1 УПРАВЛЯЙ КОМАНДОЙ СТИЛЬНО Ведущий Соколова Анастасия канд

1 УПРАВЛЯЙ КОМАНДОЙ СТИЛЬНО Ведущий: Соколова Анастасия, канд. психол. наук

Ситуационное лидерство 2 Ситуационное лидерство (руководство) – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Теорию ситуационного лидерства в 1960 году разработали и описали в своей книге «Менеджмент организационного поведения» американские исследователи Пол Херси и Кен Бланшар.

Тест на определение ведущего стиля 3 Цель данного теста – оценить ваше поведение как руководителя. Эта информация поможет понять Ваши сильные стороны и области для развития Ваших лидерских качеств. Инструкция Предположим, что Вы действуете в каждой из двенадцати описанных ниже ситуаций как руководитель. Для каждой ситуации предлагается четыре варианта действий, из которых Вам необходимо выбрать один. Внимательно прочтите каждый вариант. Подумайте, как бы Вы поступили в данной ситуации. Отметьте выбранный Вами вариант – обведите кружком соответствующую букву (А, В, С или D). Вы можете выбрать только один ответ. Выберите ответ для каждой ситуации. Нельзя пропускать ни одну из них. Не задумывайтесь слишком долго и отмечайте первый выбор, который показался Вам самым верным. Как правило, он наиболее точен. Примечание: Выбирайте ответ, соответствующий тому, что Вы сделали бы в данной ситуации, а не что должны были бы сделать. Задача в том, чтобы определить, как Вы обычно поступаете, а не получить правильные ответы. Если среди вариантов нет ответа, который точно описывал бы Ваше поведение в данной ситуации, выбирайте тот, который обладает наибольшим сходством.

Вопрос 1 4 В Вашем подразделении проводится инвентаризация. Каждый сотрудник проводит инвентаризацию на своем рабочем участке, а Елена должна обобщить результаты. Все сотрудники уже сдали Елене результаты инвентаризации, только Иван не предоставляет их. В последнее время он вообще явно теряет интерес к работе: постоянно отсутствует на рабочем месте, растягивает перерывы, уклоняется от совещаний. На просьбу Елены поторопиться со сдачей результатов инвентаризации Иван резко отвечает, что у него полно своих обязанностей, и он не будет отвлекаться на всякую ерунду. Вы – руководитель Елены и Ивана. Ваши действия? А. Установил бы Ивану жесткое расписание работы и проследил бы за его выполнением. В. Побудил бы Ивана самого сформулировать, что он может сделать для разрешения этой ситуации. С. Обсудил бы с Иваном сложившуюся ситуацию, а затем сказал бы, какие действия от него ожидаются. D. Не вмешивался бы: дал Елене и Ивану возможность самим разрешить эту ситуацию.

Вопрос 2 5 Вы – руководитель небольшой рабочей группы. Группа провела исследование и получила результаты, которые теперь необходимо внедрить в практику. Члены группы хотели бы оперативно начать внедрение, но не знают, с чего начать: они дискутируют между собой, но прийти к соглашению не могут. Вы – руководитель группы. Ваши действия? А. Еще раз обсудил бы ситуацию с группой и наметил приоритетные действия. В. Позволил бы группе самой выработать план внедрения. С. Принял бы участие в обсуждении, но не направлял его. D. Принял бы решение о приоритетных действиях и направил группу по выбранному пути.

Вопрос 3 6 Денис недавно стал руководителем подразделения. На предыдущей позиции он успешно справлялся с задачей массового сокращения персонала. Сейчас ему предстоит продолжить сокращения в своем отделе. Один из сотрудников, которого предстоит сократить, - друг Дениса с давних пор. Денис очень расстроен необходимостью предстоящего разговора со своим другом. Он пришел к Вам со своим беспокойством. Вы – руководитель Дениса. Ваши действия? А. Обсудил бы с Денисом ситуацию и убедил его воспользоваться определенным планом. В. Предоставил бы Денису самому решить эту проблему. С. Пошагово рассказал бы Денису, что ему необходимо сделать для решения проблемы. D. Выслушал бы Дениса и помог ему справиться со своим беспокойством.

