12 Понятие организационной структуры Характеристики организационной структуры Организация

12. Понятие организационной структуры. Характеристики организационной структуры. Организация - размещение и использование ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда (на уровне подразделений, отделов и видов деятельности), формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, а также распределение и использование ресурсов.

Организационная структура: (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости, (3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

n n n Властные полномочия — официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия: 1) детерминируются должностью, 2) принимаются подчиненными, 3) объем их распределяется сверху вниз (должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав)

Специализация рабочих заданий (разделение труда) - степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. n Командная цепочка — неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В ее основе лежат: принцип единоначалия (работник непосредственно подчиняется одному менеджеру). принцип скалярности (в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников; каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия). n

Ответственность — назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач. Если ответственность, не подкрепляется полномочиями, то основным “рычагом” руководителя выступает способность к убеждению. Когда властные полномочия “перевешивают”, возникает соблазн злоупотреблений. n

n Подотчетность - наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать о выполнении рабочих задач руководителям, занимающими более высокие позиции.

n n 13. Делегирование полномочий. Степень централизации. Норма управляемости. Делегирование — процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на ниже лежащих уровнях иерархии.

Рекомендации: n 1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме n 2. Правильно выбирайте сотрудников. n 3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. n 4. Обеспечьте все необходимые инструкции. n 5. Устойчивая обратная связь. n 6. Оценка и вознаграждение.

n n Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и выполнением миссии организации. Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных.

n n Вспомогательные отделы обеспечивают оказание специализированных услуг линейным отделам. Вспомогательные властные полномочия - право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала.

n n n n n Норма управляемости (норма контроля, объем ответственности) - число сотрудников непосредственно подотчетных менеджеру. Факторы увеличения: 1. Стабильный, рутинный характер поручаемых заданий. 2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. 3. Все подчиненные находятся в одном помещении. 4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен. 5. Рабочие задания регламентируется процедурами. 6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов. 7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами). 8. Стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.

n n Высокая структура - низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней. Плоская структура - высокая норма управляемости в горизонтальном измерении, низкое число уровней иерархии

n n Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации.

n Факторы определения степени централизации: - Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации. - Соответствие корпоративной стратегии. (Так, стратегии наделения властью адекватна децентрализация). - В период кризиса полномочия концентрируются в руках высших менеджеров организации.

n n Формализация - разработка закрепленных в официальных документах правил, процедур, описаний работ и т. д. , в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Департаментализация (разделение на отделы) - группировка отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом.

n Подходы: традиционный (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды).

14. Вертикальная функциональная структура сотрудники объединяются в департаменты в соответствии с видами деятельности и квалификацией. Т. е. объединяются в соответствии с организационными ресурсами, так каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, инженерная деятельность, производство) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. Сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс и группируются в едином отделе.

Президент Производство Финансы Маркетинг 1: Президент (Председатель совета директоров ). n 2: n - Трудовые отношения - Вице-президент, - Международное направление - Старший вице-президент, - Корпоративные коммуникации - Вице-президент, - Финансы и планирование -Старший вице-президент, - Информационные системы - Старший вице-президент, - Маркетинг - Старший вице-президент - …. .

n Преимущества. - Эффективное использование ресурсов - Углубление специализации и развитие - Карьерный рост внутри функциональных отделов - Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента - Высокая степень координации взаимодействии внутри функции - Высокий уровень технического решения проблем

n Недостатки. - Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Замедленная реакция на внешние изменения. - Замедление процессов, т. к. решения принимаются на верху - Проблемы с распределение ответственности - Ограниченное восприятие организационных задач работниками - Проблемы в управлении общим обучением работников

15. Дивизиональная организационная структура - отделы группируются в самодостаточные подразделения, в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Эту структуру еще называют: продуктовой, программной или единичной, т. к. отделы объединяются для производства единичного выпуска (продукт, программа или услуга).

Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений. Среди подразделений Time Warner: журнал Time , крупнейшая в мире компания звукозаписи Warner Brothers, ведущий в США платный телевизионный канал HBO, и книжное издательство Little Brown. .

Президент Подразделение 1 Финансы Маркетинг Подразделение 2 Производство Финансы Маркетинг Производство

• ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ ДИВИЗИОНАЛИЗАЦИЯ. • Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу Главный исполнительный директор Западное отделение Восточное отделение

Преимущества n n n Гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Повышенное внимание к потребностям потребителей Высокий уровень координации функциональных подразделений Четкое распределение ответственности в отделениях Акцент на товар в целом и цели подразделения Развитие навыков общего руководства

Недостатки n n n Дублирование ресурсов в подразделениях Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях Слабая координация взаимодействий подразделений Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Конкуренция за корпоративные ресурсы

16. Матричная организационная структура. сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друга командных цепочек. n Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально.

Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, вертикальная структура — традиционное управление внутри них.

ПРЕЗИДЕНТ Вицепрезидент т. Финан Производство сы. (Восток) ( Запад) Менеджер по товару А Сотрудники с двумя непосредственн ыми руководителями Менеджер по товару В …. Сотрудники с двумя непосредственн ыми Вицепрезидент Маркетинг … (Европа) Сотрудники с двумя непосредствен ными

Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания и ее товарными линиями. Сотрудникам, подчиняющимся двум непосредственным руководителям, приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей.

n Матричный руководитель —это менеджер товарной линии или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторону матрицы

Преимущества n n n Более эффективное использование ресурсов Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников

Недостатки n n n Путаница вызванная двойной командной цепочкой Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Множество заседаний, слова превалируют над делами Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

17. Командная организационная структура для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов. 1. Многофункциональные команды - включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач.

Создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональной или функциональной структурам. Обычно члены команды отчитываются перед “своим” функциональным отделам и перед группой.

Командная структура 2. Постоянные команды - рабочие группы, . действующие как формальные отделы. Состоят из представителей всех функциональных областей организации, концентрируются на выполнении определенного проекта или задачи (например, поставка комплектующих деталей).

Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд часто осуществляется в процессе n реинжиниринга - радикальной перестройки бизнес-процессов организации. В предельном случае командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями

Преимущества n n n Позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов Ускорение реакции на изменение потребностей потребителей и процесса принятия решений Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда Сокращение числа административных уровней

Недостатки n n n Проблема двойной лояльности, конфликты Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов Нежелательный уровень децентрализации

18. Сетевая структура и виртуальная организация Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Схожим с сетевым является модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы некоего изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают готовую продукцию.

Дизайн продукции (Канада) Транспортная компания (Корея) Стержневая компания (брокеры) Компаниядистрибьютор (Европа) Бухгалтерский учет (США)

Схожим с сетевым является модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы некоего изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают готовую продукцию. Dell и Gateway, закупают готовые комплектующие компьютеров, осуществляя только их сборку.

Лидерами по применению модульного подхода являются автомобильные компании (General Motors, Ford, Volkswagen и Daimler. Chrysler). Ответственность за разработку целых секций автомобиля (шасси или интерьера) ложится на плечи внешних поставщиков, которые проектируют и собирают модули, причем какую-то часть деталей они изготавливают сами, а какую-то приобретают у субподрядчиков.

Сетевая структура Преимущества n n n • Конкурентоспособность на мировом уровне • Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников • Снижение административных расходов

Недостатки n n n • Отсутствие непосредственного контроля • Возможность нежелательной утраты организационных частей • Низкая лояльность сотрудников

Виртуальная организация «расширенная» модификация сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Команды-группы обладают полной свободой действий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее установленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

Виртуальная организация Преимущества n n n • Возможность использования знаний и опыта специалистов из разных стран • Очень высокие гибкость и скорость реакции • Уменьшение накладных расходов Недостатки n n n • Ограниченность контроля и отсутствие четких границ • Дополнительные требования к менеджерам • Коммуникативные трудности, потенциальное непонимание