10 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 10 1

Скачать презентацию 10 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 10 1

Глава 10.ppt

Количество слайдов: 82

10. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 10. 1. Сущность и понятие инновационной стратегии 10. 2. Классификация инновационных стратегий 10. 3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация 10. 4. Особенности инновационной стратегии фирмы в условиях рынка 10. 5. Методы выбора инновационной стратегии 10. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой

Инновационный менеджмент и стратегическое управление инновациями Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Основные элементы стратегического управления инновациями ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха 1 4 этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика) Стратегическое управление инновациями включает: потенциал сферы исследований и разработок 2 3 систему управления и ее организационные формы

Стратегия развития организации и инновации Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития организации предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области техники и технологии, т. е. комплекса инноваций. Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях Выбор стратегии — залог успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Индивидуальность инвестиционной стратегии В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят существующие и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех организаций, не существует по одной простой причине — каждая организация по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой организации существует своя специфическая форма.

Факторы влияющие на выбор инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара внешних факторов

Стратегическое управление инновационной организацией Стратегическое управление инновационной фирмой (организацией) — это такое управление, которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Схема организации процесса стратегического управления ПОПРАВИТЬ СТРЕЛКИ

Этапы процесса принятия стратегического решения Организация процесса освоения нововведения и предварительного расчета Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений возможной его эффективности требует не только плана соответствующих работ, имеет ряд этапов. но и комплексного учета ожидаемой рыночной конъюнктуры, прогнозируемой прибыли с учетом имеющихся на 3 фирме ресурсов, источников финансирования, 1 2 4 5 6 возможностей риска, а также наиболее целесообразных методов управления. На первом этапе проводится комплексное исследвание рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

Этапы процесса принятия стратегического решения Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов. 1 2 3 4 5 6 На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, то есть качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

Этапы процесса принятия стратегического решения Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов. 1 2 3 4 5 6 На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется сопоставимости альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их коррилированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

Этапы процесса принятия стратегического решения Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов. 1 2 3 4 5 6 На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Этапы процесса принятия стратегического решения Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов. 1 2 3 4 5 6 Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Этапы процесса принятия стратегического решения Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов. 1 2 3 4 5 6 Организация принятия решения — шестой этап, на котором происходит: ♦ конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства; ♦ доведение положений решения до всех уровней управления; ♦ распределение функций; ♦ делегирование полномочий нижестоящим руководителям. Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров по разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовывать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Стратегически управленческие решения зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе: контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, как и в прошлом периоде разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления принятия оперативных решений при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития

Цели инновационной деятельности Стратегическое управление инновациями предполагает определение целей и стратегий развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их подразделяют на: функциональные поддержание достигнутого состояния системы новые приобретение нового качественного состояния системы

Задачи управления инновационным процессом Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности средства их достижения источники привлечения этих средств В стратегическом управлении оперируют сложными целями, для достижения которых необходимо решить следующие задачи: 1. ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым — функция инициативы;

Задачи управления инновационным процессом Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности средства их достижения источники привлечения этих средств В стратегическом управлении оперируют сложными целями, для достижения которых необходимо решить следующие задачи: 2. выработка руководящих требований к действиям — инструмент управления;

Задачи управления инновационным процессом Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности средства их достижения источники привлечения этих средств В стратегическом управлении оперируют сложными целями, для достижения которых необходимо решить следующие задачи: 3. определение критериев оценки информации и выбора альтернатив — принятие решений;

Задачи управления инновационным процессом Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности средства их достижения источники привлечения этих средств В стратегическом управлении оперируют сложными целями, для достижения которых необходимо решить следующие задачи: 4. обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, — инструмент координирования;

Задачи управления инновационным процессом Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности средства их достижения источники привлечения этих средств В стратегическом управлении оперируют сложными целями, для достижения которых необходимо решить следующие задачи: 5. создание предпосылок для последующего контроля — инструмент контроля.

Классификация целей инновационной деятельности По охватываемой сфере По значению По денежному выражению По количеству переменных в цели По предмету цели По месту в иерархии целей По соотношению целей По объекту Количественные Качественные Цели предприятия в целом Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) Цели функциональных сфер деятельности

Классификация целей инновационной деятельности По охватываемой сфере По значению По денежному выражению По количеству переменных в цели По предмету цели По месту в иерархии целей По соотношению целей По объекту Количественные Качественные рыночные (оборот, рост, доля рынка) экономические (прибыль, рентабельность) финансовые (структура капитала, ликвидность)

Классификация целей инновационной деятельности По охватываемой сфере По значению По денежному выражению По количеству переменных в цели По предмету цели По месту в иерархии целей По соотношению целей По объекту Количественные Качественные стандарт качества продукции независимость фирмы стратегический облик фирмы (миссия) инновационное поведение постановка сервисного обслуживания уровень управления фирмой политическое и общественное влияние