Вопрос 4 7 Вероника – одна из старейших и лучших сотрудников в подразделении. Поручая ей работу, Вы можете быть абсолютно спокойны за сроки и качество исполнения. Сегодня Вы обнаружили, что Вероника не предоставила Вам вовремя порученный ей отчет. Вы были неприятно поражены. На Ваш вопрос об отчете Вероника ответила, что закрутилась и забыла отдать отчет Вам. Вы – руководитель Вероники. Ваши действия? А. Спросил бы Веронику, как в будущем можно избежать нарушения сроков. В. Указал бы Веронике на недопустимость подобной забывчивости и объяснил бы ей, как избежать подобных ситуаций в будущем. С. Попросил бы принести отчет и перешел бы к обсуждению следующего вопроса. D. Обсудил бы с ней важность своевременного предоставления отчетов и мер по избеганию подобных ситуаций в будущем.

Вопрос 5 8 Мария недавно пришла на работу в вашу компанию после окончания института. Она быстро учится методам работы и уже хорошо справляется с порученными ей обязанностями. Вы собираетесь поручить ей дополнительные обязанности. Мария сомневается, что она справится с новыми задачами. Она говорит, что даже толком не представляет, что нужно делать. Мария предлагает поручить новые обязанности другому сотруднику, ссылаясь на свой незначительный опыт работы. Вы – руководитель Марии. Ваши действия? А. Поставил бы перед ней задачу и подождал бы, пока Мария приобретет уверенность в себе в ходе ее выполнения. В. Разъяснил бы ей важность нового поручения и помог начать его выполнение. С. Рассказал бы, в чем суть нового поручения, и показал бы шаг за шагом, как его выполнить. D. Обсудил бы с ней ее опасения и ободрил бы ее.

Вопрос 6 9 Николай первый раз делает презентацию перед потенциальными потребителями. Перед началом презентации он уверял Вас, что хорошо подготовился и успешно справится с задачей. Вы планировали присутствовать на презентации, но не смогли. Вы знаете, что презентация прошла неудачно, слушатели скучали. Николай говорит, что он приложил все свои силы и не понимает, почему презентация не удалась. Ему предстоит через неделю еще раз проводить презентацию для другой группы потенциальных потребителей. Он уверяет Вас, что уж на этот раз все пройдет очень хорошо. Вы – руководитель Николая. Ваши действия? А. Поддержал бы Николая: сказал бы, что в следующий раз презентация пройдет лучше. В. Дал бы Николаю конкретные инструкции, как сделать следующую презентацию лучше. С. Не вмешивался бы и позволил Николаю самостоятельно подготовить следующую презентацию. D. Поддержал бы оптимизм Николая и выделил бы для него ключевые моменты следующей презентации.

Вопрос 7 10 Алексей делает очень хорошие презентации для клиентов компании. Вы собираетесь поручить ему сделать презентацию о работе всей компании на ежегодном отраслевом съезде. Содержательно презентация будет незначительно отличаться от его обычных презентаций. Алексей беспокоится, что не справится с такой важной задачей. Вы – руководитель Алексея. Ваши действия? А. Объяснил бы, какие сложности могут возникнуть, и как их преодолеть. В. Выслушал бы опасения Алексея и поддержал его. С. Объяснил бы Алексею значимость этой презентации и наметил ключевые моменты, которые необходимо в ней отразить. D. Предоставил бы Андрею возможность самостоятельно работать над презентацией.

