1ère université d hiver de l OSCI Annecy 2017 Guillaume

1ère université d’hiver de l’OSCI Annecy 2017 Guillaume Chanson

• Management International (2014), "Externalisation et théorie des coûts de transaction : analyser un phénomène dynamique avec une théorie statique ? ". • European Management Journal, (2013), "Decentralization and Contracting out: A new Pattern for Internal and External Boundaries Maître de conférences en gestion of the Firm". Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne • Finance Contrôle Stratégie (2012), "L’externalisation de la fonction comptable à l’épreuve de la théoriedu master GESIIC Directeur du signal". • Revue Française de Gestion (2003), "Externalisation et performance dans la relation client-prestataire". Recherche académique sur l’externalisation : Depuis 2002 : thèse doctorale, articles, communications Analyses quanti. (statistiques) & qualitatives (entretiens) Différents secteurs & différentes fonctions Collaboration avec entreprises : GRTgaz : accompagnement politique d’externalisation Andersen/EY : baromètre outsourcing

Quélin De 1997 « Le transfert de tout d'information l’outsourcing… ou partie des systèmesun tiers. » communication (SIC) existants d'une entreprise à et de 1989 : fait de confier une activité à un prestataire extérieur après l’avoir Barthélémy « le activités informatiques de Kodak IBM 2001 réalisée en : publications Recherches interne » Fimbel 2001 … « Transférer durablement à un prestataire spécialisé un périmètre d’activités avec les ressources associées antérieurement internalisées au sein de la firme » . à l’externalisation : Dumoulin et et définitions angloph. (Québec : impartition) « lorsqu’une firme décide de ne plus réaliser une activité de soutien ou 2000 : « mode de gestion ancien qui consiste à confier à des une partie du processus de production en interne mais de la confier à al. 2001 partenaires extérieurs à l'entreprise ou à l'administration des un prestataire externe. » activités ou des fonctions précédemment assurées enjusqu’alors « Décision consistant à faire réaliser par des tiers des tâches régie. » Koenig assumées par (Directive ministérielle n° 30 892, 3/08/2000) l’entreprise et qui vont devenir des transactions entre 2004 des « Recours à un partenaire extérieur pour exercer une 2006 : entités juridiquement autonomes » . « L’externalisation (outsourcing) consiste pour une entreprise confier activité qu’une entreprise ou une organisation décideà de ne un prestataire spécialisé, plus à assurer elle-même. » plus efficient qu’elle, une activité (Commission générale de 2005 auparavant exercée en interne. » terminologie et de néologie, J. O. du 9 mars 2006) SESSI

« Confier une activité à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne » (Barthélémy 2001) Activité : Externalisation vs recentrage Extérieur : Externalisation vs délocalisation Réalisation interne préalable

Baromètre Outsourcing 2003 « Activité » ? ? ? Fonction (ou sous-fonction) ≠ recentrage Externalisation ≠ désintégration verticale Externalisation

Si Apple abandonne : Son projet i. Car : recentrage Ses Applestore: désintégra° vert. Sa gestion de la paye : externalisation

2 choix Offshore outsourcing Offshoring

Externalisation : passage d’interne à externe Outsourcing = « business model for the delivery of a product or services to a client by a provider » (Norme ISO 37500: 2014(en)) = contracting out Problématiques de l’externalisation : Gestion des actifs internes de l’activité = gestion déléguée (EY) Immobilisations : sunk costs Personnel : reclassement (interne ou externe) Gestion de la transition MAIS : Difficultés statistiques, définition métier ?

Fonction ou sous-fonction « Confier une activité à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne »

Onshore Outsourcing : dans le pays Nearshore Outg : pays proches (Est, Maghreb) Offshore Outg : pays lointains (Inde, Maurice…) Crowdsourcing : par la foule Homesourcing : télétravail (qd indépendants) Business process outsourcing (BPO) : processus Centre de services partagés (CSP) : filiale groupe Backsourcing : ramener une fonction en interne

Décisions d’externalisation : Très difficile à mesurer… Chaînes d’activité mondiales (INSEE 2012/2013) : Echantillon (8093 E) : 7% externalisé dans 2 années précdtes Baromètre Outsourcing (Andersen 2000 EY 2008) Proportion d’E : stable ; Nb de fc° externalisées : doublent Fonctions Par le CA des entreprises du secteur : en gestion déléguée services de soutien aux E (Xerfi 2014) : CA : 360 MD €, 3 Mn de salariés, 600 000 E. Par fonctions (%age d’E avec fonction déléguée)

Grant Thornton (2015) : 2 571 entretiens dirigeants E (de 50 à 499 salariés) Baromètre Outsourcing Ernst & Young (2008) 100 dirigeants d’entreprise/pays (CA> 100 Mn d’€)

Deloitte 2016 Global Outsourcing Survey Etude Whitelane (2015) sur fonctions SI • Réduire les coûts • Améliorer la qualité • Le cœur de métier

• Réduire les coûts • Améliorer la qualité • Le cœur de métier Pourquoi 1 qualité un prestataire aurait-il un coût moindre que celui celle du client qui réalise la fonction en interne ? Pourquoi le client ne pourrait pas adopter la même organisation et technologie pour obtenir une qualité des coûts proches et économiser la marge du prestataire ? + qualitatif un prestataire est toujours moins coûteux, une entreprise devrait alors tout externaliser ? Si + qualitatives certaines activités seraient moins coûteuses auprès d’un prestataire, tandis que d’autres le seraient moins en interne ? Pourquoi