Порядок разработки стратегии В общем виде технология разработки стратегии фирмы может быть представлена следующей схемой Стратегический диагноз Стратегический анализ Формулирование миссии это распознание это определение ситуации на ранней стратегических зон, стадии, слежение за выбор стратегии, анализ окружающей ситуацией разработка программ среды каждая программа функциональный, оценивается и проектный, встраивается в контроль за продуктовый общую политику реализацией менеджмент предприятия стратегий Оценка программ Реализация стратегии Стратегический контроль

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии Базовая — это стратегия поведения предприятия в целом или отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического управления. Формирование базовой стратегии — это основа для всех последующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий. Функциональные — стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т. е. это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий. Миссия организации Базовая стратегия развития организации Функциональные стратегии Ресурсы

Классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития» По характеру «плановиков» и «реализаторов» По предметному содержанию на уровне предприятия В зависимости от цели предприятия Цель предприятия Стратегия Используется фирмами, имеющими сильные Предприятие занято поисками такого продукта, рыночные и технологические рынке который не требует слишком напозиции. Новая Занятие лидирующих положенийбольших затрат на Наступательная Предприятия проводят исследования и разработки технология приобретается у других, имеющихся в исследования и разработки, но на например, рынках, Оборонительная Удержать конкурентные позиции с которым онопутем различаются стратегиилидером, (наисследований без претензий на занятие ведущих позиций, дешевле, его и разработок, закупок лицензий. Лицензия времени сможет цельпредприятия) течение определенного в области их держатьсянавплотную за стоит намного уровне институциональные используя заключается в том, чтобы не рынка, финансов, приобретается быстрее итолько рынке. Поиск чем новшества и структуры, отстать от других единоличносприсутствовать на(наизменений продуктовой центральные к государственном уровне) Предприятие внесением некоторыхповышениюи ворганизации и другие, стремится действует надежнее, Следование заразработки, заключается в том, чтобы области существующих продуктов, поэтому собственные группами лидеров, повторяя долгосрочной инновационной использование таких секторов предполагают являющиеся случае изобретения. Это достижения, Имитационная качества технико-технологического развития и амбиция в данномсоставными частями ихуспешная используя своидля адаптации производства. и повысить знаниерыночныенатехнологические позиции стратегия, бытьрыночной ситуации, оно будет но первым и рынке глубокое технический уровеньоригинального Это наверняка в долгосрочной перспективе высокий стратегии Наблюдается преимущественно на мелких работ Зависимая Самосохранение монопольную ситуацию продукта весьма затратоемкаявыполнения Она используется создающего путем стратегия. субконтрактных уровень сначала в технико-технологическом, а отставать технико-технологического развития и предприятиях, которым крупные вменяют новый для инновационныхв(изобретения) необходимы главным образом предприятий умственногоспособности. В отношении. труда государственных научноадаптационные экономическом этом случае высока затем и в или производственный метод. продукт Самосохранение быстрой утраты монопольного применением высокая специальная квалификация и консервативных Традиционная неутомимое степеньисследовательских учреждениях. риска с технологий поддержание достигнутого уровня. положения. Занятие свободных ниш на рынке Оппортунистическая

В работе Е. В. Любимовой «Стратегия и регулирование инновационной деятельности» приводится следующая классификация инновационных стратегий Наступательная Защитная Поглощающая Промежуточная Сводится к разумной конкуренции. Успех при этом Предполагает высокий риск и пригодна для фирм, достигается за счет самостоятельного проведения способных получать прибыль условиях Ей присущи большой риск иввысокая эффективной инновационной политики с тем, чтобы не конкуренции. Для этого необходимо завоевать возможная окупаемость. Она требует от отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо значительную долю рынка и поддерживать норму руководителей определенной классификации избегать риска на рынке высокого уровня прибыли посредством низких издержек в осуществлении научно-технических потребителей с тщательным отбором продукции. Относится к случаям, когда приобретенная производства. Как показывает зарубежный опыт, Такую стратегию можно назвать пассивной, так как нововведений, способности выдать новые успех при реализуется в фирмы, которые новой лицензия этом ожидает тепринципиально имеют она означает смену товара, который не требует рыночные перспективы и изменения, быстро сильные позиции в производстве и маркетинге. В продукции с высокойсредствах и технологиях серьезных изменений в прибылью и новым реализовать ихсохранять достаточный научнотоварах. то же время надо в рынком. В большинстве производства, не нуждается в значительных случаев необходима ориентация на технический потенциал, чтобы быстро ответить дополнительных исследования в затратах умственного труда, не сочетании с конкурентом. на нововведения, внедренныеприменением приводит к коренным изменениям в техниконовых технологий. технологических характеристиках. Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