Вопрос 8 11 Владимир руководит проектом внедрения новых стандартов внутри компании. Он докладывает Вам о ходе проекта. Он отмечает, что новые стандарты уже внедрены во всех подразделениях, кроме одного. Владимир объясняет, какие сложности задерживают внедрение стандартов в этом подразделении, и говорит, какие действия он собирается предпринять для преодоления этих сложностей. Владимир уверен в своей способности справляться с ситуацией. В целом Вы довольны ходом проекта. Вы – руководитель Владимира. Ваши действия? А. Предоставил бы ему возможность управлять ситуацией. В. Поддержал бы усилия Владимира и определил бы для него основные направления работы. С. Конкретно указал бы Владимиру, как справляться с ситуацией. D. Поддержал бы усилия Владимира по преодолению сложностей.

Вопрос 9 12 Лера – сотрудник административного отдела, работала с входящими звонками клиентов. Теперь она будет заниматься заполнением документов при работе с поставщиками. Опытная коллега наскоро рассказала ей, что делать, но на более подробные объяснения времени не было. Лера с самого начала не очень хотела заниматься этой работой. Лера допускает ошибки в заполнении документов, поставщики жалуются на нее, сама Лера очень расстроена. Вы – руководитель Леры. Ваши действия? А. Дал бы Лере возможность научиться самой методом проб и ошибок. В. Поддержал бы Леру, объяснил важность работы с поставщиками, а затем объяснил, как заполнять документы. С. Шаг за шагом проинструктировал бы Леру, как заполнять документы. D. Спросил бы Леру, как она сама думает, как можно улучшить ее работу.

Вопрос 10 13 Наталья – одна из лучших бухгалтеров в компании. В связи с изменениями ей предстоит предоставлять финансовую отчетность в новом стандарте. Наталья в целом очень позитивно воспринимает изменения, происходящие в компании, уверена, что справится с новой англоязычной компьютерной формой отчетности. Однако, Вы знаете, что Наталья не очень хорошо владеет английским языком и может испытывать трудности при работе со сложным программным обеспечением. Вы – руководитель Натальи. Ваши действия? А. Продемонстрировал бы Наталье свою уверенность в ее способности освоить новые области. В. Обучил бы сам или организовал обучение Натальи всем необходимым навыкам. С. Предоставил бы Наталье возможность самой продолжать работу. D. Поддержал бы позитивный настрой Натальи и организовал бы ее обучение недостающим навыкам.

Вопрос 11 14 Павел уже 8 лет работает менеджером по продажам. До сих пор он показывал отличные результаты. В последнее время Вы замечали, что результативность Павла стала падать, а его скептическое отношение к работе плохо влияет на других сотрудников. В компании недавно прошла реорганизация, и несколько должностей менеджеров были упразднены. Павел претендовал на менеджерскую позицию, а после реорганизации эта возможность отодвинулась. Вы – руководитель. Ваши действия? А. Уточник бы у Павла его задачи и более внимательно наблюдал за его работой. В. Предложил бы Павлу обсудить его идеи по изменению сложившейся ситуации. С. Разъяснил бы Павлу последствия его действий, выработал план выхода из кризиса и убедил бы его в необходимости следования этому плану. D. Дал бы дополнительное время для решения его проблем.

Вопрос 12 15 Андрей обладает очень хорошими навыками взаимодействия с людьми. За время своей работы он успешно разрешал все возникавшие сложные ситуации с клиентами и помогал коллегам в улаживании конфликтов. Сейчас возникла экстраординарная, очень сложная ситуация с ключевым клиентом вашей компании. Генеральный директор компании взял под личный контроль ситуацию с этим клиентом. Вы понимаете, что расторжения или даже охлаждения отношений с этим клиентом допустить ни в коем случае нельзя. Андрей предложил свою помощь в урегулировании этого вопроса. Андрей уверен, что он сможет договориться и разрешить конфликт. Вы – руководитель Андрея. Ваши действия? А. Еще раз объяснил бы Андрею важность сохранения отношений с этим клиентом, а потом наметил возможные пути разрешения конфликта. В. Предоставил бы Андрею возможность самостоятельно исправить ситуацию. С. Дал бы Андрею подробные указания, что именно надо предпринять. D. Выслушал бы предложения Андрея по разрешению конфликта, а затем оказал бы ему моральную поддержку.

