18 kovo 2018 LEAN principai LEAN diegimas paslaugų

18 kovo 2018 LEAN principai LEAN diegimas paslaugų sektoriuje AB LESTO Veiklos meistriškumo programa

Toyota gamybos sistema (TGS) Geriausia kokybė – Mažiausi kaštai – Trumpiausias tiekimo laikas– Didžiausias saugumas – Aukšta vidinė kultūra Jidoka (Built-in-Quality) Just-In-Time Right part, right amount, right time: • Takt time • Continuous flow • Pull system • Quick changeover • Integrated logistics Highly Motivated People • Automatic stops • Andon (signals) • Person-machine separation • Error proofing • In-station quality control • 5 Whys Operational Stability Leveled Production Standardized Work Visual Management Total Productive Maintenance (TPM) Kaizen 2

Toyota Production System (TPS) framework Toyota have been developing their production system since 1948 and are recognized as global best practice. It strives for the absolute elimination of waste, overburden and unevenness to allow smooth and efficient work Cost reduction through flexible manning J. I. T Standardized work = Common work methods to ensure safety and quality Jidoka Standardized work = The principle of stopping a process immediately an abnormality occurs J. I. T = Linking production rate to customer demand Flexible manning = Maintaining productivity despite demand fluctuations TPS has three desired outcomes 1. To provide customers with the highest quality products, at lowest possible cost, in a timely manner with the shortest possible lead time 2. To provide workers with job satisfaction, security and fair treatment 3. To give the company flexibility to respond to the market, achieve profit through cost reduction activities and long-term prosperity 3

Pagrindiniai lean principai l. Produktai ir paslaugos atitinka klientų poreikius už kliento mokamą kainą, skiriamą laiką, norimus Vertė kiekius ir kokybę. Procese vertė yra tik tai už ką klientas yra pasiruošęs mokėti. l. Siekis yra vienu metu pasiekti visus tikslus (pvz. žema kaina, reikiama produkto specifikacija, geriausia rinkoje kokybė ir greitas tiekimas) l. Veiksmai reikalingi atlikti tam tikrą funkciją/produktą Vertės grandinė – Informacijos valdymo užduotis (užsakymo gavimas Suplanuotas pateikimas ) – Gamyba (žaliava pagamintas produktas/suteikta paslauga) l. Siekis yra identifikuoti ir iš veiksmų sekos pašalinti vertės nekuriančius žingsnius (pvz. klaidų taisymas) l Veiksmai procese nesustoja laukdami sekančio žingsnio Srautas l Siekis yra vykdyti masinę gamybą gaminant mažais kiekiais-vienetais (pvz. nėra dideliais mastais sandeliuojamos žaliavos /dokumentacija, greitas persiorientavimas nuo vienos veiklso prie kitos) l Vienintelė priežastis (trigger) produkto gamyboje (gamybos žingsnyje) / paslaugoje yra pateiktas Traukti (ne stumti) poreikis iš sekančio žingsnio gamybos sekoje l Siekis yra negaminti produktų/ neteikti paslaugų kurios esamu momentu yra nereikalingos (pvz. Prekės yra parduodamos su didelėmis nuolaidomis dėl to, kad yra per daug prigaminta, kai tuo pačiu metu kitos reikalingos prekės negalima gauti) l Greičiausiai niekada netapsime 100% efektyviais (100% lean) bet turime siekti nuolatos gerinti ir Tobulumas 4 efektyvinti savo darbo būdą ir mąstymą l Siekis yra įtraukti visus - nuo generalinio vadovo iki kiekvieno darbuotojo

What is Lean? – Modern definition Lean is about reaching operational excellence: • It is a customer focused approach which eradicates operational business problems • It ensures that customers receive their required level of quality, price and delivery whilst maximizing an organization's competitive advantage and shareholder value 5

The history of Lean and Toyota Production System (TPS) 1903 Henry Ford sells his first car 1911 1913 Frederick Taylor develops Scientific Management The first assembly line 1929 1933 Kiichiro Toyoda visits Kiichiro the factory Toyoda starts Toyota Motor Corporation 1939 -45 World War 2 1948 -75 Taiichi Ohno – father of the Toyota Production System 6 6

