4 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Классическая школа Неоклассическая

4 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Классическая школа Неоклассическая школа Эмпирическая школа Школа социальных систем Новая школа Современные направления развития теории управления: -системно-синергетическое -социально-психологическое -эволюционное - системно-конструктивное и др.

5 Цель управления предприятием – достижение результативности деятельности (РДП) Функциональные области деятельности предприятия Финансовая ФЭД Рыночная Производство Кадровая РД Экономическая БП КД РДП=ƒ{Р(ФЭД), Р(РД), Р(БП), Р(КД)} Функции управления результативностью деятельности действенность экономичность прибыльность качество трудовой жизни производительность качество продукции внедрение новшеств Результативность – степень реализации запланированной деятельности и запланированных результатов (ИСО 9001: 2000)

СТРУКТУРИРОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6 Оптимизация издержек Повышение экономической устойчивости Результативность ФЭД Укрепление финансовой дисциплины Постоянное удовлетворение потребностей клиентов Результативность РД Диверсификация портфеля услуг Диверсификация клиентской базы Достижение целевой выручки по направлениям бизнеса Результативность деятельности предприятия совокупный результат функционирования предприятия Эффективность управления запасами Повышение качества услуг Повышение производительности труда и технологических процессов Качественный состав персонала Привлечение и удержание квалифицированного персонала Результативность БП Результативность КД Обеспечение качества процессов и О. Т. Инновационные услуги Эффективность реализации инвестиционных программ Координация роста персонала Система стимулирования персонала Психологический климат в коллективе Соответствие ценностей предприятия и личных ценностей персонала

МОДЕЛИПРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ 1 этап Получение информации о ситуации (анализ состояния объекта) 2 этап Разработка оценочной системы 3 этап Анализ результативности деятельности предприятия -выбор объекта и его границ; - анализ «внешней среды» объекта; - определение целей объекта; - анализ ситуации: • определение основных групп ресурсов; • описание основных видов технологических процессов; • определение основных видов продукции; • определение ожидаемых результатов -выявление показателей результативности и их ранжирование; -установление видов и приоритетов используемых показателей; - выбор метода оценки результативности -определение методики оценки результативности; -регулирование обратной связи; - планирование улучшений; - управление по изменениям; - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий 7

12 Системы оценки деятельности предприятия ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМ ОЦЕНКИ: • ОДНОЭЛЕМЕНТНЫЕ МНОГОЭЛЕМЕНТНЫЕ • • по целям • по результатам • основанные на постоянных проверках и указаниях • в исключительных случаях • на базе потребностей и интересов • hoshin-оценка • • сбалансированная система показателей • призма эффективности (результативности). • быть адекватными содержанию системы оценки; не вступать в противоречие с конечным результатом функционирования предприятия; отражать целеполагание системы оценок; иметь возможность эффективного применения на предприятии

НАБОР ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ, ХАРАКТЕРНЫХ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ОПРЕДЕЛЁННОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ Система оценки Проблемная ситуация 1 2 ОДНОЭЛЕМЕНТНЫЕ СИСТЕМЫ По целям Отсутствие показателей достижения целей и задач. Отсутствие формирования статистики процесса реализации целей и задач. Отсутствие документального анализа реализации целей и задач. Не все цели и задачи подразделений предприятия являются обоснованными и взаимозависимыми и др. По результатам Показатели результатов работы для большинства работников ограничиваются их рабочими местами. Низкая заинтересованность работников результатами деятельности предприятия. Слабое стимулирование результатов труда. Большие затраты времени на выработку решений и ошибки принятии решений и др. Основанная на постоянных проверках и указаниях Низкая координация деятельности работников и звеньев управления. Низкий квалификационный уровень исполнителей. Низкая оперативность при реализации срочного решения. Отсутствие оперативного контроля над результатами работы трудового коллектива. Временная необходимость преобладания авторитарного стиля управления и др. В исключительных случаях На базе потребностей и интересов Предприятие создано недавно. Велик аппарат управления. Технологический процесс хорошо отлажен. Существует собственный центр подготовки персонала. Имеется корпоративная связь между работниками. Отсутствие планов по формированию гибких структур производства и управления. Не все работники знают о перспективах развития предприятия. Высокая текучесть кадров и низкая производительность труда. Высокий производственный травматизм. Высокий уровень противодействия управленческим решениям со стороны работников и др. 13

Продолжение слайда 13 1 2 МНОГОЭЛЕМЕНТНЫЕ Hoshin-оценка The Balanced Scorecard Призма эффективности (результативности) Отсутствие стратегических программ по развитию деятельности предприятия. Слабо структурированная информация о происходящих изменениях на предприятии. Не все работники знают о перспективах развития предприятия. Отсутствие системы показателей достижения целей и задач. Не все цели и задачи подразделений предприятия являются обоснованными и взаимозависимыми. Низкий уровень оперативного контроля за мероприятиями, направленными на достижение целей предприятия. Слабая связь внутриорганизационных процессов с иными составляющими деятельности предприятия и др. Отсутствие непосредственного контроля и менеджмента организации над некоторыми отслеживаемыми оценочными показателями. Слабо структурированная внутрипроизводственная информационная связь. Отсутствие системы оценочных показателей результатов деятельности предприятия. Не все интересы субъекта оценки учитываются при проведении процедуры оценки результатов деятельности предприятия. Отсутствие анализа вклада заинтересованных лиц (субъектов оценки) в деятельность предприятия и др.

