2 Тема лекции: ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ Целевая установка занятия 1. Сформировать у слушателей представления об основных признаках и механизме возникновения конфликтов. 2. Сконцентрировать внимание слушателей на методах управления конфликтами. 3. Ознакомить слушателей с рекомендациями руководителю по решению конфликтных ситуаций ВОПРОСЫ ЛЕКЦИИ 1. Понятие конфликта: виды, основные признаки и механизм возникновения. 2. Устранение конфликтов: карты конфликтов и методы управления ими. 3. Рекомендации руководителю по решению конфликтных ситуаций.
3 Литература : v Аникин В. И. Управление в системе Министерства иностранных дел Российской Федерации. Учебно-методический комплекс. Учебник. Общие положения государственной гражданской службы в системе управления МИД РФ. – М. : Восток – Запад, 2011. – 272 с. v Дейнека А. В. , Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. М. , Издательство «Академия Естествознания, 2009 год. http: //www. rae. ru/monographs/53 v Государственная служба: основы организации управленческой деятельности / Анненков В. И. , Барчан Н. Н. , Моисеев А. В. , Киселев Б. И. Учебное пособие. М. , Издательство «Восток-Запад» 2008. v Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ Под общей редакцией В. П. Иванова. – М. : Изд-во «Известия» , 2003. – 410 с. v Э. Экселрод, Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Война за таланты. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 280 с. v Государственная служба: основы организации управленческой деятельности / Анненков В. И. , Барчан Н. Н. , Моисеев А. В. , Киселев Б. И. Учебное пособие. М. , Издательство «Восток-Запад» 2008.
4 Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому. Противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Органам управления персоналом необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.
5 Можно выделить несколько стадий процесса возникновения противоречий. Вначале противоречия существуют как тождество или равенство объектов, но в это же время в коллективе всегда есть тенденции, не соответствующие другу. Затем различие выделяется, становится очевидным и превращается в противоположность. Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и, в то же время, возникновение новых противоречий.
6 Противоречия возникающие в департаменте между отделом и управлением будут первородными и являются важнейшими источниками развития отдела. Второй вид противоречий – это противоречия, которые содержатся внутри коллектива. Одним из основных является противоречие между работодателем и наемным работником, начальником и подчиненным.
7 В условиях рыночных отношений, совпадение касается стремления обеих сторон получить максимальную прибыль, стремления работать более эффективно, результативно, поскольку от этого зависит их материальное благополучие. В условиях командно-административных отношений (начальник – подчиненный) совпадение интересов начальника и подчиненного касается стремления избежать «гнева» более старшего начальника, от этого зависит их благополучие.
8 СХЕМА СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ его разрешение конфликт противоположность различие тождество
9 ТРИ ВИДА ПРОТИВОРЕЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ онтологические гносеологические категориальные
10 Первый учебный вопрос 1. Понятие конфликтов: виды, основные признаки и механизм возникновения конфликтов.
Конфликт 11 Конфликт От лат. «столкновение» . Отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Конфликт Развитие конфликта столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. • конфликт; • конфликтная ситуация; • инцидент.
Представление конфликта 12 Конфликтная ситуация Это противоречивые позиции сторон по какомулибо поводу (по целям, по средствам их достижения и т. д. ). Инцидент (повод) Активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны. Признаки конфликта • наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; • неделимость объекта конфликта, т. е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; • желание участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ 13 Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения всех конфликтующих сторон или отказ всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре. Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Организационные конфликты являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрение формальных структур управления организацией и др.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Социальные конфликты Эмоциональные (личностные) конфликты 14 представляют собой стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. характеризуются неудовлетворительностью интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Вертикальные конфликты Горизонтальные конфликты Открытые конфликты 15 предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет условия конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – подчиненная ей организация. конфликты одного уровня (между заместителями, между специалистами). характеризуются ярко выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: правовыми, социальными, этическими.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Скрытые конфликты Внутриличностные конфликты 16 отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, когда один из участников конфликтного воздействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего» . Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Или причиной конфликта может быть нарушение принципа единоначалия.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Межличностные конфликты 17 Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансирование или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Конфликты между личностью и группой 18 Рабочие группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать решение поставленных задач и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель иногда вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить качество труда.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Межгрупповой конфликт 19 Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением качества труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Бывает, что из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом и функциональные группы внутри организации.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Мотивационные конфликты 20 Довольно часто в производственной деятельности работника недооцениваются его психологические потребности и мотивы. Из них наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Постоянная недогрузка на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия» . Все, что ущемляет чувство собственного достоинства работника, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и перегрузка, которая должна получать признание, но не всегда учитывается.
КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Конфликты власти и безвластья 21 Можно по-разному видеть цели и ведущие к ним пути. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы определенным образом изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям должно быть известно чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.
ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОВ 22 Позитивные Негативные разрядка напряженности между конфликтующими сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социальнопсихологического климата в коллективе сплочение коллектива организации противоборстве с внешним врагом представление о необходимых группах, как о врагах стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе снятие синдрома покорности у подчиненных после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников диагностика возможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений ( «шлейф конфликта» )
23 Возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим, руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы «встряхнуть» конфликт работников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача руководителя в том, чтобы разрушительным умело управлять конфликтами. Если в результате конфликта не происходит достижения целей организации, то такой конфликт называют дисфункциональным, организации дисфункциональным приводящим к снижению эффективности организации.
Модель конфликта как процесса Управленческое воздействие Конфликтная ситуация Инцидент Возможность разрастания конфликта Реакция на управленческое воздействие Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия Конфликт не происходит 24
Руководитель и конфликт Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми средствами. Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. 25
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ Причины конфликтов Распределение ресурсов Различия в представлениях и ценностях Взаимозависим ость задач Различия в манере поведения и жизненном опыте Различия в целях Неудовлетворительные коммуникации 26
Причины конфликтов Распределение ресурсов Взаимозависимость задач 27 Любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, а следовательно, необходимость их делить ведет к различным видам конфликтов. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.
Причины конфликтов Различия в целях Различия в представлениях и ценностях 28 Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. Чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Для коллективов ГС данная причина не является характерной. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Причины конфликтов 29 Различия в манере поведения и жизненном опыте Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Неудовлетворительные коммуникации Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения задач, снижает качество, может привести к дисциплинарным взысканиям. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность отдельных руководителей точно определить должностные обязанности и функции подчиненных, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.
30 Второй учебный вопрос 2. Устранение конфликтов: карты конфликтов и методы управления ими.
31 В современной науке управления конфликтами идеалом считается не устранение конфликта, а эффективное его использование. При этом работа руководителя осуществляется в такой последовательности: • • изучение причин возникновения конфликта; ограничение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.
32 Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие на устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Чтобы управлять конфликтом, нужно выделить причины его породившие. Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. Сегодня одним из наиболее распространенных методов определения причин конфликта в современных организациях является метод картографии конфликта.
33 Суть метода картографии состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Метод картографии 1 этап 34 Проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки» . нагрузки Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение» . На данном этапе важно общение определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет» , целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. Правильное определение природы конфликта ведет к правильному подключению возможностей его разрешения.
Метод картографии 2 этап 35 Выявляются главные участники конфликта. В список вносятся отдельные лица или целые команды, отделы, группы, подразделения, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личностных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками одной организации, то в карту можно включить этих сотрудников, а оставшихся членов коллектива объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и руководителей подразделений, в состав которых входят эти служащие.
Метод картографии 36 3 этап Предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с опасений проблемой описанной на первом этапе, а также перечисление всех основных участников конфликтного взаимодействия Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. 4 этап Графическое отображение потребностей и опасений. Этот этап расширяет возможности для анализа, создает условия для более наглядной оценки конфликта.