О. М. Хотяшева приводит следующую классификацию инновационных стратегий Активные (технологические) Этот вид стратегий представляет Стратегия собой реагирование на происходящие лидерства имитации и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных Еслистратегий, фирма выбирает в идея В случае, когда технологическаяновом технология, воплощенная в качестве главного фактора успеха ужепродукте или услуге, используется известна рынку, но является использование новой технологической впервые самой новой для рынка, то совершенно компанией, тогда речь идеи. идет об имитационных стратегиях. фирма реализует стратегию Следование за лидером технологического лидерства. Копирование Зависимость Усовершенствование Пассивные (маркетинговые) Этот вид стратегии представляет собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, в Новая дифференциация продукта области сегментации, в области Выход на новые изменения во реагирования нацелевые рынки Инновации в области ЗР — внешних условиях, как постоянные place, price, promotion нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Рассмотрим более подробно каждую из активных инновационных стратегий Стратегия «следования за лидером» Стратегия технологического лидерства Стратегия «копирования» Стратегия «усовершенствования» Стратегии «зависимости» Однако выбор данной инновационной стратегии имеет Выбрав стратегию «следования данной стратегии становитсяпока за лидером» , ряд негативных моментов. компания ждет, Результатом иизбрания Выбор фирмой стратегии и наличие возможностей массового лидерства» Отсутствие сильной базы НИОКР «технологического рынок, а затем Вконкурент выведет маркетинговой продукцию напо продукту, силу составление отсутствия свою новуюопыта реализации новой идеи рыночного программы означает: внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в Стратегию производство и реализацию в аналогичной продукции. начинает усовершенствования состоит принятии необходимости технологические стратегии зависимости с высокой степенью рискасвою лидеры сталкиваются фирма полностью признает и включающей в себя: ВВыбор компанией стратегии маркетинговой деятельности в целом часто случае продвижения товара и области избрания происходит «технологического лидерства» означает ♦ разработку развития рынка; главной целью маркетинговая усовершенствования товара технологическая и снижения его с Параллельно неопределенности. новой технической идеи; ♦ анализ по отношению к лидеру и внедряет инновации только по второстепенную роль. НИОКР; являются основными условиями избрания высшим руководством политику♦постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. ♦ проведение себестоимости. неопределенность на рынок; Технологическая стратегии выхода заключается. Ввпоследнем случае фирма выбор корректировка новинки благодаря изучению отсутствии гарантий требованию потребителейвсе научные исследованиявозможных ошибок или компании-лидера. компании стратегии «копирования» . Фирмы, вставшие на этот путь, разработки, ♦ Соответственноценовую, Важным выпуск ранее, партии; сбытовую и коммуникационную возможности воплощениявразработанной новой технологической идеи в товарную, лидера» . Однако ♦ еслипробной инновации другихмоментомценовых факторов период главенства и так как, тот факт, «технологического вынуждена имитироватьна право производства и коммерциализации нового компаний, является во-первых, приобретают лицензию система ♦ конечный производства и маркетингрынке; технологий стандарты, а вополитику соответствующие уровнюточную создание товара, конкуренции, стратегией на данном нацелены накопиюпроизводство что рыночное тестирование; выпускают не появляютсяпродукт. компании «усовершенствования» производственного новые товара «последователи» не имеющего аналогов. начинают продукции либо «лидера» , либо «последователя» и Рыночная анализ полностью перестраивается на продукцию нового уровня. ♦ неопределенность связана безубыточности; ♦ серийного достижения со процесса рынок условийпроизводства; ценовой конкуренции и Именно «лидера» , а ее дифференцированный сложностью прогнозирования вторых, запуск продукта. Используя методыулучшенный вариант. экономя точнойсам можно было ограничиваться и это действительно копии покупательской реакции на по внедрению нового товара на рынок; на ♦ ♦ осуществление мер совершенно новую продукцию. благоприятно сказывалось на конкурентоспособности свои усилия поэтому бюджет процесса внедрения нового товара; компания, избравшая данную стратегию, активно на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать товара Деловая ♦неопределенность связана со сложностью прогнозирования контроль постоянного выполнения. организацию над время рынке, то в настоящееходом егонавнесения товар и интенсификации на ♦изучении реакции рынка данная ограниченная инновационная новый существенных изменений финансируетинновацию со длятестирования «жизни» итовара на свои НИОКР стороны конкурентов реакции напроведение необходимых корректировок. рыночных рынке может приносить только кратковременные результаты. коммерческих продукта. стратегия и усилий. возможными изменениями макроэкономических в концепцию контрагентов, а также факторов.

Рассмотрим более подробно каждую из маркетинговых инновационных стратегий Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разделить на несколько групп по областям их применения: новая дифференциация продукта выход на новые целевые рынки инновации в области ЗР Придавая товару конкуренции руководители все чаще фокусируют По мере усиления особые свойства надежности, долговечности, экологичности, удовлетворении нужд и потребностей отдельных деятельность фирмы на компании создают себе определенную Многие фирмы добиваются значительного повышения сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, конкурентоспособности компании в целом за счет постоянных характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. отличить своювпродукцию от среднерыночного стандарта, компании нововведений сбытовой, ценовой и коммуникационной политике Меняющиеся демографическая и социальная среды создают условия для активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. маркетинговой деятельности. сужения рыночных ниш, что стимулирует руководителей компаний постоянно искать и использовать новые методы и формы сегментации.