ССП на уровне предприятия ССП на уровне подразделений ССП создаётся для всех уровней предприятия ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ССП В ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 14 ССП позволяет: ЦЕЛИ Цель 1 Цель 2 ЦП ЦП . . Цель n Уровень предприятия ЦП Мероприятия по достижению уровня целевых показателей Предпр иятие 1 2 … i Уровень подразделен ий ЦЕЛЬ Задача 1 Задача 2 ЦП ЦП . . Уровень исполнител я Задача n ЦП Мероприятия по достижению уровня ЦП ЦП Система мотивации ЦП определяются для каждого сотрудника 1. Оценить результативность деятельности предприятия по направлениям и уровням управления. 2. Создаёт возможность единой системы оценки деятельности по уровням управления внутри предприятия, значительно повысив тем самым качество управления. 3. Позволяет интегрировать процессы стратегического и текущего управления. 4. Позволяет формулировать ключевые факторы успеха с помощью показателей, характеризующих результативность деятельности предприятия.

18 СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ НА ПОЛИГОНЕ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Интегральная оценка результативности деятельности подразделения на полигоне дороги, УРДi Обобщающая оценка результативности деятельности по составляющим, Сis СФЭД СРД СБП Скд Группировка частных показателей деятельности подразделений по составляющим, aijs финансовая клиентская процессная кадровая Индексная характеристика частного показателя деятельности по подразделениям, aij П О Д Р А З Д Е Л Е Н И Я, i

19 Пояснения к слайду 18 i- индекс подразделения (i=1, 2, …. , n), j- индекс показателя для i-го подразделения (j=1, 2, …. mi), aij – индексная характеристика частного показателя, где Пij- значение частного показателя; L=1 – для прямого показателя; L=-1 – для обратного показателя; где aijs – индекс частного показателя по составляющим для i-го подразделения; mis – количество частных показателей по составляющим, ; γijs – коэффициент значимости каждого показателя в s-й составляющей; где Kis- уровень приоритета составляющей в интегральной оценке; s – индекс составляющей (s = 1, 2, . . , t); t - количество составляющих (t=4).

20 МАТРИЦА ОЦЕНОК РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ НА ПОЛИГОНЕ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Структурные подразделения на полигоне железной дороги Дирекция управления движением Дирекция тяги Дирекция по ремонту тягового подвижного состава Дирекция по ремонту вагонов … Обобщающая оценка результативности деятельности по составляющим, Cis Финансы Клиенты Процессы Кадры Интегральный показатель результативности деятельности, УРДi

ЦЕЛИ, ОЦЕНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ И ВЕДУЩИЕ СПОСОБЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ ТЯГИ (фрагмент) Цель Оценочный показатель Формула расчёта 21 Целевое значение оценочных показателей Ведущие способы достижения уровня оценочных показателей 1 Повышение веса поезда, среднесуточного пробега и сокращение доли вспомогательных работ Составляющая «Финансы» Составляющая «Клиенты» Составляющая «Процессы» Повышение качества использования локомотивов Интегральный индекс качества использования локомотивов Выполнение графика движения поездов Индекс отклонения отправления поездов от графика движения по вине ДТ 1 Обеспечение своевременной выдачи локомотивов в соответствии с графиком движения Экономия энергетических затрат Индекс выполнение норм расхода топлива (электроэнергии) ≥ 1 Повышение квалификации локомотивной бригады, соблюдение режима вождения поездов Улучшение материальнотехнической базы Коэффициент технической устойчивости ≥ 1 Модернизация, ремонт и приобретение новых локомотивов и оборудования ≥ 1 Оптимизация технологии обслуживания локомотивов: -удлинение плеч обслуживания локомотивов; -снижение времени следования «пассажиром» ; - обслуживание локомотивов в «одно лицо» Снижение себестоимости перевозки за счёт минимизации непроизводительных затрат Индекс изменения непроизводительных затрат Iинт=Кэк·Кин Составляющая «Образование и развитие»

