға беріледі.
Скачать презентацию 5 ЛЕКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІ Дайындаған э ғ
5 лекция Менеджмент.ppt