Понятие диверсификации деятельности Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных условиях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста пли зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности. Диверсификация производства, то есть освоение выпуска новых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые в результате уже, по существу, не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности, поскольку они выпускают товары разных отраслей.

Специфические цели диверсификации Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей: внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности; оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов; сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операции и менее рисковых операций в сфере услуг; установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством; достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и услугами и потребительскими товарами и услугами; сбалансирование в предлагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Виды диверсификационных стратегий Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии диверсификации: когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла — вертикальная диверсификация когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей — интеграционная диверсификация когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли — горизонтальная (или родовая) диверсификация

Методы диверсификации деятельности Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности: венчурные капиталовложения приобретение новых фирм (в том числе и венчурных) расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития создание совместных предприятий расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты

Матрица оптимизации диверсификационных Высокая 8. Приобретение лицензий; Внутренние капиталовложения в собственную базу; Приобретение новых фирм 9. Внутренние капиталовложения в собственную базу; Приобретение новых фирм Средняя 7. Приобретение лицензий; Создание собственных венчурных подразделений; Создание совместных предприятий 6. Создание совместных 5. Создание собственных предприятий; Высокая степень означает, что компаниятом, что компанияновых фирм; Высокая степень свидетельствует о осуществляет присутствие 4. Венчурные капитало- венчурных подразделений; Приобретение сама на данном рынке и проводит его систематические. Внутренние капиталовлоявляется разработчиком данной технологии или исследования. ее уже использует вложения Приобретение лицензий; Приобретение собственную Средняя степень— это производств. новых фирм жения в отдельных областях промежуточная ситуация, когда вкомпания производственную базу имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить Средняя степень означает, что имеющиеся у компании технологии Низкая Степень знакомства с рынком стратегий свои возможности но выходу на данный рынок. являются смежными (родственными) и возможно использование Низкая степень означает, что компания никогда не выходила на эффекта синергии. 1. Низкая степень означает имела возможности его изучения. совместных Венчурное капитало- не Венчурное данный целевой рынок и 2. отсутствие укапитало-научно-технических фирмы 3. Создание вложение предприятий знаний в данной области и опыта промышленного применения данной технологии. Низкая Средняя Степень знакомства с технологией Высокая

Рекомендации по использованию матрицы оптимизации диверсификационных стратегий Рекомендация по использованию данной матрицы заключается в следующем: когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связанные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение собственной компетенции Это может происходить либо за счет венчурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых областях руководству следует инвестировать во внутреннее развитие компании за счет создания собственных венчурных подразделений, приобретения новых фирм и лицензий.

10. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 10. 1. Сущность и понятие инновационной стратегии 10. 2. Классификация инновационных стратегий 10. 3. Стратегическое планирование инноваций и диверсификация 10. 4. Особенности инновационной организации в условиях рынка стратегии 10. 5. Методы выбора инновационной стратегии 10. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой

Группировка инновационных стратегий организации научнотехнический потенциал уровень развития опытно-экспериментальной базы угрозу технологического и функционального замещения Система инновационных стратегий должна учитывать различные факторы, которые оказывают на нее влияние структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла стратегии проведения НИОКР состояние нематериальных активов и наличие готовых результатов выполненных НИОКР Инновационные стратегии организации, можно разделить на две основные группы стратегии внедрения и адаптации нововведений Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением организацией исследований и продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

Инновационные стратегии предприятия Группы инновационных стратегий Стратегии НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Стратегии внедрения и адаптации Поддержка продуктового ряда Сохранение технологических позиций Ретро нововведений Процессная имитация Продуктовая имитация Следование за рынком Технологический трансферт Технологическая связанность Вертикальное заимствование Радикальное опережение Стадийное преодоление Выжидание лидера