ПАУТИННАЯ ДИАГРАММА ЗНАЧЕНИЙ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО СОСТАВЛЯЮЩИМ «ФИНАНСЫ» И «КЛИЕНТЫ» 22

23 ПАУТИННАЯ ДИАГРАММА ЗНАЧЕНИЙ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО СОСТАВЛЯЮЩИМ «ПРОЦЕССЫ» И «ОБРАЗОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ»

SWOT-анализ Возможности Недостатки (слабые стороны) Преимущества SWOT-анализ деятельности предприятия Угрозы (сильные стороны) Наращивание Снижение воздействий Превращение в преимущества Наращивание На рынке Снижение и исключение воздействий 11

SWOT-анализ Сильные стороны (S) Ø Большой опыт управления пригородным Ø комплексом Ø Высокий уровень безопасности движения Ø Ø Квалифицированный персонал и наличие учебной базы для его развития Ø Ø Наличие мотивационных механизмов Ø Внедрены современные технологии. Ø Постоянно растущий индекс удовлетворенности потребителей за счёт Ø улучшения качества услуг Ø Широкий спектр предоставляемых услуг Ø Ø Снижение себестоимости, за счет : внедрения технологий бережливого производства, привлечения внешних инвесторов, внедрения безлюдных технологий и управления МВПС в «одно Ø лицо» Ø Увеличение объемов работы, за счет дальнейшего внедрения стандарта качества услуг Слабые стороны (W) Дефицит бюджетных средств на обновление инфраструктуры и парка подвижного состава Недостаточно эффективное использование объектов инфраструктуры Разбалансированность интересов перевозчиков и владельца инфраструктуры Отсутствие единой системы информирования пассажиров о движении поездов «Хронический» дефицит денежных средств на пригородный комплекс не позволяет значительно повысить качество предоставляемых услуг. Высокий уровень износа МВПС 12

SWOT-анализ Возможности (O) Угрозы (Т) Ø Потеря части квалифицированного Ø Развитие объектов инфраструктуры персонала из-за реструктуризации при поддержке субъектов РФ пригородного комплекса. Ø Улучшение финансовых показателей Ø Уменьшение доли рынка из-за за счет субсидии в размере 25 снижения качества предоставляемых млрд. руб. согласно постановлению услуг, вызванное снижением ставок Жукова от 28 апреля 2011 г. № АЖ-П 9 на аренду подвижного состава для -32 пр ППК. Ø Внедрение стандартов качества Ø Развитие конкурентной ремонтной предоставления услуг на всем базы МВПС. полигоне ОЖД Ø Негативное общественное мнение, СМИ 13

Стратегии по результатам SWOT-анализа SO – стратегия Повышение индекса удовлетворенности пассажиров пригородного железнодорожного комплекса в соответствии с требованиями потребителей Повышение квалификации персонала с целью улучшения качества обслуживания пассажиров OW – стратегия Повышение эффективности использования объектов инфраструктуры и ПС пригородного комплекса Повышение имиджа компании за счет внедрения стандарта качества предоставления услуг в пригородном сообщении на всем полигоне ОЖД ST – стратегия Повышение привлекательности пригородного комплекса за счет улучшения качества обслуживания пассажиров Удержание высокого уровня конкурентоспособности и увеличение доли рынка в пригородном сообщении WT – стратегия Повышение качества предоставления услуг за счет участия региональных и федеральных средств, а также частных инвесторов Обновление и модернизация парка МВПС 14

Целевые показатели на 2012 Г. и 2013 Г. Финансы Рынки и клиенты 1. Выручка – 8511 / 9013 (млн. руб. ) 1. Индекс удовлетворенности пассажиров – 7, 2 / 7, 3 2. Выручка, за предоставление услуг инфраструктуры - 3976 / 4211 (млн. руб. ) (баллы) 2. Количество жалоб – 1008 / 806 (ед. ) 3. Затраты – 8224 / 8694 (млн. руб. ) 4. Себестоимость – 257, 2 / 272, 4 (тыс. руб. /ед. ) 5. Объем капитальных вложений – 8283, 9 / 8283, 9 (млн. руб) Технология (бизнес-процессы) Персонал (образование и развитие) 1. Производительность труда – 199, 9 / 199, 9 1. Текучесть кадров – 11, 4 / 10, 7 (%) (тыс. вагоно-км/чел. ) 2. Укомплектованность штата – 100 /100 (%) 2. Отказы технических средств – 50 / 42 (ед. ) 3. Качественный состав слесарей по ремонту 3. Количество ремонта – 3883, 3 / 4287, 9 (тыс. вагоно- подвижного состава – 0, 9 / 0, 9 (коэф. ) км/чел. ) 4. Коэффициент частоты производственного травматизма – 0, 513 / 0, 488 (ед. /чел. ) 5. Допущение событий связанных с нарушением безопасности движения – 4 / 3 (ед. ) 15