3. 5 Бизнес-диагностика деятельности организации (управленческий анализ). При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий 1 анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, 2 — служба внутреннего аудита.
В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, его называют: Ø анализом деятельности предприятия, Ø внутренним анализом, Ø самоанализом, Ø бизнес диагностикой, Ø анализом проблем, Ø управленческой или организационной диагностикой. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. 3
В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности. 4
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: • во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; • во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; • в-третьих, он позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. 5
В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов: • переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; • переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; • каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение. 6
Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения: • системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; • принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; • динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; • принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной). 7
В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии: • корпоративный, • конкурентный (деловой, или бизнес уровень) • функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру. 8
Методы управленческого анализа Выделяют следующие методы управленческого анализа: • ситуационный анализ; • портфельный анализ; • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; • наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); • «мозговой штурм» , конференции и другие методы коллективной работы; • экспертные оценки; • математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, 9 специальных коэффициентов и т. д.
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т. е. его уникальных конкурентных преимуществ. 10
Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. 11
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости, меньшей, чем у конкурентов. Более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. 12
Относительно низкие издержки: Øобеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемую рынком или конкурентом; Øпозволяют при необходимости проводить ценовую конкуренцию; Øявляются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции и в др. сферы; Øсоздают эффективную защиту против пяти конкурентных сил. 13
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий потребителей, неудовлетворенных существующими товарами и услугами. С точки зрения путей достижения конкурентного преимущества следует выделить достижение превосходства низкого и высокого порядка. 14
Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они основаны на неустойчивых факторах, которые трудно защитить. Такие преимущества не способны обеспечить долгосрочного конкурентного преимуществ. Например, превосходство, достигнутое за счет дешевых производственных ресурсов (рабочая сила, материалы, сырье, топливно энергетич. ресурсы), легко может быть потеряно вследствие роста цен на них и заработной платы. К тому же к ним могут иметь доступ и конкуренты. 15
К конкурентным преимуществам высокого порядка относят прежде всего уникальность продукции и технологии, лидерство в качестве, устойчивый положительный имидж фирмы. Такие факторы трудно воспроизвести, что обеспечивает достаточно устойчивое и долгосрочное преимущество. Это превосходство перед конкурентами достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных капитальных затрат. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. 16
3. 7 Инструменты управленческого анализа. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии. PEST — по первым буквам английских слов politicallegal (политико правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы). 17
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) 18
Таблица 3. 3 - Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)Внешние стратегические факторы Вес Оце Взвеше Коммен т н нная арии ка оцен ка Возможности Экономическая Европы интеграция Благоприятная демографическая ситуация Экономическое развитие Азии Восточноевропейские рынки Развитие сети суперсторов 4 0, 20 4 0, 80 0, 10 5 0, 50 0, 05 1 0, 05 0, 10 2 2 0, 10 0, 20 19
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке 0, 10 4 0, 40 Сильная глобальная позиция 0, 15 фирмы Electrolux Новая технология фирмы 0, 05 Fuzzy Предполагаемый спад 0, 10 Суммарная оценка 1, 00 3 0, 45 1 0, 05 2 0, 20 3, 15 20
3. 8 Модель « 7 S» Mc. Kinsey Модель "7 S" Mc. Kinsey создана учеными и практиками Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Э. Атосом и Р. Паскалем на основе анализа деятельности наиболее успешных предприятий и их факторов успеха в рамках исследовательского проекта консалтинговой компании Mc. Kinsey. Модель "7 S" Mc. Kinsey является инструментом оценки эффективности деятельности предприятия на основе наглядного анализа семи основных элементов: Ø стратегии, Ø списка навыков, Ø совместных ценностей (корпоративной культуры), Ø структуры, Ø сотрудников, Ø систем Ø стиля управления (Рис. ). 21
22
Проведение анализа на основе модели "7 S" Mc. Kinsey: Шаг 1. Анализ стратегии: формирование стратегии с учетом миссии и целей предприятия и оценка возможности ее реализации. Шаг 2. Анализ списка навыков: рассмотрение навыков или способностей, присущих как самому предприятию, так и его персоналу с точки зрения их рационального и полного использования, а также выявление тех, которые необходимы предприятию для развития. Шаг 3. Анализ совместных ценностей: описание и оценка общих ценностей, образующих корпоративную культуру предприятия, среди которых приоритеты, ценностные установки, отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества, связи с руководством и другие. Один из жестких элементов, т. е. сложно поддается изменениям и влиянию. Необходимо обеспечение поддержания соответствия 23 его остальным элементам.