Основные виды стратегий проведения НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научнотехнических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Основные виды стратегий проведения НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Основные виды стратегий проведения НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Основные виды стратегий проведения НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Основные виды стратегий проведения НИОКР Лицензионная Исследовательское лидерство Следование жизненному циклу Параллельная разработка Опережающая наукоемкость Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Основные виды стратегий внедрения и адаптации предприятия Поддержка продуктового ряда Ретро нововведений Продуктовая имитация Технологический трансферт Вертикальное заимствование Стадийное преодоление Стратегия продуктовой и Стратегия радикального Стратегия сохранения процессной имитации Стратегия технологической технологических позиций Стратегиятому, что предприятие следования сводится к опережения за рынком Стратегия вертикального выражаетсвязанности действия предприятия Стратегия стадийного используется продукцию или нацеливает предприятие на заимствует предприятиями, заимствования и. Стратегиявыжидания лидера и его стремление рентабельной используется, ретро нововведений преодоления Стратегия когда предприятие которые занимают прочные выпуск наиболее выйти первым технологии со стороны. Если Стратегия технологического используется малыми но применяется технологически Стратегия крупными напользующейся рыночным рынок трансферта но с радикально осуществляет к позиции, новым предполагает переход к высшим принимается поддержки по конкурентные устаревшим, в приобретаются уже предприятиями входящими пользующимся спросом продуктового периоды продуктом (или производить его связанные инновации, и стадиям технологического фирмами-лидерами врядат. е. определенным головными спросом в данный момент использующиесяпричинам на то реализуется технологии, головное. Они, стремлении правило, находящимся в какновых заключается в В ряде случаев новым способом). своего развития изготовляет технологически развития, минуяэксплуатации выхода на рынок Она может некоторыхпродукции. крупные и этапах низшие. Она времени на более выпуска возникает опасность предприятиями вертикально работают изделиям. сильный и предполагаетсяимитационными связанную продукцию (в том теснопредприятия улучшать еще связана на которые продуктов, спрос реализация двух испытывают. Например, быть использована на устаревшейспродукции. Эта интегрированных структур, поэтому вынуждены изготовление НИОКР — для запчастей потребительские конкурентов стратегийбыть свойства случае, если на долю стратегиями, а также со на не начальных Первоначально определен. стадиях развития неожиданный натиск эффективной стратегия можетпредложенные им которые передают уже использовать традиционных сложной техники связанных выпускаемыхмалая фирма, исследовательского длительным технологически с лидерства стратегией технологии не рынок выходитвозможности аи и не имеют предприятия, когда ещемалым в тех случаях, когда предприятие отработанные опережающей технологии. сроком службы. наукоемкости. Инновации товаров, которыеконкурентов по опережающейприоритеты в в продуктов приходится более 70% наукоемкости, входящим затем в случаекоторые здесь вкладывать необходимые средства определены сильно отстает от не подвержены предприятиям, успеха будут направлены на сильному моральному старению. Стратегия продукции. выпуска). инициативу перехватывает виспользуются как способыи обновление радикального выпуске производства своему научно-техническому структуру. совершенствованиеможет быть опережения оченьпроцессов для лидер. продукции. Она не дорогая и их потенциалуреализации. в новую или входит изготовления. имеет в долгосрочном аспекте. успешной большую бизнеса. него сферу долю риска. Сохранение технологических позиций Процессная имитация Следование за рынком Технологическая связанность Радикальное опережение Выжидание лидера

Инновационные стратегии групповой производственноэкономической системы (объединений предприятий) В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий Группы инновационных стратегий Стратегии НИОКР Стратегия централизации Стратегия субцентрализации Стратегия децентрализации Стратегии внедрения и адаптации Стратегия предконкурентной консолидации Стратегия конечных стадий Стратегия жизненного цикла Субстратегия льготного лицензирования Субстратегия пропорционального доступа Стратегия горизонтальной дифференциации Стратегия вертикальноинтегрированных инновайий

Основные виды стратегий проведения НИОКР ГПЭС Стратегия предконкурентной консолидации Субстратегия льготного лицензирования Субстратегия пропорционального доступа Субстратегия льготного Стратегия предконкурентнои лицензирования Стратегия консолидации состоит в предоставлении децентрализации применяется предприятиями участникам совместных применяется в том случае, Стратегия ГПЭС на ранних стадиях Стратегия централизации НИОКР лицензий по когда предприятия субцентрализации НИОКР, когда надо временно характерна для объединений, льготным ценам. При этом самостоятельно формируют используется объединить усилия по Где НИОКР проводятся патентовладельцем Субстратегия стратегии развития, сами производственными получению несколькими одной или необходимых становится ГПЭС доступа пропорционального в. НИОКРа организуют где целом, объединениями, процессы научных результатов. Этот Научно-исследовательскими предприятия-участники предполагает соизмерение исследований и разработок разделены по отдельным вид стратегии может быть организациями, основные получают лицензии либо льгот и вкладасвоих научнолибо силами предприятия подотраслям, каждая из представлен двумя направления деятельности бесплатно, либо с выплатой в формирует технических подразделений, которых НИОКР. свою субстратегиями: льготного которых определяются платежей в пониженных либо создавая стратегию научнолицензирования и органами Доступ к получению размерах. управления ГПЭС, специализированные технического развития. пропорционального доступа. лицензий одинаков для всех обособленные центры, либо предприятий-участников заказывая НИОКР на предконкурентнои программы. стороне. Стратегия централизации Стратегия субцентрализации Стратегия децентрализации

Основные виды стратегий внедрения и адаптации ГПЭС Стратегия конечных стадий Стратегия жизненного цикла Стратегия горизонтальной дифференциации Стратегия вертикальноинтегрированных инновайий Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы цикла Стратегия полного жизненного таким Стратегия конечных стадий образом, том предприятия объединение используется инновационную систему ГПЭС нацеливает в что- случае, когда группы Стратегия горизонтальной дифференциации дополняют друг исследований по всему ориентируется лишь на стадии внедрения, и на выполнение друга в инновационном характерна для предприятий группы, процессе. Наибольшая эффективность в последующие циклу нововведения. уже за жизненному НИОКР проводятся При которые достигается при изолированные этом случаевнедряют группы. в рамках реализации этой стратегии дополнении пределами нововведения. инноваций предприятий, только НИОКР, объединения проводятся не выпускающих но и конечный продукт, нововведениями их внедрение, диффузия и рутинизация. промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Портфель инновационных стратегий Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социальноэкономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия. В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