Kodėl ir kaip išsivystė LEAN metodai? 1913: Ford sukūrė konvėjerinę gamybą Rankų darbo gamybos era 1950: Taiichi Ohno pradeda vystyti Toyota gamybos sistemą Masinės gamybos era Efektyvios (Lean) gamybos era Vietiniai amatininkai, valstiečiai, pirkliai • Konvejerinė standartizuotų detalių gamyba sukėlė perversmą didindama produktyvumą padidindama ir leidusi užimti 60% rinkos • Klientas galėjo isigyti tik vieno modelio automobilį ir tiek vienos spalvos juodos • Pritaikiusi Ford gamybos modelį, bet pasiūliusi didesnę produktų gamą (daugiau modelių, spalvų, komplektacijų) GM perėmė dominavimą rinkoje • TGS leidžia pasiekti masinės gamybos efektyvumo, šalinant vertės nekuriančius darbus, gaminant mažomis serijomis, dirbant su nuolatinio tobulėjimo sistema – 2007 Toyota aplenkia GM ir tampa Nr. 1 automobilių gamintoju pasaulyje

LEAN principus diegiančios organizacijos Lietuvoje 18 kovo 2018 Vardenukas Pavardenukas

- faktai Veikla koncentruojasi į šešias medicinos sritis: • Vėžys • Širdies ir kraujagyslių ligos Dirba daugiau nei 62, 000 darbuotojų, iš jų 47% Europoje, 31% Amerikoje, 22% Afrikoje, Azijoje ir Australijoje • Infekcijos • Skrandžio ligos • Neurologiniai sutrikimai Kasmet investuoja daugiau nei $4 milijardus į tyrimus ir vystymą ir turi daugiau nei 11, 000 darbuotojų dirbančių su tyrimais ir vystymų • Kvėpavimo takų ligos 2009 -aisiais pasauliniai pardavimai sudarė $32. 8 milijardus

- faktai Klaidų skaičius – 75 % Produktyvumas + 200 % Lead time – vidutinis procesų atlikimo laikas – 75 %

Turinys Lean metodologija ir principai paslaugų sektoriuje 11

Misija Patikima elektros energija kiekvieno prasmingam gyvenimui Vizija Pavyzdinė įmonė, turinti visuomenės pasitikėjimą Didinti įmonės vertę Užtikrinti elektros energijos vartotojų interesus Nuolat didinti veiklos efektyvumą Formuoti naują organizacinę kultūrą LESTO Veiklos meistriškumo programa Procesų efektyvinimas • Nustatyti kas iš tiesų kuria pridėtinę vertę klientui, tiek išoriniui, tiek ir vidiniui • Sukurti nuoseklų procesą, su kuo mažiau nestandartinių ir sunkiai įtakojamų veiksnių • Standartizuoti darbą siekiant darbus atlikti teisingai iš pirmo karto ir pasiekti nuolatinio tobulėjimo kultūrą Veiklos valdymo sistemos diegimas • Nustatyti tikslus padaliniams ir pavieniams darbuotojams, vedančių link užsibrėžtų LESTO tikslų • Reguliariai sekti pagrindinius veiklos rodiklius, kad būtų bet kuriuo momentu žinoma kaip vykdomi iškelti tikslai • Aktyviai reaguoti ir imtis veiksmų jei matomi veiklos rodiklių nuokrypiai Kompetencijų kėlimas ir darbo organizavimas • Identifikuoti reikiamas kompetencijas ir užtikrinti jų ugdymą siekiant užtikrinti klientų poreikius • Organizuoti darbą taip, kad jo našumas atitiktų klientų poreikius LESTO kultūros formavimas • Priimti faktais paremtus sprendimus užtikrinant, kad dirbame teisinga linkme • Kritiškai įvertinti pačių atliekamą darbą, kad būtų galima jį keisti efektyvesniu ir ilgainiui tapti nuolatos besimokančia organizacija • Aktyviai ugdyti darbuotojus ir teikti grįžtamąjį ryšį stiprinant nuolatinio tobulėjimo kultūrą organizacijoje

Vertės grandinės identifikavimas – proceso vizualizavimas Paskirtis l Padeda identifikuoti problemas ir galimybes procesuose l Vizualizuoja esamus proceso žingsnius Kada naudoti l Identifikuoti vertės nekuriančias veiklas l Susidaryti bendrą vaizdą kaip atrodo procesas l Identifikuoti problemas ir patobulinimo galimybes l Turėti pagrindą struktūrizuotai diskusijai Proceso vizualizavimas – esamos padėties nustatymas