Шаг 4. Анализ структуры: оценка организационно функциональной структуры предприятия, взаимосвязей между бизнес областями с точки зрения обеспечения успешного достижения целей предприятия. Тип структуры должен способствовать координации и интеграции между всеми уровнями управления предприятия и его сотрудниками. Шаг 5. Анализ систем: рассмотрение процессов, происходящих на предприятии в системе управления, системе производства, информационной системе, системе поощрения, системе коммуникаций. Осуществляется оценка формальных или институционных систем и неформальных или временных системы с точки зрения их 24 соответствия миссии и целям.
Шаг 6. Анализ персонала: оценка способностей, опыта и образовательного и квалификационного потенциала сотрудников предприятия. Ключевыми аспектами являются подбор и обучение персонала, который выступает основным определяющим фактором настоящего и будущего стратегического успеха предприятия. Шаг 7. Анализ корпоративного стиля: рассмотрение существующего стиля руководства, т. к. стиль оказывает сильное влияние на формирование ценностей и стратегию предприятия. Стиль руководства достаточно сложно изменить, однако в случае необходимости его можно модифицировать, создав соответствующие условия для руководителя и изменив остальные 25 элементы модели.
Все элементы подразделяются на две группы: жесткие: стратегия, структура и системы; мягкие: совместные ценности, способности, стиль, сотрудники. Таким образом, основная цель данной модели представить целостный взгляд на предприятие и его потенциал, а также проанализировать проблемы, связанные с функционированием предприятия, его развитием и реорганизацией. 26
В странах СНГ в период первоначальной приватизации довольно часто научно производственные объединения приватизировались по частям: производственные подразделения отдельно, научно исследовательские институты отдельно, опытно конструкторские бюро отдельно. Однако через определенный промежуток времени практически каждое отдельное подразделение бывшего научно производственного объединения стало испытывать серьезные трудности. Решением сложившейся проблемы было восстановление недостающих подразделений: производственные предприятия попытались создать отделы НИР и ОКР, а научно исследовательские институты предприняли шаги 27 по организации производства.
Тем не менее, произведенных соответствующих изменений в стратегии и организационной структуре предприятий и организаций оказалось не достаточно. Игнорирование ряда важных элементов, связанных с корпоративной культурой "совместные ценности", "стиль управления" и прочих в ряде случаев привело к негативным результатам. Особенности организационной культуры и стиля управления, приемлемые на производственном предприятии, не всегда подойдут для эффективной деятельности научно исследовательской организации и наоборот. Таким образом, модель « 7 S» Mc. Kinsey воспринимает процесс управления не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и как установление связи и согласованности между 28 сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
3. 9 Цепочка ценностей М. Портера. Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в 29 отрасли.
Выбор конкурентной стратегии обусловлен: 1) привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. 2) Факторами, определяющими относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в 30 целом по отрасли.
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность - совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество» . Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если 31 создаваемая ею ценность превышает стоимость
Метод построения цепочки создания ценности, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: Ø входящие поставки, Ø операции (производство), Ø исходящие поставки, Ø маркетинг и продажи, Ø обслуживание. Вспомогательная — ü материально техническое снабжение, ü технические разработки, ü управление трудовыми ресурсами, ü инфраструктура фирмы. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. ). 32
33
Основная идея Портера: степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. 34
Основная деятельность: Входящие поставки - приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг. Операции (производство) обработка, сборка, контроль качества и т. п. , и его основная функция превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу. Исходящие поставки - распределение продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами. Маркетинг и продажи ознакомление потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др. Обслуживание - направлено на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, 35 обслуживание в торговых точках, послепродажное
Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью: Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса). Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов. Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров. Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, 36 продуктопроводы и т. п.
Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, использование нематериальных активов). Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств. Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков. 37
Скачать презентацию 3 5 Бизнес-диагностика деятельности организации управленческий анализ При
ПрезентТема3_Проц_СтрУпр_Сорокин_МЭСИ.ppt