Explication technologique : Oliver Williamson 1932 - Si économie d’échelle (ex : le stockage) Prestataire agrège volume du client + autres clients Répartit Coûts Fixes (RFID) + Spécialisa° personnel coût pour prestataire (marge) coût pr client ? Explication contractuelle : Théorie des coûts de transaction 3 prix nobel, success-story scientifique Cadre théorique dominant de l’externalisation

Niveau Céréalier 2 d’analyse : la transaction Blé Minotier Farine Boulanger Oliver Williamson 1932 - structures de gouvernance : marché firme (hybride) Céréalier Echange contractuel Firme Minotier structure optimale pour une transaction ? Coûts de transaction Coûts (production) : administration vs transaction Ex-ante rédaction, négociation et garantie d'un accord Ex-post administration, surveillance et contrôle de l’accord

A noter : l’accompagnement à l’international Echantillon Opérationnalisation Résultat min (1 -%age valeur de revente ; Monteverde & Teece 1982 composants automobile I + commerce international : %age du coût pour reconvertir) spécificité de conception I Masten 1984 composants aérospatiaux spécificité la transaction : de site NS Les CT des commerciale caractéristiques demultidimensionnelle Anderson 1985 force échelle I spécificité physique (R&D / CA) • spécificité des actifs investis pourmarque (publicité / CA) Spécificité des étrangères investis spécificité delala transaction, II pour transaction ? Gatignon & Anderson 1988 filiales actifs John et Weitz 1988 distribution actifs humains (temps pour être familier) I Klein et al. 1990 structure d’export échelle multidimensionnelle I incertitude de la transaction, spécificité des actifs humains I Masten et al. 1991 spécificité des ? E • Incertitude composants navals la transactionactifs physiques autour de spécificité temporelle I coût fixe import/export des usines I - externe : réglementations des pipelines) vs liquide Lieberman 1991 composants chimiques gaz (nécessite I Weiss. Ex : stockage-entreposage actifs humains (connaissance de l'entreprise) et Anderson 1992 force commerciale NS - interne d’entrée sur un marché étranger échelle et mesure résultats. I : nature de tâche multidimensionnelle Erramilli et Rao 1993 mode Etude Combier 1994 Delmond Ang et Cummings Poppo & Zenger Widener & Selto Kraut et al. 1994 1997 1998 1999 développement de médicaments projets informatiques services informatiques audit interne principaux intrants 2002 production de semi-conducteurs Leiblein et al. Entrepôt X Contrat 2002 distribution Investissements à l'export 2002 activités informatiques 2003 différentes spécifiques fonctions Rialp et al. Aubert et al. Chanson Bouattour De 2004 activités informatiques échelle bidimensionnelle I spécificité du domaine d'application échelle multidimensionnelle échelle (actifs humains) produit générique à l’industrie ou unique 2 semi-conducteurs particuliers (en interaction avec incertitude) connaissance du marché étranger codage (/activité) + échelle codage (multidimensionnel) Spécificité des actifs humains (qualifications) spécificité des actifs physiques Usine X Opportunisme nombreuses études empiriques NS NS I I I E NS NS NS

A noter : l’accompagnement à l’international + commerce international : Core competencies : (Hamel & Prahalad) Gary Hamel Compétence supérieure à celle des compréhension Þ Compétences très techniques(ex : concurrents 1954 des et chinois, indiens… sur de nombreux marchés qui peut être utile + relationnel) produits Investit dans les CC et externalise le reste Evite de détourner l’attention et les investissements Profite des compétences-clefs du prestataire « à égalité » avec les concurrents sur cette fonction Investissements Négociant international Autres fonctions Peu d’études empiriques Autres fonctions Investissements Négociant international

Baromètre Outsourcing (2008) Cœur de métier : raison fréquente mais notion floue J’externalise une fonction, donc hors du cœur de métier CGTN (2004) : « Activité première d'une entreprise » Fonctions qui « contribuent de façon prédominante à la valeur perçue par le consommateur final » (Hamel & Prahalad 1992). Aucune Mon étude empirique étude : cœur de métier + svt en externe Groupes (/filiales, divisions) : filiales contrôlent mieux prestataires que services centraux

1ère université d’hiver de l’OSCI Annecy 2017 Guillaume Chanson

L’isomorphisme : 1989 : Kodak (activités informatiques) IBM Success story Diffusion (presse, consultants, université) La gouvernance actionnariale : Indicateurs financiers : EVA Stratégies de croissance Efficacité opérationnelle Une baisse des coûts de transaction : NTIC : Places de marché, groupware, extranet, … Mondialisation : DIPP offshoring (compta, accueil)

TCT : comparaison des coûts : interne/externe Mais passage de l’un à l’autre ? Coûts de transition: Pour passer d’une structure à l’autre (externalisation) Licenciements, reconversion, grève, interfaçage informatique, nouvelles procédures,

Etude des processus de décision : Échantillon maisons d’édition Résultats : Externalisation si pas d’opposant dans la direction Si opposant, lancement d’une étude Ses résultats ne dépendent pas de son auteur Décision d’externalisation selon résultats de l’étude Etude (des coûts) seulement pour moitié des décisions

Resource Based View : l’avantage concurrentiel provient du portefeuille de ressources. Types de ressources (Grant) Financières Physiques Humaines Critères Valeur Rare Organisationnelles Technologiques en Réputation avantage concurrentiel durable (Barney) non-Imitable Non-substituable