MIFA – Material and Information Flow Analysis Process “Monday morning” Customer Get out of bed Find clothes and get dressed Cold at floor next to bed 1 1 PT = 60 s Disorganized closet PT =180 s Search for soap Razor not sharp Shower, brush teeth, shave, comb hair Fix hair again 1 1 PT = 720 s PT = 120 s Cannot find briefcase Look for briefcase Kitchen Bathroom Bedroom Getting to work 1 Hallway PT = 90 s Put on outdoor clothes 1 PT = 60 s 1230 PT 60 sec 720 sec 180 sec 120 sec 90 sec 60 sec

Future State Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Process step Get out of bed Shower Brush teeth Shave Comb hair Find clothes Get dressed Fix hair Look for briefcase Put on outdoor clothes TOTALT Time (s) 60 300 120 180 120 60 120 90 60 1230 Problem E C R S Improvement idea New Time (s) Improvement Cold floor Put slippers next to bed x 30 50% Search for soap x Organize shower 240 20% x Combine with showering 0 100% Poor razor x x Do evening before 0 100% x Do after dressing 0 100% x Prepare evening before 0 100% x "Fireman organization" 80 33% 120 0% 0 Talk to my wife It’s not where I left it x 100% 60 0% 530 57% “Eliminate, Combine, Re-arrange, Simplify”

Eikvojimas - vertės nekuriančios veiklos procesuose, kurias reikia eliminuoti MUDA LAIKAS kai klientas laukia paslaugos ar atsakymo kai vidinai padaliniai laukia, kol kiti atliks savo darbus 1 Skirtingas produktyvumas Transportavimas 2 7 WASTE Nereikalingas judėjimas 6 3 5 Klaidų taisymas, perdarymas (rework) 4 Nereikalingi daikai Darymas daugiau nei reikia (Overprocessing)

Struktūrizuotas problemų sprendimas

Problemų sprendimo įrankiai 5 Kodėl? Loginiai problemų medžiai 1. Kodėl…. ? 2. Kodėl …. ? 3. Kodėl …. ? 4. Kodėl …. ? 5. Kodėl …. ? Todėl, kad…. Naudinga kai: • Identifikuota problema yra pakankamai nesudėtinga • Sprendimo variantų yra ribotai • Problemos sprendėjas turi gerą suvokimą apie esamą situaciją/procesą Naudinga kai: • Identifikuota problema yra kompleksinė • Situacija yra sudėtinga ir galimi keletas sprendimo scenarijų • Problemos ir situacijos žinojimas yra limituoti 19

Toyota gamintojo pavyzdys – 5 kodėl? (5 Whys) Problema Iš naujo automobilio variklio karterio pritekėjo tepalo PAVYZDYS Įvertinimas/sprendimas Išvalyti tepalus Kodėl? Automobilis leidžia tepalą Sutaisyti automobilį Kodėl? “Pramušta” tarpinė Pakeisti tarpinę Kodėl? Nupirkome pigias tarpines Pakeisti techninius tarpinių reikalavimus Kodėl? Gavome gerą tarpinių kainos pasiūlymą Pakeisti pirkimų politiką Kodėl? Pirkimų vadybininkai yra vertinami pagal detalių nupirkimo kainas ir trumpo termino sutaupymus Pakeisti pirkimų vadybininkų vertinimo metodiką 20

Problemų medžiai: Nuo problemos iki pagilintų žinių ir sprendimų Kaip? Ar įmanoma? Veiksmai Taip Veiksmai Ne Ką daryti? Kodėl? Klausimas Hipotezės Tarpinės problemos 1 Pagrindinė problema Hipotezės Tarpinės problemos 2 Hipotezės

Visada įvertinkite 80: 20 taisyklę “Mažuma pastangų sukuria didžiąją dalį rezultato” -Vilfredo Pareto Nauda, 100 80 60 20% pastangų 80% naudos 40 20 40 60 80 100 Laikas, kaštai 22

Prioritetizavimas Aukštas Vidutinis Poveikis Žemas Lėtas Greitas Nedelsiant Įgyvendinimo laikas/lengvumas l Nepradėkite problemos spręsti veiksmais, kurie truks per ilgai l Spręskite pirmiausia greičiausiai ir didžiausią efektą duodančias problemas 23