Результаты теста 16

Результаты теста 17

Результаты теста 18 Каждому варианту соответствует числовое значение: 0, 1, 2, 3. Рассмотрим в качестве примера ситуацию 1. Если Вы посмотрите в Таблицу 1, то увидите, что уровень готовности в этой ситуации соответствует R 1. В Таблице 2 ответ А отражает наибольшую вероятность совпадения и получает значение 3. Ответ С допустим для ситуации R 1, он получает значение 2. Стиль руководства, описанный в ответе В, нежелателен для успешного воздействия, его значение 1. При ответе D вероятность успешного влияния минимальна, поэтому значение равно нулю. В таблице 12 ситуаций. Максимально допустимое значение – 36, но получение такого результата маловероятно. Результат 30 -36 баллов означает высокую степень соответствия уровню готовности. Результат 24 -29 баллов обычно получают руководители, чьи стили хорошо подходят к двум уровням готовности. Такие руководители либо не определяют некоторые уровни готовности, либо не используют некоторые стили. Существует еще одна возможность: многие из нас выбирают стиль руководства основываясь только на оценке задания, упуская при этом оценку готовности подчиненного. Результат 0 -23 получают руководители, применяющие ограниченное число стратегий влияния. Такой принцип хорошо срабатывает, если они имеют дело с ограниченным числом уровней готовности. Такой результат может также означать, что руководитель пробует различные стили руководства, надеясь найти тот, который будет работать, но при этом не обращает внимания на готовность подчиненного.

Стили лидерства 19 Руководство через конкретные Ориентация на указания – вы задачу: жестко ставите высокая. цели, даете директивконкретные Ориентация на задачи и следите ный стиль за низкая. людей: их выполнением. S 1: Руководство через «продажу идей» . Ориентация на Вы как задачу: руководитель высокая. продолжаете наставнидавать указания, ческий следите за на Ориентация стиль выполнением людей: заданий, добавляя привысокая. этом элемент обоснования. S 2: Руководство через Ориентация на делегирование. задачу: низкая. Вы передаете сотрудникам делагируправо принимать Ориентация на ющий и решения людей: низкая. стиль ответственность за их выполнение. Руководство через S 4: участие в организации Ориентация на рабочего процесса. Лидер задачу: низкая. поддерживает подчиненных, вающийв Ориентация на участвует стиль принятии решений и людей: помогает, но в высокая. основном решения принимают сотрудники. S 3:

Стили лидерства 20

Уровни развития сотрудников 21 Профессионализм: только базовые знания и навыки. не способен, Мотивация: высокая, но настроен много энтузиазма. D 1: Профессионализм: есть определенные знания и навыки. не способен, D 2: не настроен Мотивация: низкая. Профессионализм: мастерский уровень развития навыков. D 4: способен и настроен Мотивация: высокая. Профессионализм: много профессиональных знаний и навыков. способен, но. Энтузиазм к Мотивация: работе периодически не настроен возникает, но быстро падает. D 3:

Ситуационное руководство 22

D 1 - S 1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы 23 Для сотрудника уровня D 1 ( «Не способен, но настроен» ) четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства (S 1).

D 2 - S 2: не мотивирован, не непрофессионален – нужно наставничество 24 Сотруднику уровня D 2 ( «Не способен и не настроен» ) нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (S 2). Тогда велика вероятность, что он приобретет знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит – в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче.

D 3 - S 3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка 25 Сотрудник уровня D 3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (S 3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

D 4 - S 4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование 26 Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня D 4 ( «Способен и настроен» ) может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование (S 4).

27 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!