ДЕ Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта 1 2 3 Рождение Зарождение 4 5 6 7 8 Падение Стабилизация Утверждение Упрощение Исход Деструктуризация Т Перелом выражается в характеризуется «увядания» зародыша новой системы Переломный момент остановке процессов жизнедеятельности когда она Этот заключаетсяв том, в реально появляется новая система, Во. Переломпереломный моментснижение появлением системы, снижения и многих состоит в возникновении сформировавшейся период, системы Этот. Переломслучаях отмечается чтоначале большинства значимыхпоявлении переломный состоит характеризуется в такой системы, которая Перелом момент во вступлении системы завершением в показателей либо в симптомов того, чтосистемы, что среде. с созданными ранее. первыхиспользованиипотенциалпрошла апогейсистем, бы породивших. к и показателей жизнедеятельности системы. Онавкак суть перелома. жизнедеятельностидругом качестве, либо проведении зрелости. исчерпывает свой равныхвконкурировать роста и близка к технологии сформировавшаяся поона дальнейшего своего развития: молодость начинает на ее в образу и подобию исходной и составляет ее возвращается исходному состоянию и Появление первой к появлениев новое идеи, которая подготавливается переходу первой состояние. 1. Инновационное зрелость уже зарождение идеи, старость. позволит перейти развитие. позади, а впереди которая Появление 1. Инновационное развитие. Здесь утилизации. идеи (оформленного технического 1. Инновационное развитие. Появление первой — первой идеи, связанного с 1. общему представлению ранее Прекращение технической которая связана ссс поступлений техники принципа 1. Инновационное основу Инновационное развитие. Появление первой идеи, которая (создание Инновационное усовершенствованиями нового созданнойтехники (формулирование связана решения), которая позволит первых образцов (формулирование компоновочной реализации технических будет положена всозданию нового видапрактической видасистемы на уровне к 1. практическому развитие. перейтитехники новогоидеи, идей, связанных вида к техникойпригодных кэксплуатируемой техники. оптимизацией изменением функции рационализаторских предложений. систем, данногосхемы). деятельности). созданной технической системы. конструктивной вида. широкомасштабной реализации (создание нескольких схемы). 2. Экономическое развитие. Начало преобразования создание фирмы-эксплерента Экономическое развитие. Образование из фирмы-виолента 2. Экономическое развитие. Окончание процесса ряд обособленных ряд 2. Экономическое развитие. Начало распада ТНК фирмы-патиента фирму типоразмеров). развитие Прекращение существования фирмы ТНК ввфирму2. 2. Экономическое развитие. Зарождением является на разделения (как правило, 2. Экономическое развитие. Начало преобразованияфирмы-эксплерента нафирмэто. Экономическое развитие. Выходузкий сегмент новых мелкий радикальном другой и транснациональной «силовой» на полуобособленных компании коммутантов (фирм, осуществляющих 2. означает ее переспециализацию на фирмы-виолента нагибель бизнес для (фирмы, (фирму сработающуюстратегией, средний продукции). одной фирмы виолент (фирму, фирм-коммутантов; в этой ситуации и мировой рынок и -патиент специализирующейся(ТНК). выпуск действующую или на создании рынка удовлетворяющую в сфере крупного не вызывает никаких осложнений в рынка), которая берется разрабатывать деятельности других. уровнем освоенной удовлетворения местных филиала. образование на на первогопотребностей при индивидуализированном подходе к преобразовании немнем специфические потребности). стандартного бизнеса, характеризующуюся высоким существующие старых сегментов клиентам на базе использования продукции). новую технику. технологии, массовым выпуском достижений фирм-виолентов).

Циклы выпуска сменяющих друга продуктов А В С Выпуск продукции Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл Время t 1 t 2 t 3 Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, С А вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и В нарождающемуся (перспективному). А а) В б) В С в)