Time analysis 18 kovo 2018 Vardenukas Pavardenukas

Time can be analyzed in three components l The customer is willing to pay for this l The customer is not l This is necessary under willing to pay for this current conditions (e. g. helping a client to sign a mortgage contract) Value added l This is not necessary under current conditions (e. g. waiting for a printer to finish printing a contract) Waste Elements of work Incidental work l The customer is not willing to pay for this l This is necessary under current conditions (e. g. controls) 25

First analyze how time is spent for a group or a department… EXAMPLE Time spent Percent 100 Total scheduled time Object for further time analysis Call in/out Waiting for computer Search for info Send/ archive Print Errand processing Errand closure 26

Proceso laiko analizės pavyzdys Automatinis Rankinis informavimas %? %? Klientas pateikia paraišką prijungimui 0, 5 val. 7 d. Ruošiamos TS ir sutartis 1 val. 3 d. 100% Laukiam atvykstančio kliento Apskaitininkės įmoką suveda į SCALA 3 val. Klientas pasirašo sutartį. Sumoka mokestį 0, 5 val. 1 d. Surenkami dokumentai, užduotis rangovui 0, 5 val. . 2 d. 3, 57% Atliekami rangos darbai 20 d. d. 1, 25% Darbų priėmimas 2 val. 2 d. 2% Techninės dokumentacij os suvedimas 3 val. 2 d. Pasirašoma tiekimo sutarttis KAC’e objekto sukūrimas, sutarties parengimas 0, 7 val. 2 d. KAC inspektorius pasitikrina ar turi skaitliuka, susitaria su klientu 1, 5 d. Atvykstama pas klientą, pastatoma apskaita 2 val. 1, 5 d. 33, 1% 60% Visas proceso laikas Naudingas laikas Reikiamas nenaudingas laikas Laikas laukiant kliento Nenaudingas laikas (perdavimas kitam padaliniui/laukimas) Laikas trunkantis pas rangovą 27

Buitiniai vartotojai, projekto nereikia, pajungimas per 20 d. d. Automatinis Rankinis informavimas %? %? Klientas pateikia paraišką prijungimui 0, 5 val. 7 d. Ruošiamos TS ir sutartis 1 val. Klientas pasirašo sutartį. Sumoka mokestį 0, 5 val. 3 d. Laukiam atvykstančio kliento Apskaitininkės įmoką suveda į SCALA 3 val. Surenkami dokumentai, užduotis rangovui 0, 5 val. . 1 d. 2 d. Atliekami rangos darbai 20 d. d. 1 d. Darbų priėmimas 2 val. 2 d. Techninės dokumentacij os suvedimas 3 val. 2 d. Pasirašoma tiekimo sutarttis KAC’e objekto sukūrimas, sutarties parengimas 0, 7 val. KAC inspektorius pasitikrina ar turi skaitliuka, susitaria su klientu 1, 5 d. Atvykstama pas klientą, pastatoma apskaita 2 val. 1, 5 d. 43 d. d. Siūlymas keisti vieną iš NV procesą: Klientas gauna VEI pažymą Klientas pateikia paraišką prijungimui 0, 5 val. 4, 5 d. Ruošiamos TS, NV sutartis 1, 5 val. Apskaitininkė įmoką suveda į SCALA 3 val. Parengiamas NRA ir Tiekimo sutartis, informuojamas klientas, 2 d. . Klientas atvyksta pasirašyti , sumoka įmoką. 2 d. Surenkami dokumentai, užduotis rangovui 0, 5 val. 1 d. 31 d. d. Atliekami rangos darbai ir įrengiamas skaitiklis 20 d. d. Proceso laikas trumpinamas 28% Vartotojų apsilankymų skaičius mažinamas nuo 5 iki 3 kartų 1, 5 d. Klientui paslauga suteikta.

