4 шага к эффективному персоналу Хомутников Леонид Консультант

4 шага к эффективному персоналу Хомутников Леонид Консультант по управлению. Креатив партнер

задача менеджмента результативность Максимальный уровень эффективности 100% Минимальный уровень эффективности активность 2

Эффективность Обеспечение опережающего или выше ожидаемого роста производства продукции, информации, услуг, продаж по отношению к затратам труда, материалов, времени и средств.

как управляем персоналом в большинстве бизнес организаций 4

Качество управления Планирование Текучка эффективность 10 % 90 % • Решение срочных важных задач • Решение срочных неважных задач з а д а ч и а к т и в н о с т ь 5

Качество управления планирование результативность 50% текучка процессы а к т и в н о с т ь 6

Качество управления Работа над стратегией эффективность 40% 60% Оценка эффективности цели а к т и в н о с т ь 7

эффективность Качество управления Работа над образом желаемого будущего 80% 20% Оценка эффективности ценности а к т и в н о с т ь 8

Качество управления эффективность ценности цели процессы з а д а ч и а к т и в н о с т ь 9

Первый шаг Определить приоритетную цель организации 10

Субъекты бизнес организации бизнес руководитель собственник персонал 11

Конфликт целей между субъектами бизнес организации Собственник разногласия при распределении прибыли на разные цели; Бизнес собственник конфликт между направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов Руководитель заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен Руководитель собственники засылают своих людей в руководство бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополнительное напряжение Персонал собственники хотят отличных работников с малой зарплатой бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса; борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму Бизнес Персонал инноваторами и консерваторами 12

Возрастание качества целеполагания результативность Ценностное Конкурентное Пассивное активность 13

Пассивное Стили управления Методы управления Типы орг культуры Неактивный Конкурентное Ценностное Реактивный Проактивный поддержание равновесия и функционирования Адаптация к изменениям среды Контроль План Формирование среды (новых потребностей. услуг) Формирование образа будущего Интеграция все Профессионализм Идеология фирмы, авангардные вместе качество работ ценности, цели 14

Цели организации и сотрудника напрямую сходятся в служебных функциях!!!

Традиционный метод 1. пишут о направлениях и сферах деятельности; 2. засоряют функций квалификационными требованиями; 3. стремятся перечислить все действия исполнителя в пределах полномочий.

Разве можно создать документ, который перечислит все необходимые действия?

А у ВАС бывает так: работник всё предписанное ему выполняет , а работа валится?

Второй шаг Определить вклад каждого подразделения и каждого сотрудника в достижение общефирменных целей 19

Кто лично Какой вклад вносит в достижение цели компании ?

кто ? ? ? Родственник Большой специалист Коллектив Волшебный сотрудник СRM программа показатели Какие цели, кругом тупые бараны! Сам не сделаешь, никто не сделает KPI

какой ? ? ? Накрутит всем хвосты Всех уволит Будет править железной рукой

Вопросы для определения продукта Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом? Кто персонально должен быть основным «покупателем» такого продукта, производимого данным подразделением? По каким признакам выполнение его функций будет считаться самым эффективным? Что потеряла бы Ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было? Какой продукт работы данного подразделения руководство Вашей организации согласно «купить» ? (Краткое название, в каком виде он должен быть представлен). Каков главный результат работы руководителя данного подразделения? 24

Что же конкретно организация ждет от каждого своего сотрудника? 25

Примеры продуктов - результатов 1. Рост числа новых клиентов. 2. Увеличение числа групп приоритетных покупателей. 3. 100% заполнение вакантных мест качественным персоналом. 4. Переход покупателей в более статусную категорию. 5. Увеличение межсервисных интервалов при безаварийной работе оборудования. 6. Снижение налоговых платежей при отсутствии претензий со стороны 26 фискальных органов.

Третий шаг Определить критерии эффективности сотрудников, которые помогут быстро достичь желаемых результатов. 27

Критерий есть качество исполнения работы или поведения сотрудника. Критерии бывают двух типов 1. измеримые – те которые поддаются исчислению (тонны, клиенты, рубли) 2. оцениваемые – их посчитать невозможно (командность, качество, инноватика, лояльность к чему либо) 28

Определяем критерии оценки эффективности Состязательность Конкурентность Выполнение плана Точность прогнозов Умение завершать дела Рост числа новых покупателей Ценные предложения

Веса критериев 50 30 100 100 30 Сумма Ценные предложения 80 Рост числа новых покупателей Критерии Точность прогнозов Умение завершать дела Выполнение плана конкурентность состязательность Задаем веса критериям 490 Периодичнос ть оценки Раз в месяц Кто оценивае т ГД

Четвертый шаг Регулярно проводить оценку исполнения служебных функций 31

сотрудник мотивируется по двум осям координат: 1. индивидуальное продвижение 2. взаимное сравнение

Выполнение плана Завершать дела Веса критерие в 50 30 100 80 100 30 490 Иванов 20 10 80 50 40 50 20 260 Петров 45 20 90 80 35 80 20 370 Сумма Ценные предложения Рост числа новых покупателей Точность прогнозов конкурентность состязательность Задаем веса критериям Критерии

Матрица ранжирования сотрудников обуза перспек специалис профес эксперт элита т тивный сионал 0, 5 0, 8 1 1, 2 1, 3 1, 5 300 350 370 400 450 Иванов 260 Петров 370 490

Корректирующая переменная Доплаты Бонусы Проценты за Выполнение плана (оклад) Постоянная часть Сумма денег к выдаче Связь между оценкой исполнения денежной стимуляцией ∑ = Ω + ( % + β + £ ) × π

Связь между оценкой исполнения денежной стимуляцией ∑ = Ω + ( % + β + £ ) × π Петров 6 + (15+2+1)* 0, 5 =6+9 =15 Иванов 6 + (15+2+1)* 1 =6+18 =24

Система функций даже с самым лучшим качеством разрушится, если оценки их исполнения будут не регулярными.

Ролевое развитие персонала Сложившиеся стихийно или Осознанно распределенные

Ролевое развитие персонала Осознанное ролевое распределение создает конкретные ожидания команды насчет практического поведения каждого.

Ролевое развитие персонала Организа тор Инновато р Аналитик Умеет объединить усилия других сотрудников и взять на себя ответственность за общий результат Лучше других выполняет новое трудное дело, предлагает новые идеи, прокладывает путь остальным Способен увидеть в обычной ситуации, информации то, что не видят другие; Исполни Любое поручение выполняет тщательно и до конца, не тель требует дополнительного контроля над собой и напоминаний, Приёмни Умеет слушать, воспринимать других с пониманием и к сочувствием к их проблемам; Стратег Стремится видеть сегодняшнее из будущего. Согласовывать частные действия с дальней перспективой. Советник Лучше других мыслит по схеме: «что будет если …» предвидит отдаленные последствия;

Внедолжностная карьера

Портновский прием Любой вменяемый человек умной фирме чем ни будь полезен!

Качество в менеджменте дает качество на рынке.