Научно-техническая политика и ЖЦП Оптимизация научно-технической политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друга (и конкурирующих между собой) поколений продукта/техники. Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов Метод терминологического и лексического Метод определения характеристик Метод патентов-аналогов Метод структурно-морфологического анализа Метод показателей публикационной активности анализа Терминологический анализ базируется на предположении, что при использовании Он основывается на том, что каждая исследователями идей изсдругих областей Его специфика связана том, что набором Его суть заключается в тем, что поток техническая система описывается фирмы знаний рубежом только те патентуют заведет себя как система, документов происходит смена идеи, Он предназначен для меру научнопоказателей, которые в выявления терминологического аппарата. развитию; с которые имеют практическую. Этообласти, подчиняясь циклическому значимость, внутреннего состава предметной связано технического прогресса совершенствуются, крупными выявляя направления, в которых отслеживая эти циклы, можно определить, поэтому, структурнымипринципиально фиксации появления сдвигами, которые что отражается в документах. Изучая первоначальнопатентов-аналогов растет на каком этапе характеристики показателей мощность не отслеживаются никакими новых разработок (идей, технических динамические жизненного цикла находится другими методами. Поэтому метод предметная область позволяет обоснованно быстрее, удается темвсамым устанавливать решений и т. п. ), систем, можно иной стране. технических что той или получить терминологического анализа позволяет направленность деятельности ведущих Метод дает возможность предлагать формировать стратегию НТП на четкое представление о тенденциях в выявить развитии производственного фирм в зарождение принципиальных корректные рекомендации по подотраслевом уровне. мировой и отечественной практике и инноваций на ранних этапах и формированию НТП на отраслевом уровне. потенциала. научных изысканиях. спрогнозировать направленность ожидаемых изменений.

Этапы подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских странисходной информации для принятия Общая последовательность подготовки о сближении систем классификации изобретений. Официально в по формированию научно-технической политики управленческих решений соответствии со Страстбургской конвенцией МКИ называется Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяется морфологической и в России. разработка в настоящее время 1 Укрупненная система МПК состоит из восьми разделов, 118 классов и 617 классификации предметной области подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латинского алфавита: 2 разработка рубрикатора предметной области А — удовлетворение жизненных потребностей человека; В — различные технологические процессы; С — химия и металлургия; поиск исходной информации 3 D — текстиль, бумага; Е — строительство, горное дело; анализ полученных результатов 4 F — механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы; G — физика; определение рекомендаций по формированию 5 Н — электричество. научно-технической политики

Матрица «товары/рынки» (выбор портфельной стратегии) В зависимости от положения предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четырех стратегий либо на их сочетание Товар Освоенный товар Новый товар Освоенный рынок Стратегия проникновения на рынок Стратегия развития товара Новый рынок Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации Рынок

Трехуровневый процесс стратегического правления предприятием Стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на последующих — условия достижения поставленных целей. Разработка стратегии развития предприятия Определение общего направления развития предприятия Разработка конкурентной стратегии предприятия Определение условий конкурентного преимущества Разработка функциональных стратегий предприятия Определение направлений деятельности функциональных подразделений

Инновационная составляющая механизма стратегического управления На первом уровне, в товарно-рыночной стратегии, на первый взгляд, инновационная составляющая проявляется только при выборе стратегии развития товара или стратегии диверсификации, поскольку они предполагают разработку и освоение продукт-инноваций. Вместе с тем уже известные, традиционные товары могут производиться с использованием новых технологий. Это позволяет расширить матрицу «товары/рынки» , которая была рассмотрена выше. Товар Освоенные товары производимые по традиционной технологии Освоенные товары производимые по новой технологии Новые товары производимые по новой технологии Освоенный рынок Стратегия проникновения на рынок Стратегия совершенствования товара Стратегия развития товара Новый рынок Стратегия развития рынка Стратегия создания новых сегментов рынка Стратегия Диверсификации Рынок

Инновационная составляющая механизма стратегического управления На третьем уровне вырабатывается стратегия деятельности функциональных На втором при осуществлении конкурентных стратегий реализуются подразделений, в том числе стратегические решения. Как правило, они имеют конкретные инновационные научно-технических. Это касается определения направлений работы научно-технических подразделений и зависит от точечный характер или направлены на выравнивание технического уровня инновационного. В потенциала предприятия. Основными стратегическими производства. первом случае инновационные решения принимаются в решениями могут быть следующие: отношение отдельных стадий основного производства с целью повышения • производительности труда, инновационных проектов; самостоятельная разработка снижения затрат. Недостаток такого подхода • заключается патентов, лицензий; технологического развития отдельных приобретение в неравномерности • подразделений предприятия. Во втором случае инновационные решения заключение договоров с научно-техническими организациями по разработке инновационных проектов. направлены на ликвидацию узких мест и призваны «подтянуть» технический уровень вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств до уровня основного производства. на всех уровнях стратегического управления одной из Таким образом, основных выступает инновационная составляющая. Это означает, что инновационный менеджмент на современном уровне развития экономики превращается в ведущий элемент стратегического управления.