SIPOC 18 kovo 2018 Vardenukas Pavardenukas

SIPOC – Standard Input and Output Chart § SIPOC is an excellent tool for beginning the examination of a process. Whenever you are planning to start some process management or improvement activity, it is important to get highlevel understanding of the elements of the process. § The SIPOC helps people to agree on the boundaries. It provides a structured way to discuss the process and to get consensus on who does what and when. § The SIPOC diagram includes a high-level map of the process that "maps out" its basic steps. Through the process, the suppliers (S) provide input (I) to the process. The process (P) adds value, resulting in output (O) that meets or exceeds the customer (C) expectations. § The flowchart shows the relationships among different people and functions. Examining the flowchart suggests opportunities for improvement and areas for further examination and data collection. 30 |

SIPOC diagram - How to do it ? How to do it? § Create an area that will allow the team to post additions to the SIPOC diagram. This could be a transparency (to be projected by an overhead) of the provided template, flip-charts with headings (S-IP-O-C) written on each, or headings written on post-its posted on a wall § Identify the Suppliers of the Inputs that are required by the Process § Identify the Inputs required for the Process to function properly § Map the Process in four to five high level steps § Identify the Outputs of this process. These are the tangible things that the process produces (e. g. report, or letter) § Identify the Customers that will receive the Outputs of this Process § You can also define the sub-processes that make up the Process. These are the activities that are carried out to convert the inputs into outputs. They will form the basis of a process map § Verify the map with project sponsor, champion and other involved stakeholders 31 |

Spaghetti diagram is a great way to view the material flow in a process and illustrate the wastes of transportation and motion that should be eliminated in producing leaner operation. The Spaghetti diagram is a movement path diagram by more appetizing name; aptly named so because the lines movement drawn typically looks like a bowl of spaghetti. The spaghetti diagram gives you “a snapshot of daily work” – presented on a map, including assessment of workspace organization 32 |

Spaghetti Diagram - How to do it ? How to do it? § Identify process stages/specific steps which are critical for you § From identified stages/steps select process participants you want to observe (ensure sufficient number of observed participants to get a full and credible information) § Inform your employees who will be observed on purpose of the exercise § Before the observation prepare a detailed map of workspace” (i. e. draw the space you will observe, mark desks, printers, kitchen, bathroom, etc. ) § Perform observations – ”follow” selected process participants, mark their ”routes” on the map (“movement lines” – Spaghettis) § Mark value adding/non value adding activities and make notes of all important observations § Estimate and note times required for performing all marked activities § One person should observe 1 -2 people, not more than 4 § Go through the map, check your notes for comments, draw conclusions and identify improvement ideas Remember! § When you assess what is „value adding” activity keep customer’s perspective – imagine you were the customer, which activities would you pay for? § put down the ruler and forget about drawing neat straight lines. People don't move in straight lines so the spaghetti diagram should represent the actual lines of motion 33 |

Example of Spaghetti Diagram Example key message / conclusion: Relationship Managers spend 95% of time away from desk on value adding activities Department name Comments RM 3 RM 4 RM 2 Minutes Activities (minutes) Place important insights from Spaghetti analysis RM 1 here (only sample insights given – Printer please replace) CS 2 CS 1 Average numbers in minutes for employees in the Department where analysis was performed 347 0 No value adding activity Low value adding activity § Based on observations Relationship Managers spend on average 6 h a day away from desk – Approximately 5 hours and 15 minutes of this time are spent on meeting clients and active sales – Remaining 18 minutes are spent on non value adding activities Kitchen/ Toilet Servers 34 | Branch Director Cabinets Spaghetti analysis Department and function where the analysis was Printer performed Value adding Total time away activity from desk

Performance management

Veiklos valdymas Vizija / tikslai l Strategija l Tikslai ir rodikliai l Veiklos peržiūros Valdymas – Padalinio – Individualios l Problemų sprendimas ir atitinkami veiksmai l Įrankiai l l Ataskaitų struktūra – Formatas – Dažnumas Duomenų surinkimo įrankiai Problemų sprendimo įrankiai 36

Veiklos valdymas padeda vieningai siekti užsibrėžtų tikslų Nuo… Kaip man žinoti ar aš tikrai prisidedu prie bendro tikslo? . . . Iki Aš žinau kaip savo darbu prisidedu prie pagrindinio tikslo 37

Veiklos vertinimo susitikimų schema ir dalyviai Tarnybos vadovas Regiono vadovas KAC vadovas Skyriaus vadovas Darbuotojas Veiklos peržiūra / operacinių problemų sprendimas Rytiniai vadovų veiklos peržiūros susitikimai Rytiniai darbuotojų veiklos peržiūros susitikimai Kasdien 38 Rytiniai veiklos peržiūros susitikimai Rytiniai darbuotojų veiklos peržiūros susitikimai Kas savaitę Mėnesio rezultatų aptarimas / taktinis problemų sprendimas Ketvirtinių rezultatų aptarimas / strateginis problemų sprendimas Metinių rezultatų aptarimas Funkcinės veiklos peržiūra Kas dvi savaites Kas mėnesį Kas ketvirtį Kasmet

