20 лет в бизнес-образовании Стратегический HRM и системы обучения и развития в организации Нестеренко Н. А. , к. п. н. , доц. 21. 04. 2010 Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)
Перед многими компаниями сейчас стоят такие задачи, как: Ø формирование единой управленческой культуры Ø выработка единых стандартов качества работы Ø формирование и обучение кадрового резерва Ø информационно-технологическая преемственность, позволяющая минимизировать риски при уходе сотрудника Ø мотивация ценных сотрудников через обучение и развитие и т. д.
Основные цели управления УЧР Ø Обеспечение достижения успеха конкретной организации с помощью людей данной организации Ø Обеспечение качественного подбора и развития ресурсов, обеспечение специального обучения Ø Обеспечение адекватной системы оценки и вознаграждения, вознаграждения за реальные достижения Ø Создание атмосферы продуктивных и гармоничных отношений, способствующих эффективной работе
Стратегическое УЧР Стратегическое управление HR – Интегрированный подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития и управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений
Современные тенденции в HRпрактике Старый подход Ø Расходы на работников - это затраты Ø Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений Ø HR система (функция) исключительно центр затрат Ø HR департамент сам придумывает показатели своей работы и сам их отслеживает Ø HR деятельность не прозрачна Ø Акционеры мало интересуются положением дел в HR Новый подход Ø Расходы на работников инвестиции и источник роста стоимости компании Ø Человеческий капитал систематически рассчитывается в сделках слияний и поглощений Ø HR - стратегический партнер в достижении бизнес целей Ø В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации Ø Акционеры систематически интересуются положением дел в HR сфере
Новые роли и функции HR Ролевые модели ________ Деловой партнер • Предоставляет действенные стратегии • Этические нормы • Может адаптировать и использовать методики управления людьми Думающий исполнитель • Умеет управлять изменениями • Постоянное обучение как • личный долг и профессиональное развитие Функции ________ • Оказание _ услуг • Участие в управлении • Консультации • Изменение установок • Поддержка высшего руководства • Поддержка линейных менеджеров • Поддержка работников Роли ________ • • • Деловой партнер Стратег Интервент Новатор Внутренний консультант • Контролер • Реактивная роль • Активная роль
Элементы системы HR менеджмента Определение потребности в найме Кадровое I планирование Набор, отбор, найм Кадровое делопроизводство Интеграция и координация деятельности HR Высвобождение Кадровое делопроизводство Карьера Мотивация Оценка Мотивация Карьера Обучение II регулярное Обучение в процессе деятельности Обучение Адаптация Обучение первичное на входе в Компанию Оценка
Общая стратегия в сфере HR Область стратегии HR Обеспечение ресурсами Обучение и развитие HR Вознаграждение Улучшение показателей работы Действие центра оценки, оценка компетенций, результатов деятельности Обучение, основанное на уровне компетенций, развитие Вводить оплату, основанную на уровне компетентности, KPI Расширение базы навыков Выявлять потребности развития навыков новых сотрудников Официально регистрировать навыки, целенаправленное обучение Оплата по уровню профессионального мастерства Обеспечение развития карьеры Развивать структуры и профили компетентности с помощью HR процессов Использовать планы персонального развития Разрабатывать структуры групп должностей с целевыми пунктами Обеспечение востребованности Разрабатывать позитивный психологический контракт, новые роли Планировать персональное развитие, программы для навыков в других сферах деятельности Системы оплаты за развитие карьеры, горизонтального движения и пр. Усиление приверженности Усложненные методы отбора, анализ особенностей лояльных работников Распространение практик принятия ключевых ценностей Закрепление образцов поведения с помощью вознаграждения Повышение мотивации Анализировать особенность мотивированных сотрудников, Возможность для обучения высокомотивированных сотрудников Возможности нефинансового вознаграждения
Ø Ø Ø Ø Ø Трудности реализации интегрированного HRM Непривычные инициативы могут быть не поняты Инициатива может быть воспринята как враждебная Отсутствие четких и конкретных корпоративных ценностей, миссии Степень справедливой оценке реализованных инициатив Степень бюрократии, которая приводит к инертности Неправильные приоритеты Краткосрочные задачи Отсутствие сквозных открытых коммуникаций, интеграции Непонимание или недостаток поддержки от руководителей высшего, среднего звена Ø Неадекватная инфраструктура организации Ø Недостаток ресурсов и пр.
www. mirbis. ru Спасибо! (495) 921 -41 -88 Москва, Стремянный пер. , 36 (Гл. корпус РЭА им. Г. В. Плеханова, 4 этаж) м. "Серпуховская" (495) 921 -41 -80 Москва, ул. Марксистская, дом 34, корп. 7 м. "Марксистская" (495) 921 -41 -90 Москва, ул. 1 -я Миусская, дом 22 стр. 3 м. "Новослободская/Мендеевская" Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)
Скачать презентацию 20 лет в бизнес-образовании Стратегический HRM и системы
1ce667e53f37ec0d11892306deb82df7.ppt