Благоприятная Низкая Рыночная позиция Высокая Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной и технологической позиций Приобретение другой Организацией Рационализация Стратегия следования за лидером Интенсивные НИОКР технологические лидерство ? Поиск выгодных сфер приложения технологии Ликвидация бизнеса Рационализация Низкая Благоприятная Технологическая позиция Организация «Рискового проекта» Высокая

Бостонская матрица выбора стратегий в зависимости от доли рынка и темпов роста отрасли Темп роста отрасли Доля рынка Высокая Низкая ЗВЕЗДА (Стратегия роста) ЗНАКИ ВОПРОСА (Дальнейший выбор стратегии) ДОЙНАЯ КОРОВА (Стратегия ограниченного роста) ГОЛОДНАЯ СОБАКА (Стратегия диверсификации) Высокий Низкий

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт/рынок Показа Продукция выпускаемая в настоящее время, % Новая продукция, связанная с выпускаемой, % Совершенно новая продукция, % 90 60 30 Новый рынок, связанный с имеющимся 60 40 20 Совершенно новый рынок 30 20 10 тель Имеющийся рынок

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора 1 2 3 4 Риск Знание прошлых стратегий и результатов их применений Фактор времени Реакция владельцев Нередко хорошие идеи терпели неудачу, потомукомпании, но что Стратегический планфирме более успешно разрабатывать Это позволит разрабатывается менеджерами были предложены к осуществлению в неподходящий Какой уровень риска фирма считает приемлемым часто владельцы могут оказывать силовое давление на его новые стратегии. момент. для каждого из принимаемых решений. изменение.

Основные субъекты рыночных отношений Поставщики, обеспечивая производителя ресурсами, одновременно являются и источником инновационных идей и ставят инновационные возможности производителя в зависимость от своей инновативности. Университеты, научные лаборатории и другие научные организации являются источником научно-технических знаний и инкубатором ценных специалистов как для самих фирм производителей, так и для остальных рыночных субъектов. Любая фирма, будучи субъектом рыночных отношений, взаимодействует с другими субъектами микросреды Конкуренты также заинтересованы в эффективности инновационной деятельности и соответственно претендуют на те же источники инновативности. Потребители, будучи конечными пользователями продукта, одновременно представляют ценный источник инновационных идей для производителя.

Стратегии взаимоотношений с поставщиками При выработке стратегии взаимоотношений с поставщиками фирма-производитель обычно преследует следующие цели: v снижение степени зависимости от поставщика; v обеспечение быстрого своевременного доступа к продуктовым инновациям поставщика; v получение гарантии высокого качества поставляемого сырья и оборудования. Взаимодействие фирмы-производителя с поставщиками должно осуществляться на основе следующих стратегических решений: Ш создание сети поставщиков; Ш переход на отраслевые стандарты компонентов и оборудования; Шмаксимальное использование компетенции поставщиков в инновационной области; Ш построение вертикальных систем интеграции с поставщиками.

Стратегии взаимоотношений с потребителями Производитель заинтересован не только в наиболее полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей. Для достижения поставленных задач фирма должна четко спланировать стратегии взаимоотношений с потребителями. Во-первых, необходимо обеспечить обратную связь с покупателем путем создания потребительских центров, сервисных центров, проведения опросов и т. д. Во-вторых, принципиально важным моментом является создание заинтересованности потребителя в новом товаре еще на стадии его разработки, привлекая потенциального потребителя к процессу создания и тестирования нового продукта.

Стратегии взаимоотношений с научными организациями Для обеспечения оптимального трансфера технологий фирма-производитель должна установить стратегии взаимоотношений с научными организациями. Взаимодействие фирмы-производителя с ними должно осуществляться на основе следующих стратегических решений: v заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, v предоставление производственного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, v предоставление рабочих мест для молодых специалистов, v финансирование венчурных университетских фондов.

Стратегии взаимоотношений с конкурентами В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующих инновационных конкурентных стратегий: «блокирования» , «опережения» и «кооперации» Стратегии «блокирования» Стратегия «кооперации» Стратегия «опережения» Компания стимулирует быть конкурентов на новый рынок. выпустила Данная стратегия может выходиспользована, когда компания уже. Существует несколько рациональных новый товар на рынокпричин выбора компанией-новаторомполучения и стремится продлить период подобной стратегии. максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на Стратегия «опережения» Первая причина, состоит предполагает планирование способами. данный рынок. Ограничить доступ конкурентамустановить инновационной в желании можно двумя определенный деятельности использование на каждой стадии на использование новой технологический стандарт. Распространяя лицензии создания нового товара Первый — это на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь и закрытие технологии, технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов, возможность уникальной новатор активизирует инновационную активность других фирм. разрабатывать информации. Вторая к даннойкроется в намерении новую продукцию быстрее встречный доступа причина и выводить на рынокувеличить так называемыйконкурентов. спрос, - в ситуации, когда стимулом к повышению новой на новую Второй который являетсядругие фирмы также обладают спроса технологией продукцию. Достаточно часто фирмы-новаторы компания-новатор и имеют аналогичные возможности, вынуждены лицензировать может свои изобретения о будущем снижении цен на свою продукцию в случае сигнализировать для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. появления товаров-аналогов.

Взаимосвязь конкурентных инновационных стратегий Если рассматривать инновационную деятельность в динамике, то наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации описанных выше стратегий. Выбор комбинации инновационных конкурентных стратегий зависит от следующих показателей: v типа инновации; v этапа создания нового продукта; v целей инновационной деятельности; v рыночных возможностей компании; v особенностей отрасли, в которой функционирует фирма; v важности временного фактора.