2. 7 Философия всеобщего качества Ф. Кросби Филип Кросби — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества. Он начал свою карьеру в области качества с должности линейного контролера, затем получил опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Першинг» , и достиг вершины своей карьеры в компании International Telephone & Telegraph (ITT) , где в течение 14 лет оставался вице президентом и директором по качеству, отвечая за качество ее продукции по всему миру. Наиболее значимые книги Ф. Кросби: «Качество бесплатно» , «Качество без слез» , «Искусство выбора своего собственного светлого пути»
• • • Ф. Кросби настаивает на том, что качество может быть достигнуто только в том случае, если компания организует всеобъемлющую деятельность в области качества, внедрение программ, нацеленных на постоянные улучшения. Абсолютные постулаты управления качеством Качество определяется как соответствие требованиям, а не как «ценное свойство» , «хорошесть» или «элегантность» . Системой, создающей качество, является предотвращение, а не оценка. Стандартом работы должен быть «нуль дефектов» , а не «достаточная близость к нулю» . Измерителем качества являются потери от несоответствия требованиям, а не какие либо индексы. Такой вещи, как проблема качества, не существует. Ф. Кросби определил несколько инструментов для достижения качества: программу из 14 шагов по улучшению качества; сетку зрелости менеджмента качества, которая позволяет компании определить уровень ее существующей системы качества; программу для предотвращения дефектов в непроизводствен ных подразделениях; оценку стиля менеджмента, используемую для самооценки менеджерами своих возможностей по управлению качеством продукции.
Ф. Кросби определяет качество как соответствие требованиям, которые сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технической документации. Производственным компаниям приходится тратить 20% своих доходов из за брака и переделок. По мнению Ф. Кросби, для компаний сферы обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает, что основные виновники в плохом качестве рабочие, на долю которых он отводит около 15% всех проблем; реальность заключается, по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой Ф. Кросби схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении качества, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно производственных трудностей, инициатива исходит сверху. • • • Ф. Кросби утверждал, что всегда дешевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать. Его аргументация сводилась к тому, что качество не требует денег, когда основывается на предупреждении. В частности, он подчеркивал: важность выполнения проекта правильно, т. е. в соответствии с запросами потребителя и в рамках производственных возможностей; важность выявления и исключения источников потерь, а также долговременной экономии, достигаемой благодаря эффективному и постепенному совершенствованию технологии; важность удовлетворения потребителя трата денег и сил для удовлетворения запросов потребителей окупит себя в будущем.
Ф. Кросби также хорошо известен за свое утверждение, что каждый дефект имеет причину поэтому, если найти причину, то можно предупредить дефекты. Поэтому никакой уровень дефектов, даже самый низкий, не допустим. Это послужило основанием Ф. Кросби для разработки концепции «Нуль дефектов» и рецепта в достижении нулевых дефектов. Концепция «нуль дефектов» , по его утверждению, вовсе не предполагает, что в компании не совершают ошибок, но она означает, что компания готова к появлению ошибок. Процесс достижения нулевых дефектов, по Ф. Кросби, состоит из ряда этапов, которые отмечают и многие другие теории всеобщего руководства качеством. Ф. Кросби представлял этот процесс в виде « 14 шагов» .
14 шагов ко всеобщему качеству 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества. 2. Создать команду по улучшению качества из представителей каждого подразделения. 3. Создать систему и средства для измерения качества во всей компании, на всех этапах его формирования. 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества. 5. Добиться в компании осознания важности качества. 6. Начать предупредительные действия с тех проблем, которые известны. 7. Осуществить планирование нулевых дефектов за счет перехода от улучшения качества к исключению дефектов. 8. Организовать обучение персонала и подготовку специалистов по качеству, 9. Провести «День нулевых дефектов» для нацеливания компании на достижения цели. 10. Наметить задачи и этапы достижения нулевых дефектов на 1, 2 и более месяцев. 11. Устранить причины ошибок для исключения их повторения. 12. Создать систему поощрения и выделить сотрудников, внесших особый вклад в достижение «нуля дефектов» . 13. Организовать регулярную работу Советов по качеству, состоящего из специалистов профессионалов по качеству и руководителей групп. 14. Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.
Ф. Кросби имеет свой подход к определению затрат на качество и классифицирует затраты по двум категориям — затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия. К первым относятся затраты на отдел обеспечения качества, предусмотренный бюджет на улучшения и расходы на обучение. Ко вторым — производственные потери, труд на переделку и возвраты от потребителей. Затраты вследствие несоответствия рассматриваются как главные области для возможных улучшений. По мнению Ф. Кросби, данные о затратах помогают руководству предприятия следить за процессом внедрения улучшений. Каждому подразделению предприятия он предлагает измерять эффективность программ качества в критичных областях, а результаты ежемесячно фиксировать на большой диаграмме, что позволяет увидеть области необходимых улучшений. Цель — воспитать гордость за хорошо выполненную работу, поднять уровень улучшений и служить движущей силой для продолжения процесса совершенствования. В своей знаменитой книге «Качество бесплатно» Ф. Кросби показал, что затраты на предотвращение дефектов гораздо меньше, но эффективнее затрат на выявление и исправление дефектов.
• • • Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров: отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего обо рота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии. Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Ф. Кросби также предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера» , которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
Скачать презентацию 2. 7 Философия всеобщего качества Ф. Кросби Филип
ВУК.2_оконч.ppt