37 КАРТА КОНФЛИКТА Кто потребности опасения Кто потребности ПРОБЛЕМА опасения Кто потребности опасения
38 КАРТА КОНФЛИКТА СТЕПАНОВ Потребности: Опасения: уважение со стороны подчиненных потеря контроля быть подвергнутым критике ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ПЕТРОВ Потребности: самореализация, самостоятельность интересная работа Опасения: ущемление достоинства, невозможность нормально работать КОЛЛЕКТИВ ГРУППЫ Потребности: нормальные отношения Опасения: быть втянутым в конфликт
Преимущества метода картографии 39 • Возможность высказывания участников конфликта в процессе составления карты и отражения опасений на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество и другие. Используя понятие «опасение» , возможно, выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. • В результате составления карты поясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
40 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ Внутриличностные Структурные Межличностные Переговоры Ответные агрессивные действия
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ 1 -я группа 2 -я группа 41 заключается в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной отрицательной реакции со стороны другого человека. Эта группа методов направлена преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: 1 – разъяснение требований к работе; 2 – координационные и интеграционные механизмы; 3 – общеорганизационные цели; 4 – система вознаграждения. Существо первого заключено в должностной инструкции. Существо второго – в создании и организации деятельности структурных подразделений, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы. Существо третьего – в разработке и уточнении целей и задач организации с тем, чтобы объединить и направить усилия коллектива на их достижения.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ 42 3 -я группа охватывает стили поведения в конфликтной ситуации, ситуации которые могут быть следующими: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс. 4 -я группа Это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: Ø существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; Ø отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта; Ø соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; Ø участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
43 Третий учебный вопрос 3. Рекомендации руководителю по решению конфликтных ситуаций.
44 Руководителю любого ранга нужно помнить, что в случае возникновения конфликта позиция руководителя сводится к созданию условий для полного и положительного разрешения конфликта и на этой основе преодоления последствий его воздействия на коллектив. В случае же неполного и необъективного разрешения конфликта не удается устранить причину его возникновения, усугубляются разногласия и противоречия, усиливается отрицательное воздействие на коллектив. Предотвращение конфликта нужно начинать с разрешения конфликтной ситуации.
45 Разобравшись с причинами конфликтной ситуации необходимо осуществить целенаправленное воздействие на него, т. е. обеспечить: üвзаимопонимание противоборствующими сторонами друга, в истинных причинах разногласий; üустранение или локализация факторов, способствовавших возникновению конфликтной ситуации; üорганизация целенаправленных воздействий общественного мнения коллектива; üразвенчание «агрессивных» намерений сторон; üразъяснение путей выхода из сложившейся ситуации; üпредъявление требовательности к подчиненным, вступившим в противоречия, за нарушение нормальной обстановки в работе коллектива и др.
46 СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ Административные Педагогические Межличностные Структурные
Структурные способы разрешения конфликта 47 Разъяснение требований к работе Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь важно, чтобы подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. Применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип начальнику единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
Структурные способы разрешения конфликта 48 Установление общеорганизационных комплексных целей Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только им самим. Организация старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Вознаграждения Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало целям и задачам организации.
Межличностные способы разрешения конфликта 49 Уклонение Этот способ подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание При этом способе человек руководствуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку» . «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности. К сожалению, забывают о проблеме, лежащей в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, в результате чего наступит мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Межличностные способы разрешения конфликта 50 Принуждение В рамках этого способа превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, подавляя своего противника, добиваясь уступки по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого способа заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Компромисс Этот способ характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность степени к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это не упорный поиск логичных решений, а удовлетворенность тем, что доступно.
Межличностные способы разрешения конфликта Решение проблемы 51 Данный способ – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта способствует созданию атмосферы искренности. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя способ решения проблемы. Другие способы тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
Скачать презентацию 2 Тема лекции ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ Целевая
Презентация для лекции по организ. конфл..ppt