Baltos lentos vaizdas Lenta peržiūrima iš kairės į dešinę Rodikliai Grupės specialioji dalis Problema Sprendimas Atsak Data Stat Ilgalaikės problemos 39

Rodikliai Pagrindiniai veiklos kriterijai (KPI) turėtų atitikti S. M. A. R. T. savybes Aiškūs (Specific) l l l Aiškus apibrėžimas Lengvai suprantami Objektyvūs Pamatuojami (Measurable) l l Lengvai ir nebrangiai išmatuojami Pamatuojami laike, kad galima būtų nustatyti tendencijas Paveikiami (Affectable) l Orientuoti į tikslą (Result oriented) l l Yra susiję su visu verslu Rodikliai padeda siekti bendrų tikslų Apriboti laike (Time constrained) l l Nustatytas matavimo periodiškumas Matavimų rezultatai gali būti gauti ataskaitinio ciklo metu Padalinys gali daryti įtaką rodikliams pagal kuriuos yra vertinamas l Rodiklius veikiantys faktoriai yra suprantami 40

Darbo organizavimas 18 kovo 2018 Vardenukas Pavardenukas

Continuous flow production, perfectly calibrated to customer demand Traditional manufacturing inhibits material flow and creates waste Activity Wait Dept A Activity Hand off Inventory Wait Dept B Activity Hand off Inventory Wait Dept C Inventory One piece flow is the first step in improving material flow Process ABC

A “push” system creates disorder where is a “pull” system creates clarity l Controlled shop stock l Uncontrolled inventory l Minimum level of work-in-progress l High visibility of material movement l Low transparency of flow l Different queues created with work rotation l All case handlers pick from one queue l l Many mini learning curves All case handlers dedicated to queue at least one day at a time l “Case per day” target setting impossible l Large productivity improvement due to specialisation l Best practices enforced by team targets on “cases per day” Source: Mc. Kinsey

5 S - How to do it ? How to do it? 1. Sort = Reduce variation § Clean your area – remove all materials/machinery that is not in use § Define criteria for sorting incoming tasks § Define criteria for distributing incoming tasks to team members § Define quality and quantity 2. Systemize = create simple and logic orders § Define logic process steps § Remove unnecessary steps/double activities within your process 3. Shine = Keep up the good order and work § Ensure that Sort, Systemize and Standardize become part of the daily routine and way of thinking 4. Standardize = implement one way of doing repetitive tasks § Standardize your working instruction § Standardize routines and organization § Standardize check-lists 5. Self discipline = create good habits § Order your electronic files in a logical structure § Be a role model, set direction and drive change § Keep the reporting on a adequate level § Share experience, take actions on bad habits, give credit on good results § Give room for training § Work systematic on new ideas § Be loyal to decisions 44 |

Mąstymas ir elgsena

Mindsets are a hidden part of the performance chain, how to act to be fact based? Inputs What we say we want to happen Mindsets What people think this means and how they behave in response Behaviors What people do in the workplace. Visible to others. Performance The outcome of individual and group actions. Possible for us to act on. 46

What we see is the behavior, what we want to get to is the mindsets People development example Visible What we see and attempt to address l I don’t make time for coaching Behaviors can be measured by facts l I care about people, but Invisible What we don’t see, but creates behaviors (Mindsets) Thinking and feeling don’t feel coaching is as high a priority as ops and financial issues l Coaching doesn’t help Values and beliefs me or others get ahead l None of my bosses ever took time to coach me. . . Needs that are met or not met Mindsets are more objectively measured

“I will change my behaviour if…” I have the right skills, system, understanding and a role model A compelling story because employees must see the point of the change and agree on it Understanding & commitment “. . . I know what I need to change and want to do it” “. . . I have the skills to behave in the new way” Capability building because employees must have the skills required to make the desired changes Skill building Role-modelling See the manager and the colleagues they admire behaving in the new way “. . . I see my leaders behaving differently” “. . . the systems reinforce the desired change” Aligned systems & structure Reinforcing mechanisms, because systems, processes and incentives must be in line with the new behavior

The end 18 kovo 2018 Vardenukas Pavardenukas

18 kovo 2018 Ačiū